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内容提要：一家商业银行的发展，无论是外部的改革要求，还是自身战略转型的要求，必须坚持科学的发展观和正确政绩观。文章回顾了南京分行近年来改革与发展的历程，从指导思想到战略措施，条分缕析，为分行经营者提供了有益的借鉴和参考。
关键词：银行 经营管理 指导思想
中图分类号：830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2006)02-0039-02
作为交通银行系统内的一家优势分行，南京分行按照总行要求，在总行各有关部门的支持协助下，稳步发展传统业务，大力发展各类新兴业务，各项业务取得了喜人的成果。与此同时，南京分行积极承担和参与全行的各项重大改革项目，为交通银行推进各项改革措施、促进整体业务的持续健康快速发展做出了分行应作的贡献。
一、树立分行业务发展的正确指导思想
近年来，南京分行全面落实科学发展观，努力树立正确政绩观，不折不扣地践行总行战略转型要求，以此具体指导南京分行的业务发展，在各项业务较快发展同时，十分重视并较好地控制业务风险。
交通银行发展到今天，无论是外部金融改革发展的形势，还是自身战略转型的要求，客观上必须坚持科学发展观和正确政绩观。具体到实际工作中，就是要用“三个代表”重要思想指导全行中心工作，就是要体现在三种能力上，即提升全行业务发展能力、增强管理控制能力、加大基层执行能力，做到效益、质量、规模协调发展，与当地经济金融发展保持同步。
几年来，作为处于经济发达省份的南京分行，在总行党委的正确领导下，旗帜鲜明地提出“两个不低于，一个盯住”的发展目标，即“不低于南京市同业平均发展速度、不降低现有市场份额、盯住系统内先进行。”南京分行近几年在当地同业市场一直占有较高的市场份额，产生了较好的效益。2005年总行对省分行组织机构调整之后，南京分行主要采取了五项措施：一是加强对各省辖属分行的管理与监督，逐步形成紧密型管理，一体化经营新局面。以加强条线管理为着力点，充分利用全省统一信息平台，加强公司、私金、国际三大前台业务的全省联动；二是坚持加快发展，明确营销方向，突出业务重点，着力提升业务发展能力。充分利用南京省会城市的优势，帮助各省辖分行从源头加强营销，联动协作，共享资源；三是加快完善扁平化管理体制，理顺经营机制，切实增强分行对基层营业网点经营管理的控制能力；四是加强风险管理，强化内部控制，完善制度建设，切实加大基层合规运作的执行能力。主要加强基层营业网点干部配备、柜面操作、会计结算、授信授权、稽核监察、三防一保等重点工作；五是用以人为本的管理思想奠定核心竞争力基础。健全良好的员工激励与约束机制，形成公开、平等、竞争、和谐，人尽其才、才尽其用的良好工作氛围。
二、加快新兴和中间业务发展，全面推进业务发展的战略转型
南京分行在努力发展传统的机构存贷款业务的同时，十分注重并大力发展中间业务、私人金融业务和国际业务等新兴业务，特别是去年在承销交银—施罗德基金管理公司发行的股票基金方面取得了骄人的业绩，在全系统中位列承销金额第一名。
加快战略转型是新一届总行党委根据自身发展要求和适应外部环境变化所确定的一个根本性发展战略。南京分行多年来坚持以思想解放为先导，在创新思路、创新体制、创新办法上下功夫，坚持以改革创新精神，走开拓发展之路，以大力发展新兴业务为着力点，在南京金融同业中开创出许多第一，如第一个设立自助银行、第一个开办个人外汇买卖、第一个成立个人贷款中心、第一个开通24小时客户服务中心、第一个代销开放式基金、第一个实行全员竞聘上岗、第一个实行综合柜员制等。
总行提出全行业务实行战略转型后，我行在公司业务、私金业务、国际业务和电子银行业务中全面瞄准新热点，寻求新市场，开拓新业务，全面出击，力求取得较快发展。例如在对公业务中实行全省联动、成为省市财政集中支付银行、代发公务员工资、筛选分行级大客户，由行长室成员率队营销等，尤其是抓住战略机遇，率先开办企业年金业务。2005年11月4日，江苏外贸系统知名企业江苏省海外企业集团等三家公司成为江苏省首批按企业年金信托模式运作员工养老保障计划的企业，我行成为其基金帐户管理人、托管人；在对私业务中提出以打造精锐部队、推出精良产品、提供精湛服务、建设精品网点、发展精高客户为主要内容的私金发展“五精”战略，大力拓展VIP客户，开展各种增值和附加服务，在全市设立30余个理财中心和低柜服务区等，针对VIP客户的“得利宝”、开放式基金、个人贷款、外汇买卖等业务发展良好。
三、按照“四个坚持”的管理原则，提升分行内部的规范化和科学化管理水平
南京分行在经营管理方面强调“四个坚持”的管理原则。所谓“四个坚持”就是坚持以科学的发展观统领全局；坚持以发展为主旋律，推动全行各项工作的开展；坚持以发展取得的成果，解决消化历史遗留问题和员工工作生活问题；坚持以发展的实际业绩，作为判别干部工作优劣和决定干部职务升降的标准。
正是通过这“四个坚持”的管理原则，使我们正确处理好了加快业务发展与解决历史遗留问题的关系。2000年我们这一届班子开始工作时，南京分行存在的主要历史遗留问题是负债结构、客户结构、干部结构、网点结构、员工结构等不合理，经过几年的努力，这些问题得到较好的解决；正确处理了改革与发展的关系。
通过深化经营管理体制改革、综合业务考核机制改革、扁平化管理改革，以及今年的全省紧密型管理一体化经营改革等，推动了各项业务发展；正确处理好了业务指导与带头营销的关系。在营销中突出对政府综合经济部门、大集团客户、大证券机构、外资企业客户的营销力度，使客户结构得到调整；正确处理好了加强管理与员工队伍建设的关系。强化内控机制建设和员工队伍建设，推进企业文化建设新发展，建立起规范化服务管理考核与“三位一体”经济处罚管理考核两大体系，使业务合规运作、服务文明规范、绩效稳步上升，主要业务指标基本上翻了一番。
四、勇于承担系统内改革重任，争当改革先锋
近年来，南京分行在分行不增加人员和经费的条件下，积极参与并勇于承担系统内具有很强挑战性的重要改革项目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系统内起到了改革与发展“排头兵”作用，做到推进业务发展和承担改革任务两者之间的“两不误，两促进”。
我行始终认为改革将会促进业务发展，而业务发展又能将改革引向深化，也就是“两不误、两促进”。例如，在管理方面，2000年我们率先进行人事制度和用工制度改革，改革干部管理体制，解决用人机制问题。在全国交行系统率先实行干部任期目标责任制和“组阁制”，即对处级中层干部除部门一把手由分行党委选聘或竞聘外，副职由一把手提名，组织部门考察，分行党委任命，实行“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”，对科级干部实行一年一聘，员工竞争上岗，双向选择。同时规范劳务用工制度，将全部用工统一纳入社会人才市场，实行租赁制。几年下来，这一改革成效明显，形成了一支精神昂扬向上、业务水平精湛、能打敢打硬仗的干部员工队伍。再如，在业务发展中，我们率先在南京地区设立自助银行服务区。当时南京金融界对此褒贬不一，行内也有许多同志持怀疑态度，认为自助银行投入较大，能否盈利尚在可否之间。但经过充分调研，我们认为这是银行业发展的方向，尤其是私人金融业，如不在前期占领市场，等这块市场成熟后再想进去就难了。所以南京分行在短期内连续拓展自助银行，现在已达54家，同时还有150余台自助设备，在南京市规模最大，效益也是明显的，太平洋卡的交易量已占南京市银行卡的17%。
五、加强思想建设和党建工作，为业务健康快速发展保驾护航
经过一年多的实践，我们发现扁平化管理存在一些亟需解决的矛盾，如营业网点与公司业务部在授信业务和结算服务上‘两张皮’的问题；营业网点的市场定位，优化整合网点资源，各业务条线联动营销的问题；基层网点负责人素质与柜面服务水平提高的问题等，这些都有待于在长期的实践中不断磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革来说，我们已经走过了最困难的时期。
南京分行在开展第二批先进性教育活动中，确定了“加快完善扁平化管理体制步伐，加强基层党组织建设”的分行先进性教育活动主题，使我们找到了自身的弱点、听到了群众的呼声；明确了努力方向、融洽了干群关系、振奋了工作情绪、促进了业务发展，对加快完善扁平化管理体制步伐，提高党员干部素质起到很大的促进作用。
六、加强领导班子建设，努力弘扬交通银行的企业文化
根据总行的统一部署，南京分行从2005年初在全辖各级领导班子中开展以加强思想政治建设为主要内容的创建“四好”领导班子活动，制订详细的实施方案，牢固树立和落实科学发展观，紧密结合交通银行实施战略转型的实际，以理论建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础、制度建设为保证，努力把分行领导班子建设成政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”坚强领导集体，为把交通银行建成一流现代金融企业做出贡献。
一个基层行、一个基层网点要持续健康发展，就必须建设一支充满活力与生机的，特别能战斗的员工队伍，而建立这支队伍，带好这个队伍的关键是主要负责人。在推进企业文化建设上，领导干部要做好三件事。一是创造一个好的氛围。氛围是什么，其实就是文化修养问题，许多人的修养集中在一起，就是一个文化氛围。而在一群人的修养中，领导干部的修养最重要。因此在工作中要求我们每位领导同志要爱护自己的员工，关心他们的学习生活，解决他们的困难疾苦，形成祥和互助，奋发向上的工作氛围。二是坚持一个好的管理。即严格管理，严格要求。金融行业是高风险行业，在日常工作中必须坚持依法经营，合规经营，不能因顾及面子或习以为常等任何原因而放松管理。三是形成一个好的机制。即奖勤罚懒，要注意用激励机制调动每位员工的工作积极性。激励机制要触及到每一位员工，要让每一位员工知道，改革就是要为每个人搭建一个能发挥自己最大才能的舞台。
作者简介：康定选，交通银行南京分行党委书记、行长。
关键词：银行 经营管理 指导思想
中图分类号：830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2006)02-0039-02
作为交通银行系统内的一家优势分行，南京分行按照总行要求，在总行各有关部门的支持协助下，稳步发展传统业务，大力发展各类新兴业务，各项业务取得了喜人的成果。与此同时，南京分行积极承担和参与全行的各项重大改革项目，为交通银行推进各项改革措施、促进整体业务的持续健康快速发展做出了分行应作的贡献。
一、树立分行业务发展的正确指导思想
近年来，南京分行全面落实科学发展观，努力树立正确政绩观，不折不扣地践行总行战略转型要求，以此具体指导南京分行的业务发展，在各项业务较快发展同时，十分重视并较好地控制业务风险。
交通银行发展到今天，无论是外部金融改革发展的形势，还是自身战略转型的要求，客观上必须坚持科学发展观和正确政绩观。具体到实际工作中，就是要用“三个代表”重要思想指导全行中心工作，就是要体现在三种能力上，即提升全行业务发展能力、增强管理控制能力、加大基层执行能力，做到效益、质量、规模协调发展，与当地经济金融发展保持同步。
几年来，作为处于经济发达省份的南京分行，在总行党委的正确领导下，旗帜鲜明地提出“两个不低于，一个盯住”的发展目标，即“不低于南京市同业平均发展速度、不降低现有市场份额、盯住系统内先进行。”南京分行近几年在当地同业市场一直占有较高的市场份额，产生了较好的效益。2005年总行对省分行组织机构调整之后，南京分行主要采取了五项措施：一是加强对各省辖属分行的管理与监督，逐步形成紧密型管理，一体化经营新局面。以加强条线管理为着力点，充分利用全省统一信息平台，加强公司、私金、国际三大前台业务的全省联动；二是坚持加快发展，明确营销方向，突出业务重点，着力提升业务发展能力。充分利用南京省会城市的优势，帮助各省辖分行从源头加强营销，联动协作，共享资源；三是加快完善扁平化管理体制，理顺经营机制，切实增强分行对基层营业网点经营管理的控制能力；四是加强风险管理，强化内部控制，完善制度建设，切实加大基层合规运作的执行能力。主要加强基层营业网点干部配备、柜面操作、会计结算、授信授权、稽核监察、三防一保等重点工作；五是用以人为本的管理思想奠定核心竞争力基础。健全良好的员工激励与约束机制，形成公开、平等、竞争、和谐，人尽其才、才尽其用的良好工作氛围。
二、加快新兴和中间业务发展，全面推进业务发展的战略转型
南京分行在努力发展传统的机构存贷款业务的同时，十分注重并大力发展中间业务、私人金融业务和国际业务等新兴业务，特别是去年在承销交银—施罗德基金管理公司发行的股票基金方面取得了骄人的业绩，在全系统中位列承销金额第一名。
加快战略转型是新一届总行党委根据自身发展要求和适应外部环境变化所确定的一个根本性发展战略。南京分行多年来坚持以思想解放为先导，在创新思路、创新体制、创新办法上下功夫，坚持以改革创新精神，走开拓发展之路，以大力发展新兴业务为着力点，在南京金融同业中开创出许多第一，如第一个设立自助银行、第一个开办个人外汇买卖、第一个成立个人贷款中心、第一个开通24小时客户服务中心、第一个代销开放式基金、第一个实行全员竞聘上岗、第一个实行综合柜员制等。
总行提出全行业务实行战略转型后，我行在公司业务、私金业务、国际业务和电子银行业务中全面瞄准新热点，寻求新市场，开拓新业务，全面出击，力求取得较快发展。例如在对公业务中实行全省联动、成为省市财政集中支付银行、代发公务员工资、筛选分行级大客户，由行长室成员率队营销等，尤其是抓住战略机遇，率先开办企业年金业务。2005年11月4日，江苏外贸系统知名企业江苏省海外企业集团等三家公司成为江苏省首批按企业年金信托模式运作员工养老保障计划的企业，我行成为其基金帐户管理人、托管人；在对私业务中提出以打造精锐部队、推出精良产品、提供精湛服务、建设精品网点、发展精高客户为主要内容的私金发展“五精”战略，大力拓展VIP客户，开展各种增值和附加服务，在全市设立30余个理财中心和低柜服务区等，针对VIP客户的“得利宝”、开放式基金、个人贷款、外汇买卖等业务发展良好。
三、按照“四个坚持”的管理原则，提升分行内部的规范化和科学化管理水平
南京分行在经营管理方面强调“四个坚持”的管理原则。所谓“四个坚持”就是坚持以科学的发展观统领全局；坚持以发展为主旋律，推动全行各项工作的开展；坚持以发展取得的成果，解决消化历史遗留问题和员工工作生活问题；坚持以发展的实际业绩，作为判别干部工作优劣和决定干部职务升降的标准。
正是通过这“四个坚持”的管理原则，使我们正确处理好了加快业务发展与解决历史遗留问题的关系。2000年我们这一届班子开始工作时，南京分行存在的主要历史遗留问题是负债结构、客户结构、干部结构、网点结构、员工结构等不合理，经过几年的努力，这些问题得到较好的解决；正确处理了改革与发展的关系。
通过深化经营管理体制改革、综合业务考核机制改革、扁平化管理改革，以及今年的全省紧密型管理一体化经营改革等，推动了各项业务发展；正确处理好了业务指导与带头营销的关系。在营销中突出对政府综合经济部门、大集团客户、大证券机构、外资企业客户的营销力度，使客户结构得到调整；正确处理好了加强管理与员工队伍建设的关系。强化内控机制建设和员工队伍建设，推进企业文化建设新发展，建立起规范化服务管理考核与“三位一体”经济处罚管理考核两大体系，使业务合规运作、服务文明规范、绩效稳步上升，主要业务指标基本上翻了一番。
四、勇于承担系统内改革重任，争当改革先锋
近年来，南京分行在分行不增加人员和经费的条件下，积极参与并勇于承担系统内具有很强挑战性的重要改革项目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系统内起到了改革与发展“排头兵”作用，做到推进业务发展和承担改革任务两者之间的“两不误，两促进”。
我行始终认为改革将会促进业务发展，而业务发展又能将改革引向深化，也就是“两不误、两促进”。例如，在管理方面，2000年我们率先进行人事制度和用工制度改革，改革干部管理体制，解决用人机制问题。在全国交行系统率先实行干部任期目标责任制和“组阁制”，即对处级中层干部除部门一把手由分行党委选聘或竞聘外，副职由一把手提名，组织部门考察，分行党委任命，实行“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”，对科级干部实行一年一聘，员工竞争上岗，双向选择。同时规范劳务用工制度，将全部用工统一纳入社会人才市场，实行租赁制。几年下来，这一改革成效明显，形成了一支精神昂扬向上、业务水平精湛、能打敢打硬仗的干部员工队伍。再如，在业务发展中，我们率先在南京地区设立自助银行服务区。当时南京金融界对此褒贬不一，行内也有许多同志持怀疑态度，认为自助银行投入较大，能否盈利尚在可否之间。但经过充分调研，我们认为这是银行业发展的方向，尤其是私人金融业，如不在前期占领市场，等这块市场成熟后再想进去就难了。所以南京分行在短期内连续拓展自助银行，现在已达54家，同时还有150余台自助设备，在南京市规模最大，效益也是明显的，太平洋卡的交易量已占南京市银行卡的17%。
五、加强思想建设和党建工作，为业务健康快速发展保驾护航
经过一年多的实践，我们发现扁平化管理存在一些亟需解决的矛盾，如营业网点与公司业务部在授信业务和结算服务上‘两张皮’的问题；营业网点的市场定位，优化整合网点资源，各业务条线联动营销的问题；基层网点负责人素质与柜面服务水平提高的问题等，这些都有待于在长期的实践中不断磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革来说，我们已经走过了最困难的时期。
南京分行在开展第二批先进性教育活动中，确定了“加快完善扁平化管理体制步伐，加强基层党组织建设”的分行先进性教育活动主题，使我们找到了自身的弱点、听到了群众的呼声；明确了努力方向、融洽了干群关系、振奋了工作情绪、促进了业务发展，对加快完善扁平化管理体制步伐，提高党员干部素质起到很大的促进作用。
六、加强领导班子建设，努力弘扬交通银行的企业文化
根据总行的统一部署，南京分行从2005年初在全辖各级领导班子中开展以加强思想政治建设为主要内容的创建“四好”领导班子活动，制订详细的实施方案，牢固树立和落实科学发展观，紧密结合交通银行实施战略转型的实际，以理论建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础、制度建设为保证，努力把分行领导班子建设成政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”坚强领导集体，为把交通银行建成一流现代金融企业做出贡献。
一个基层行、一个基层网点要持续健康发展，就必须建设一支充满活力与生机的，特别能战斗的员工队伍，而建立这支队伍，带好这个队伍的关键是主要负责人。在推进企业文化建设上，领导干部要做好三件事。一是创造一个好的氛围。氛围是什么，其实就是文化修养问题，许多人的修养集中在一起，就是一个文化氛围。而在一群人的修养中，领导干部的修养最重要。因此在工作中要求我们每位领导同志要爱护自己的员工，关心他们的学习生活，解决他们的困难疾苦，形成祥和互助，奋发向上的工作氛围。二是坚持一个好的管理。即严格管理，严格要求。金融行业是高风险行业，在日常工作中必须坚持依法经营，合规经营，不能因顾及面子或习以为常等任何原因而放松管理。三是形成一个好的机制。即奖勤罚懒，要注意用激励机制调动每位员工的工作积极性。激励机制要触及到每一位员工，要让每一位员工知道，改革就是要为每个人搭建一个能发挥自己最大才能的舞台。
作者简介：康定选，交通银行南京分行党委书记、行长。