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破解企业用工难题，除了解决招工难问题，激发员工的工作积极性，发挥员工的最大价值成为企业的又一良策。绩效考核的最终目标和作用正在于此。
绩效考核是企业对员工工作绩效评价的一种制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务（岗位）上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通行为，其结果直接影响到员工薪酬、奖金、福利以及职务升降等诸多切身利益。绩效考核的最终目的是激发员工的工作表现，提高员工的工作积极性和发挥最大价值，最终达到企业的经营目的。在实际工作中，绩效考核的作用不仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己存在的优势、不足以及努力的方向，并提高员工的满意度、成就感和对未来的期望值。因此，我们说绩效考核最显见的作用是为员工的工作调整、薪酬水平、职务变更提供依据，同时是建立在管理者和员工之间的一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
考核其实就是一个用于管理的行为手段，其目的不应侧重于考虑人的去留而主要是要去激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成工作的任务，实现企业的目标。因此，我们又说企业实行绩效考核是正确地诱导员工的工作动机，使他们为实现自身需要的同时不断完成企业的目标。企业从物质和精神上给于既定的奖励，从而使员工的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。另外，我们也要特别注意企业管理者在对员工实施绩效考核时，由于设置的绩效目标和考核方式、标准不当，也会使企业丢失绩效考核的初衷，适得其反。企业员工表面上虽不表露出来，但内心和行为上抵触，长期下去必然对企业的发展带来很大的隐患。因此，绩效考核运用的好与坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好绩效考核是各个企业面临的一个十分重要的问题，大家一直在摸索、探讨和实践。笔者就数十年的管理经验，对绩效考核在企业中的运用作以下几点论述。
绩效考核与目标管理的有机统一
好的绩效考核应该与目标管理相结合，做到有机统一。企业目标管理与绩效考核有着不可分割的相互作用，它们的关系可以具体表现为：
绩效考评是目标管理中不可或缺的一部分。通过对一定时期（目标时期）内员工工作绩效的考核，总结与评价目标任务的完成情况，对员工的工作绩效作出正确的总结和评价并给以既定的奖励或负激励（处罚），可以激励员工不断实现目标，甚至超越目标。
目标管理让绩效考核工作系统化和更具操作性。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行相关量的考核，目标管理的目的是实现目标，其采用的方式、步骤，在其实现的过程中的绩效如何，需要采用绩效考核来予以评价，因此，绩效考核有了系统性和操作性。
绩效考核方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施具有显著的影响力。绩效考核的公平、公正，公开，对下一时期的目标实现具有积极的推进作用，反之，失于公准将打击员工实现目标的积极性，对企业下一时期的目标管理产生负作用（破坏力）。
绩效考核应当伴随着企业上一阶段目标任务的结束而结束，并随新的目标管理任务实施而重新开始新的绩效考核。其考核数据、侧重等因新的目标任务而修订，不是千篇一律不动的。
绩效考核与激励机制的有效结合
激励有多种形式，物质的，精神的和行为的。物质激励如薪酬待遇、福利等；精神激励如表扬、评优等；行为激励如职位晋升、培训等，我们说这些都是正激励。还有批评、罚款、降职等负激励。当今社会“ 金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑里已经“根深蒂固”，同时物质需要是人类第一需要，是人们从事社会活动的基本动因，因此，一般企业首选的激励方式是物质激励。但在实践中我们也看到一个不争的事实，不少企业在使用物质激励中耗资很大，但收效甚微，预期的目的和效果并为达到，员工对激励的相应积极性不高，造成企业贻误了组织发展的有效时机。对此，我们在设置激励机制的时候，首先要搞清楚需求原理，要知道员工最需要的是什么，从而设置符合各层级员工不同需要的激励。通常情况下女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽“现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
好的激励是引导员工不断实现企业目标的诱因，当员工需要实现和得到激励时绩效考核才真正有用武之地，体现出绩效考核对企业发展和目标实现的作用。企业在设置激励和绩效考核时，一定要将二者有效的结合起来考虑，要设置满足不同层级员工的需求的激励制度，同时在绩效考核中根据不同层级、不同需求的员工给予不同的绩效考核。激励是诱饵，绩效考核是量尺，二者要保持有效的相互作用和结合，才能使得各自发挥最大的效力。
另外，员工为获得激励成果，会超水平发挥自己的能量，也有可能会采取非常规非正常的手段以谋取激励。因此，我们的绩效考核要对员工有一定的约束力，使员工明确怎样做才符合组织要求，进而不断增强责任心、忠诚心和敬业精神。同时绩效考核要具有能激励员工积极进取意识，帮助员工自我价值的实现，有利于组织提高工作效率等积极作用。因此，我们的绩效考核要有持续性的绩效考核档案，通过持续的绩效档案可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的给出个性的激励，提高员工绩效能力。同时绩效考核档案也是员工职业发展培养过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效考核中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估一个员工的绩效。 绩效考核的规范性与客观公正原则
绩效考核的科学性源于考核的规范性和严密性。如果考核内容制定得不规范，绩效考核就会形同虚设，流于形式，不仅结果不能全面真实地反映员工的工作情况，还会挫伤员工工作积极性，并使绩效考核变得烦琐、难以操作。客观公正原则是绩效考核极其重要的原则，是绩效考核具有权威性的重要保证。企业在开展执行绩效考核时，应注意以下几点：
首先，依据岗位职务的实际建立科学适用的考核指标体系和考核标准，按照岗位职责的不同予以分类，实事求是地进行考查，防止以情感、偏见、误解等主观意识代替客观标准的现象，最大程度采用客观尺度进行绝对考核。所谓客观尺度，就是客观的绝对标准。如一个装配流水线工人每天或每月在正常情况下，应该或能够保质保量完成多少定额，同时又必须遵守哪些行为规范等。
其次，绩效考核量要科学符合实际。考核量的设计要汇集专家意见和同行业企业考核的经验，同时要适合本企业的特点和实际。在企业不同时期，不同发展阶段，对员工绩效考核的重点不同，考核量不同。
绩效考核的过程要民主和透明。在实际操作中，要使所有员工对绩效考核结果都满意是一件非常困难的事。但是，民主性和透明度常常是显示绩效考核客观公正的必要条件。制定考核标准时要广泛听取员工意见，特别是一些有职工代表大会制度的企业要选取职工代表参与制定绩效考核体系，并将考核制度、考核依据以及考核结果等及时地反馈给员工，听取员工的申诉、意见，采纳合理的建议。透明度是指绩效考核的所有过程都必须是公开的，要有员工或员工代表参与其中。
第三，考核人员应具有代表性和权威性。这里说的权威性可以是外部专家也可以是企业内部的权威人士。考核时不应是一个或两个人，应该是企业不同部门，不同层级的员工组成的考核组。考核组应坚持公正性、原则性，客观、辩证、全面、深入、细致地看待问题、分析问题，对员工的绩效做出实事求是的客观评价。
绩效考核与企业管理者的管理理念
绩效考核的实质其实也是一种企业管理手段，因此我们说企业的管理者以什么样的态度看待绩效考核，以及绩效考核的目的决定了一个企业绩效考核的成败和性质。有的企业绩效考核的目的不是“以人为本”而是“以钱为本”。美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》一书中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。而“以钱为本”的管理理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣，如：工资往底线靠，加班常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金；福利差，对员工的生活漠不关心；培训很少，员工职业发展以及职位晋升空间狭小……总而言之，“以钱为本”的管理就是通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。“以钱为本”的管理必然依赖于极其苛刻的绩效考核去落实执行，因此必然会使员工产生强烈的反感，在其内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇傭关系。处于此心态的员工绝不会尽心尽力为企业工作，更不可能充满激情地为企业创造价值。因此，我们说通过企业的绩效考核可以看出企业管理者对企业的经营管理理念，以及企业长久健康发展的远景。
在企业开展绩效考核时我们的企业管理者首先要做到自身廉洁，不要对自己放宽或降低考核标准，多拿多占企业财富，从而在员工中产生负面影响；其次是要做到公正不偏，设置岗位不任人唯亲；要经常于员工进行沟通，尊重支持下属工作，对员工所做出的成绩要尽量表扬并兑现激励承诺；再者是在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业管理者要为员工作出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之，企业管理者要通过绩效考核肯定员工的成绩，促进员工的工作积极性、创造力和想象力，给予员工工作上的心理满足和生活上的物质满足，以及自我价值的体现。
绩效考核与企业文化的融合
企业文化对绩效考核的实施有一种无形的指导、影响作用。同时企业文化也要通过企业的价值评价体系和价值分配体系来发挥其功能，通过绩效考核有助于实现从企业价值观到员工价值观形成相对统一的基本转变过程，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。
企业单纯执行绩效考核，而没有在企业内部塑造积极正确的企业文化，让员工被动的从主观上认同绩效考核的作用。这很容易产生“老好人”现象。“老好人”现象在企业实施绩效考核时一种非常普遍的现象。我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化里就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法真实反映出员工的工作绩效或价值。“老好人”现象还会产生一个很大的危害：一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，而他的上级在考评时通常会给出这样的结论“他是老员工，为企业贡献过很多，应给予照顾”。要知道这对高绩效员工尤其是那些朝气向上拼搏的年轻员工的积极性造成了极大的伤害。我们说一个真正有思想、有抱负的人才，是不会愿意在这样的一个环境中工作的。
“以人为本”是企业文化的灵魂，而绩效考核中对员工的激励手段也是“以人为本”的文化管理。因此，在激发员工工作热情、挖掘其潜力和创造力、高效地实现工作目标方面，企业文化和绩效考核的作用是一样的，企业文化可以丰富绩效考核的激励手段，绩效考核又使企业文化逐渐创建和成熟起来。
绩效考核的综合运用原则
我们不应该把绩效考核看成薪酬、奖金分配的单一用途，绩效考核在提高组织效率和员工的绩效能力等各方面还有更丰富的用途。 绩效考核是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁之一。企业可以根据本企业的特点而采用不同的绩效考核，例如可以运用工作绩效，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下岗位轮换一下以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，体现出工作的报酬就是工作本身，可见绩效考核在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；运用绩效考核形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
对于公司整體而言，绩效考核可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效考核，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证企业发展战略的实现。
对于员工个人而言，绩效考核可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
绩效考核体系的维护与改进
很多美国企业指导绩效考核的重要原则之一是“你只能得到你所考核的东西（you get what you measure）”。也就是说，企业应该将所希望员工表现出现的行为和结果放到考核系统中去。不予以考核的项目一般不会引起员工注意，更不会努力去做。但是，若把每一个企业要提倡的行为都放进考核体系中去，又会出现另外一种危险，那就是可能引导员工把自己的积极行为进行外归因，即自己做这些事是为了在绩效考核中得到高分从而得到组织的奖励，而不是发自内心的行为。进行外归因的结果是，一旦这些项目不再进入考核系统，他们就不再去做了。事实上，一个企业中有许许多多看起来微不足道的小事，不足以放进考核体系，但如果大家都自觉去做的话，会对企业的整体氛围产生十分积极的影响。
我们常说的企业公民行为，正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化，成为间接引导员工行为的强大推动力。因此，在绩效考核制度、内容、标准的设计时，我们要保证科学性，严密性，规范性和可执行性，同时不要忘记要不断地对绩效考核体系进行维护和改进。任何事物都不是一成不变的，绩效考核体系同样如此，要有周期性或有目的的改进企业的绩效考核体系，使其始终符合企业的现状实际，符合当下时代的需要，符合行业的特点，符合员工大多数人的需要，如此才能保证绩效考核不断的诱发和引导员工内在的工作动力。
最后，我要说的是绩效考核对企业而言是把“双刃剑”，企业不应过分夸大绩效考核的正面作用，而忽视了它的负面的破坏力。我们要理性地看待绩效考核，以科学的方式制定符合企业自身实际需要的考核体系和标准，在一种相对公正、透明、规范的环境中去执行，最终实现企业与员工共赢的绩效考核模式。
绩效考核是企业对员工工作绩效评价的一种制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务（岗位）上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通行为，其结果直接影响到员工薪酬、奖金、福利以及职务升降等诸多切身利益。绩效考核的最终目的是激发员工的工作表现，提高员工的工作积极性和发挥最大价值，最终达到企业的经营目的。在实际工作中，绩效考核的作用不仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己存在的优势、不足以及努力的方向，并提高员工的满意度、成就感和对未来的期望值。因此，我们说绩效考核最显见的作用是为员工的工作调整、薪酬水平、职务变更提供依据，同时是建立在管理者和员工之间的一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
考核其实就是一个用于管理的行为手段，其目的不应侧重于考虑人的去留而主要是要去激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成工作的任务，实现企业的目标。因此，我们又说企业实行绩效考核是正确地诱导员工的工作动机，使他们为实现自身需要的同时不断完成企业的目标。企业从物质和精神上给于既定的奖励，从而使员工的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。另外，我们也要特别注意企业管理者在对员工实施绩效考核时，由于设置的绩效目标和考核方式、标准不当，也会使企业丢失绩效考核的初衷，适得其反。企业员工表面上虽不表露出来，但内心和行为上抵触，长期下去必然对企业的发展带来很大的隐患。因此，绩效考核运用的好与坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好绩效考核是各个企业面临的一个十分重要的问题，大家一直在摸索、探讨和实践。笔者就数十年的管理经验，对绩效考核在企业中的运用作以下几点论述。
绩效考核与目标管理的有机统一
好的绩效考核应该与目标管理相结合，做到有机统一。企业目标管理与绩效考核有着不可分割的相互作用，它们的关系可以具体表现为：
绩效考评是目标管理中不可或缺的一部分。通过对一定时期（目标时期）内员工工作绩效的考核，总结与评价目标任务的完成情况，对员工的工作绩效作出正确的总结和评价并给以既定的奖励或负激励（处罚），可以激励员工不断实现目标，甚至超越目标。
目标管理让绩效考核工作系统化和更具操作性。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行相关量的考核，目标管理的目的是实现目标，其采用的方式、步骤，在其实现的过程中的绩效如何，需要采用绩效考核来予以评价，因此，绩效考核有了系统性和操作性。
绩效考核方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施具有显著的影响力。绩效考核的公平、公正，公开，对下一时期的目标实现具有积极的推进作用，反之，失于公准将打击员工实现目标的积极性，对企业下一时期的目标管理产生负作用（破坏力）。
绩效考核应当伴随着企业上一阶段目标任务的结束而结束，并随新的目标管理任务实施而重新开始新的绩效考核。其考核数据、侧重等因新的目标任务而修订，不是千篇一律不动的。
绩效考核与激励机制的有效结合
激励有多种形式，物质的，精神的和行为的。物质激励如薪酬待遇、福利等；精神激励如表扬、评优等；行为激励如职位晋升、培训等，我们说这些都是正激励。还有批评、罚款、降职等负激励。当今社会“ 金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑里已经“根深蒂固”，同时物质需要是人类第一需要，是人们从事社会活动的基本动因，因此，一般企业首选的激励方式是物质激励。但在实践中我们也看到一个不争的事实，不少企业在使用物质激励中耗资很大，但收效甚微，预期的目的和效果并为达到，员工对激励的相应积极性不高，造成企业贻误了组织发展的有效时机。对此，我们在设置激励机制的时候，首先要搞清楚需求原理，要知道员工最需要的是什么，从而设置符合各层级员工不同需要的激励。通常情况下女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽“现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
好的激励是引导员工不断实现企业目标的诱因，当员工需要实现和得到激励时绩效考核才真正有用武之地，体现出绩效考核对企业发展和目标实现的作用。企业在设置激励和绩效考核时，一定要将二者有效的结合起来考虑，要设置满足不同层级员工的需求的激励制度，同时在绩效考核中根据不同层级、不同需求的员工给予不同的绩效考核。激励是诱饵，绩效考核是量尺，二者要保持有效的相互作用和结合，才能使得各自发挥最大的效力。
另外，员工为获得激励成果，会超水平发挥自己的能量，也有可能会采取非常规非正常的手段以谋取激励。因此，我们的绩效考核要对员工有一定的约束力，使员工明确怎样做才符合组织要求，进而不断增强责任心、忠诚心和敬业精神。同时绩效考核要具有能激励员工积极进取意识，帮助员工自我价值的实现，有利于组织提高工作效率等积极作用。因此，我们的绩效考核要有持续性的绩效考核档案，通过持续的绩效档案可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的给出个性的激励，提高员工绩效能力。同时绩效考核档案也是员工职业发展培养过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效考核中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估一个员工的绩效。 绩效考核的规范性与客观公正原则
绩效考核的科学性源于考核的规范性和严密性。如果考核内容制定得不规范，绩效考核就会形同虚设，流于形式，不仅结果不能全面真实地反映员工的工作情况，还会挫伤员工工作积极性，并使绩效考核变得烦琐、难以操作。客观公正原则是绩效考核极其重要的原则，是绩效考核具有权威性的重要保证。企业在开展执行绩效考核时，应注意以下几点：
首先，依据岗位职务的实际建立科学适用的考核指标体系和考核标准，按照岗位职责的不同予以分类，实事求是地进行考查，防止以情感、偏见、误解等主观意识代替客观标准的现象，最大程度采用客观尺度进行绝对考核。所谓客观尺度，就是客观的绝对标准。如一个装配流水线工人每天或每月在正常情况下，应该或能够保质保量完成多少定额，同时又必须遵守哪些行为规范等。
其次，绩效考核量要科学符合实际。考核量的设计要汇集专家意见和同行业企业考核的经验，同时要适合本企业的特点和实际。在企业不同时期，不同发展阶段，对员工绩效考核的重点不同，考核量不同。
绩效考核的过程要民主和透明。在实际操作中，要使所有员工对绩效考核结果都满意是一件非常困难的事。但是，民主性和透明度常常是显示绩效考核客观公正的必要条件。制定考核标准时要广泛听取员工意见，特别是一些有职工代表大会制度的企业要选取职工代表参与制定绩效考核体系，并将考核制度、考核依据以及考核结果等及时地反馈给员工，听取员工的申诉、意见，采纳合理的建议。透明度是指绩效考核的所有过程都必须是公开的，要有员工或员工代表参与其中。
第三，考核人员应具有代表性和权威性。这里说的权威性可以是外部专家也可以是企业内部的权威人士。考核时不应是一个或两个人，应该是企业不同部门，不同层级的员工组成的考核组。考核组应坚持公正性、原则性，客观、辩证、全面、深入、细致地看待问题、分析问题，对员工的绩效做出实事求是的客观评价。
绩效考核与企业管理者的管理理念
绩效考核的实质其实也是一种企业管理手段，因此我们说企业的管理者以什么样的态度看待绩效考核，以及绩效考核的目的决定了一个企业绩效考核的成败和性质。有的企业绩效考核的目的不是“以人为本”而是“以钱为本”。美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》一书中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。而“以钱为本”的管理理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣，如：工资往底线靠，加班常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金；福利差，对员工的生活漠不关心；培训很少，员工职业发展以及职位晋升空间狭小……总而言之，“以钱为本”的管理就是通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。“以钱为本”的管理必然依赖于极其苛刻的绩效考核去落实执行，因此必然会使员工产生强烈的反感，在其内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇傭关系。处于此心态的员工绝不会尽心尽力为企业工作，更不可能充满激情地为企业创造价值。因此，我们说通过企业的绩效考核可以看出企业管理者对企业的经营管理理念，以及企业长久健康发展的远景。
在企业开展绩效考核时我们的企业管理者首先要做到自身廉洁，不要对自己放宽或降低考核标准，多拿多占企业财富，从而在员工中产生负面影响；其次是要做到公正不偏，设置岗位不任人唯亲；要经常于员工进行沟通，尊重支持下属工作，对员工所做出的成绩要尽量表扬并兑现激励承诺；再者是在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业管理者要为员工作出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之，企业管理者要通过绩效考核肯定员工的成绩，促进员工的工作积极性、创造力和想象力，给予员工工作上的心理满足和生活上的物质满足，以及自我价值的体现。
绩效考核与企业文化的融合
企业文化对绩效考核的实施有一种无形的指导、影响作用。同时企业文化也要通过企业的价值评价体系和价值分配体系来发挥其功能，通过绩效考核有助于实现从企业价值观到员工价值观形成相对统一的基本转变过程，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。
企业单纯执行绩效考核，而没有在企业内部塑造积极正确的企业文化，让员工被动的从主观上认同绩效考核的作用。这很容易产生“老好人”现象。“老好人”现象在企业实施绩效考核时一种非常普遍的现象。我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化里就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法真实反映出员工的工作绩效或价值。“老好人”现象还会产生一个很大的危害：一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，而他的上级在考评时通常会给出这样的结论“他是老员工，为企业贡献过很多，应给予照顾”。要知道这对高绩效员工尤其是那些朝气向上拼搏的年轻员工的积极性造成了极大的伤害。我们说一个真正有思想、有抱负的人才，是不会愿意在这样的一个环境中工作的。
“以人为本”是企业文化的灵魂，而绩效考核中对员工的激励手段也是“以人为本”的文化管理。因此，在激发员工工作热情、挖掘其潜力和创造力、高效地实现工作目标方面，企业文化和绩效考核的作用是一样的，企业文化可以丰富绩效考核的激励手段，绩效考核又使企业文化逐渐创建和成熟起来。
绩效考核的综合运用原则
我们不应该把绩效考核看成薪酬、奖金分配的单一用途，绩效考核在提高组织效率和员工的绩效能力等各方面还有更丰富的用途。 绩效考核是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁之一。企业可以根据本企业的特点而采用不同的绩效考核，例如可以运用工作绩效，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下岗位轮换一下以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，体现出工作的报酬就是工作本身，可见绩效考核在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；运用绩效考核形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
对于公司整體而言，绩效考核可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效考核，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证企业发展战略的实现。
对于员工个人而言，绩效考核可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
绩效考核体系的维护与改进
很多美国企业指导绩效考核的重要原则之一是“你只能得到你所考核的东西（you get what you measure）”。也就是说，企业应该将所希望员工表现出现的行为和结果放到考核系统中去。不予以考核的项目一般不会引起员工注意，更不会努力去做。但是，若把每一个企业要提倡的行为都放进考核体系中去，又会出现另外一种危险，那就是可能引导员工把自己的积极行为进行外归因，即自己做这些事是为了在绩效考核中得到高分从而得到组织的奖励，而不是发自内心的行为。进行外归因的结果是，一旦这些项目不再进入考核系统，他们就不再去做了。事实上，一个企业中有许许多多看起来微不足道的小事，不足以放进考核体系，但如果大家都自觉去做的话，会对企业的整体氛围产生十分积极的影响。
我们常说的企业公民行为，正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化，成为间接引导员工行为的强大推动力。因此，在绩效考核制度、内容、标准的设计时，我们要保证科学性，严密性，规范性和可执行性，同时不要忘记要不断地对绩效考核体系进行维护和改进。任何事物都不是一成不变的，绩效考核体系同样如此，要有周期性或有目的的改进企业的绩效考核体系，使其始终符合企业的现状实际，符合当下时代的需要，符合行业的特点，符合员工大多数人的需要，如此才能保证绩效考核不断的诱发和引导员工内在的工作动力。
最后，我要说的是绩效考核对企业而言是把“双刃剑”，企业不应过分夸大绩效考核的正面作用，而忽视了它的负面的破坏力。我们要理性地看待绩效考核，以科学的方式制定符合企业自身实际需要的考核体系和标准，在一种相对公正、透明、规范的环境中去执行，最终实现企业与员工共赢的绩效考核模式。