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【摘要】 施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，只有抓项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位、全过程、多角度的工程项目成本的有效控制。
【关键词】 工程项目成本； 材料费控制； 人工费控制； 机械费控制； 措施费控制； 间接费控制
施工企业的项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过一系列的控制手段和方法，降低成本费用、实现工程项目利益最大化的一种科学管理活动，工程项目成本管理内容很广泛，可以从施工企业成本项目的构成对象进行分析。
一、材料费的控制
在施工过程中，工程项目人员首先要树立节约意识，加强思想教育，充分调动广大职工当家理财的积极性，努力发扬职工的“主人翁”精神，千方百计地提高全体项目人员用好、管好材料的自觉性， 提高工作效率，加强现场管理，杜绝野蛮拆卸搬运、胡乱存放堆码、随意改造挪用等人为加大工程造价的现象；同时推行限额领料制度，编制内部定额，制定内部损耗率，对废料及时回收，控制材料消耗量，减少不必要的浪费；对于可多次使用的周转材料，要将周转性材料的管理纳入到企业全面质量管理活动中，齐抓共管，最大限度地提高其使用寿命和使用效率，保证施工生产顺利进行，有效降低工程成本，提高企业的经济效益。
二、人工费的控制
随着项目管理方式的转变，施工成本中的人工费部分多实行劳务承包，成本核算的基础以劳务合同为主，取代了以前详细核算人工费中的工资、福利费、劳保费等各项费用的办法，核算看似变得简单，但更需要丰富的经验对人工费开支加以监控。劳务合同签订要及时，内容要全面，双方责、权、利要明确，避免因合同纠纷影响施工进程。劳务承包及结算依据预算人工量、劳动工地定额、劳动效率、劳务力市场价格、各月的劳务队报量，应认真审核，做到准确、科学、合理。同时，劳务作业人员要在合理范围内流动，对有技术含量的工人进行有效培训，处理好劳务队与建设单位、施工单位的关系。
三、机械使用费的控制
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率，对于大型外租机械，要随用随退，降低机械租赁费，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对于自有机械，要控制各项费用开支，加强机械作业人员专业知识的培养，强化、细化机械费支出管理。
四、措施费控制
编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计在编制时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是对拟建项目的施工进度、质量、造价、安全等方面作出的最优施工安排，可作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。对标书中主要技术指标作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的新材料、新技术、新工艺，节约能耗，从而降低工程成本。
五、间接费控制
第一，明确项目部的机构设置与人员配置，明确成本控制者及任务。项目部是根据建设工程单件性的特点组建的工作班子，虽然不是经济实体，但“麻雀虽小，五脏俱全”，涉及到资金收支、项目成本管理的全过程，在实行项目经理负责制的情况下，项目经理组织项目生产、成本、质量等各项工作，是项目成本控制的第一责任人。项目经理组建各岗位、班组及部门并确立各岗位、班组及部门人员之间的责任，提高员工素质，充分调动其能动性，使项目管理工作有效开展和推进。
第二，在施工过程中，要严把质量关，将质量检测和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次交验合格率100%，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等的投入而加大项目成本。
第三，落实项目审计制度，突出过程审计。在工程施工过程中，每月、每季都要对项目部经济运行情况进行监控，包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、纳税等内容，并仔细检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目的生产经营情况，核实项目部完成的各项指标，掌握其盈利的潜能，隐藏的亏损，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。若发现有亏损苗头，应针对存在的问题，采取有效措施，将项目的潜亏消除在萌芽状态，保证项目实现预期效益。
第四，推进成本会计电算化，利用计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本会计的一种必然发展趋势。以电算化管理为手段，可以大大加快信息反馈速度，进一步增强公司业务能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本都有重要的意义。实践证明，实现成本会计电算化是当务之急，是实行新的成本会计方法的技术前提。
第五，落实各项管理制度，确保成本核算资料的完整、规范、详细，严格执行各项目成本资料的报送、审核程序，保证各项分析资料决策的有效性。
总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位、全过程、多角度的工程项目成本的有效控制。
【参考文献】
［1］ 山西建工集团.财务管理与内部控制制度（试行）［S］.2005：161-167.
［2］ 山西省建筑工程预算定额［S］.2005.
【关键词】 工程项目成本； 材料费控制； 人工费控制； 机械费控制； 措施费控制； 间接费控制
施工企业的项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过一系列的控制手段和方法，降低成本费用、实现工程项目利益最大化的一种科学管理活动，工程项目成本管理内容很广泛，可以从施工企业成本项目的构成对象进行分析。
一、材料费的控制
在施工过程中，工程项目人员首先要树立节约意识，加强思想教育，充分调动广大职工当家理财的积极性，努力发扬职工的“主人翁”精神，千方百计地提高全体项目人员用好、管好材料的自觉性， 提高工作效率，加强现场管理，杜绝野蛮拆卸搬运、胡乱存放堆码、随意改造挪用等人为加大工程造价的现象；同时推行限额领料制度，编制内部定额，制定内部损耗率，对废料及时回收，控制材料消耗量，减少不必要的浪费；对于可多次使用的周转材料，要将周转性材料的管理纳入到企业全面质量管理活动中，齐抓共管，最大限度地提高其使用寿命和使用效率，保证施工生产顺利进行，有效降低工程成本，提高企业的经济效益。
二、人工费的控制
随着项目管理方式的转变，施工成本中的人工费部分多实行劳务承包，成本核算的基础以劳务合同为主，取代了以前详细核算人工费中的工资、福利费、劳保费等各项费用的办法，核算看似变得简单，但更需要丰富的经验对人工费开支加以监控。劳务合同签订要及时，内容要全面，双方责、权、利要明确，避免因合同纠纷影响施工进程。劳务承包及结算依据预算人工量、劳动工地定额、劳动效率、劳务力市场价格、各月的劳务队报量，应认真审核，做到准确、科学、合理。同时，劳务作业人员要在合理范围内流动，对有技术含量的工人进行有效培训，处理好劳务队与建设单位、施工单位的关系。
三、机械使用费的控制
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率，对于大型外租机械，要随用随退，降低机械租赁费，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对于自有机械，要控制各项费用开支，加强机械作业人员专业知识的培养，强化、细化机械费支出管理。
四、措施费控制
编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计在编制时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是对拟建项目的施工进度、质量、造价、安全等方面作出的最优施工安排，可作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。对标书中主要技术指标作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的新材料、新技术、新工艺，节约能耗，从而降低工程成本。
五、间接费控制
第一，明确项目部的机构设置与人员配置，明确成本控制者及任务。项目部是根据建设工程单件性的特点组建的工作班子，虽然不是经济实体，但“麻雀虽小，五脏俱全”，涉及到资金收支、项目成本管理的全过程，在实行项目经理负责制的情况下，项目经理组织项目生产、成本、质量等各项工作，是项目成本控制的第一责任人。项目经理组建各岗位、班组及部门并确立各岗位、班组及部门人员之间的责任，提高员工素质，充分调动其能动性，使项目管理工作有效开展和推进。
第二，在施工过程中，要严把质量关，将质量检测和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次交验合格率100%，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等的投入而加大项目成本。
第三，落实项目审计制度，突出过程审计。在工程施工过程中，每月、每季都要对项目部经济运行情况进行监控，包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、纳税等内容，并仔细检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目的生产经营情况，核实项目部完成的各项指标，掌握其盈利的潜能，隐藏的亏损，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。若发现有亏损苗头，应针对存在的问题，采取有效措施，将项目的潜亏消除在萌芽状态，保证项目实现预期效益。
第四，推进成本会计电算化，利用计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本会计的一种必然发展趋势。以电算化管理为手段，可以大大加快信息反馈速度，进一步增强公司业务能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本都有重要的意义。实践证明，实现成本会计电算化是当务之急，是实行新的成本会计方法的技术前提。
第五，落实各项管理制度，确保成本核算资料的完整、规范、详细，严格执行各项目成本资料的报送、审核程序，保证各项分析资料决策的有效性。
总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位、全过程、多角度的工程项目成本的有效控制。
【参考文献】
［1］ 山西建工集团.财务管理与内部控制制度（试行）［S］.2005：161-167.
［2］ 山西省建筑工程预算定额［S］.2005.