“不是我们改变格局，就是格局改变我们”。卢锋在2005年4月接任东风裕隆汽车销售有限公司总经理时向全员发出号召——在总体市场增量不大的情况下，要努力实现 “东风汽车”市场份额的最大化。
　　一年下来，卢锋带领着 东风裕隆汽车销售有限公司（以下简称“东风裕隆”）全体员工通过不懈努力，全面超额完成年度经营目标，实现汽车销售58178辆，同比增长42.95%，在轻卡行业前十名中绝对增量及增长速度双获第一。
　　同时，以“东风裕隆”为代表的各营销团队，并力进取，在2005年的严峻市场环境中，经过一场场艰苦博弈，也取得了喜人战果——产销突破10万辆，增幅超过40%，完成了东风有限的挑战目标；轻卡销售取得了行业增量绝对量第一、销量行业第二的优异成绩，跻身轻型商用车第一阵营，与北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。东风公司总经理、党委书记徐平在“东风汽车”2005年商务工作会上高度评价“东风汽车”的经营业绩——“在东风的发展中，‘东风汽车’已由一支生力军变成了一支主力军”。
　　
　　重区域博弈，更重策略博弈
　　
　　面对鲜花和掌声，卢锋显得很冷静。作为经营团队的主要成员之一，他十分清楚，领导团队在竞争中取胜是自己的职责；要实现“东风汽车”的未来蓝图——建设成为一个专业化、规模化、面向国际的轻型商用车公司，任重道远；跻身国内轻型商用车第一阵营，只是“东风汽车”万里长征的第一步。
　　基于对目前市场形势的分析和对未来竞争态势的预测，卢锋又开始了新的思索，着手准备打好两个持久战。
　　其一是区域博弈。要不断提高“东风汽车”的市场占有率，就必须认真研究区域市场特征，细分市场，用适销对路的产品和对手进行“一城一池”的争夺，稳扎稳打。
　　其二是策略博弈。一个企业要做到可持续发展，其经营管理者就必须具有市场前瞻性，要有长远规划，创新渠道经营模式。“百年老店”靠的是信誉，靠的是市场和消费者的认可，所以“东风汽车”将在如何更好地满足消费者需求、如何在未来不断变化的市场中保持不变的领航者地位上下工夫，并打好基础，在策略上想在竞争对手的前面、做在竞争对手的前面，方能使“东风裕隆”“中国汽车市场创新价值领先者”的愿景成为现实。
　　
　　不坐大办公室的总经理
　　
　　卢锋是“东风汽车”的主要领军者之一，又是“东风汽车”旗下“东风裕隆”的掌门人，人们自然会把 “东风汽车”2005年的辉煌与他联系在一起。然而，卢锋却表现得很谦逊：“商场如战场，战场上的胜利要靠全体同仁齐心协力才能取得；实现企业价值，同样离不开团队的合力经营。”
　　曾在经济理论研究领域颇有建树的卢锋，深谙整合人心、发挥团队作用之道。2005年4月走马上任“东风裕隆”总经理后，就立下“开门办公”这条不成文的新规。
　　以前，“东风裕隆”每个办公室办公时的习惯是关着门，卢锋认为，同事之间应该互相信任，敞开心胸面对对方，这样才能减少隔阂，增进了解，关着门给对方的感觉不够“敞开”。因此，卢锋以身作则，让“东风裕隆”每个办公室都开着门办公，透明化工作。
　　卢锋不仅要求同事之间互相信任，自己也给予部下十二分的信任，力求充分发挥团队的智慧。在采访过程中记者发现，“东风裕隆”总经理卢锋的办公室比部门经理的办公室要小。卢锋对记者说，作为一个经营管理者，考虑更多的应该是企业战略的发展问题，没有必要事必躬亲，各位副总经理处理的才是日常业务工作，他们比总经理更需要用大办公室。他这样做也出于对部下的充分信任，给他们充分发挥才能的自主空间。
　　“东风裕隆”每周都要开一次周会，同事之间互通信息，对前阶段工作进行总结，并对下阶段工作进行部署。按常理，卢锋是应该参加的。然而，上任至今，他几乎没有参加过周会。用卢锋的话说就是：“要谋求企业的长足发展，就必须调动集体的智慧，如果我参加周会，员工就难免会对我产生依赖感，不利于他们抒发个人见解，好点子少了，发展的路子就窄了。”
　　
　　“只有共识，才能共事”
　　
　　“东风裕隆”是“东风汽车”控股的两岸合资公司，承担着东风轻卡近85%的销售任务。由于资源整合、观念磨合，2003年、2004年连续两年的销售任务完成得都不太理想，面对2005年轻卡销售目标，管理团队或多或少产生了动摇，员工士气也明显不足。在这样的境况下，作为“东风汽车”副总经理的卢锋刚刚完成郑州日产重组整合工作而仓促接任“东风裕隆”总经理，要在8个月的时间里扭转经营形势，压力委实不小。接下担子后，卢锋就开始积极谋划经营策略。他认为，困难并不可怕，可怕的是军心动摇、士气低落。因此，卢锋将统一员工思想、鼓舞员工士气列为当务之急。
　　“只有共识才能共事”，共识在合资企业中尤为重要。卢锋说，由于两岸文化存在差异，合资双方存在摩擦是难免的，观念、理念的融合需要一个过程，但通过深入的沟通和交流，最终是可以达成共识的。卢锋向记者讲述了这样一个小故事：以前，合资双方在一起开会时，台方负责人每次总要大家好好“检讨”一下，中方有些领导就纳闷了，做错事了才检讨，我们没有做错事检讨什么呢？后来经过沟通才明白，原来台方负责人所说的“检讨”，其实是“研讨”的意思。
　　要把“东风汽车”持续做强做大，不仅需要合资双方达成共识，更重要的是价值链上的所有环节都要达成共识，形成合力，卢锋在不同场合多次强调这一点。在与经营团队充分交流思想，取得一致意见后，卢锋相继召开了公司干部大会、员工代表大会，并利用形势目标教育等多种形式广泛沟通，在极短的时间里就使公司经营层领导、中层干部、基层员工，在思想上统一了认识，在行动上形成了合力。
　　整合队伍、达成共识，说起来轻松，可没有相当的魄力是很难做好的。接手“东风裕隆”，卢锋很快就发现，经销商存在比较严重的散、乱现象，而且一部分经销商严重背离“东风汽车”的统一要求，损害了“东风汽车”的形象。“道不同，不相为谋”。尽管当时市场竞争十分激烈，销售指标的压力很大，但出于对“东风汽车”长远发展的考虑，卢锋还是顶住了来自各方面的压力，坚持整合经销商队伍，将36家淘汰出局，供应商数量减少23%。实践证明，“缩编”后的经销商队伍的战斗力不仅没有削弱，反而增强了。更可贵的是他们对“东风汽车”的忠诚度提高了。
　　2005年12月22日，“东风汽车”召开年度商务工作会，近千名来自全国各地的经销商会聚一堂，纷纷献计献策，还用铿锵的誓言表达了对完成“东风汽车”2006年13万辆销售目标的信心。然而，令卢锋最为感动的不是这些满腔的赤诚，而是一件小事。那天上午开会时，刚放完年度总结专题片——《东风亮剑》，不巧停电，卢锋担心会场会乱，经销商会离开会场。但令他意外的是，当电灯重新亮起时，会场内经销商原位未动，规矩严谨。大家感叹，一个团结奋进、令行禁止的经销战队从这一刻开始萌芽了。
　　
　　“经营上市公司，来不得半点水分”
　　
　　除了“东风汽车”副总经理和“东风裕隆”总经理两个身份外，卢锋还长期担任“东风汽车”董事会秘书一职，分管“东风汽车”证券部及财务会计部。身兼重职的卢锋，将各项工作都打理得井井有条，支撑他高强度工作的是两个字——责任。
　　“东风汽车”作为东风公司在国内上市公司中的形象代表，其在上市公司中的表现关系到东风公司在汽车行业的整体地位。为了维护公司的整体利益，卢锋作为董事会秘书，工作中在严格要求自己的同时，也要求证券部的全体员工在召开董事会、季报公告、股东大会及投资者关系管理等方面认真细致的开展工作，并能够做到随时解答股民及投资者所提出的问题，使“东风汽车”成为中国A股市场投资者关系管理的领先者。
　　上市公司的财务会计工作是不能出现任何瑕疵的，为了管理好这方面的工作，卢锋认真阅读了国内外大量的财务、会计及上市公司财务管理等方面的书籍，对国内国际上市公司现行的财务体制政策了如指掌，并将一些成功做法灵活运用到日常财务工作中。年复一年的预算、决算，卢锋都做到了严格准确把关，为企业规避了不少风险。他还要求财务部门要成为收益性部门，历经财务、投资部门多年努力，“东风汽车”资产质量、经营质量均处行业领先地位，财务收益正成为“东风汽车”收益的重要来源，财务优势已成为“东风汽车”在轻型商用车行业中的重要竞争优势。
　　在投资者关系管理方面，卢锋也有自己的独到见解。 卢锋说，投资者关系作为资本市场一个客观存在，是指投资者和经营主体之间的一种关系，这种关系的维护和管理要求经营主体及时向投资者提供企业的生产经营情况、公司发展战略、产品战略、财务状况等诸多企业信息，并且这种信息的沟通应以诚信的态度为基础。为适应投资者关系管理工作的需要，“东风汽车” 在建立系统实施投资者关系管理的工作规范的同时，还设立了“证券事务与投资者关系管理部”，并配备相应的工作人员，拓展了原来证券部的工作内容，履行投资者关系管理职责。该部门不仅包括内部组织机构的协调合作，也包括对外界信息收集、整理、反馈等功能。可以说，投资者关系管理部门的设立构建了完备的公司内外信息处理系统，实现了让投资者了解公司发展战略，同时使投资者的意见及建议影响公司发展的双向互动。这个开放性的系统，在投资者关系管理内容的丰富和公司治理结构的完善中发挥重要作用。
　　说起经营上市公司的工作心得，卢锋总结了一句话——“经营上市公司，来不得半点水分”。他说，夯实主业，规范发展的上市公司才能积累起真正的实力，才能得到持续稳定的发展。而那些妄图通过玩花样、编故事谋求利润的上市公司，在商战中终究是要被淘汰的。