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从学徒到老板的约尔根·施伦普性格冲动。他喜欢说的一个词是“速度”。他说，宁可因为迅速决策而造成失误，也不错失时机。
如果不是因为与克莱斯勒灾难性的合并，以及陷入三菱汽车的泥沼而难以自拔，很难说这样的性格会是一种缺陷，因为管理者是要承担风险的。但显然，这位戴克公司CEO并没有规避一些显而易见的风险。
1998年，在施伦普的精心策划下，美国第三大汽车公司克莱斯勒与戴姆勒-奔驰公司“平等合并”。2000年10月，踌躇满志的施伦普毫不掩饰地对《金融时报》暗示，两家公司实际并非“合并”，而是戴姆勒对克莱斯勒的“收购”。他的原话是这样的：“如果那时我说，最终克莱斯勒将成为戴姆勒克莱斯勒集团的一个子公司，（克莱斯勒）所有人都会说，我们绝对做不成这笔交易。但这正是我想要做的。”
施伦普显然没有考虑到说这番话的后果。克莱斯勒以前的股东抓住这句话，指控施伦普等戴姆勒高管欺诈，要求戴克公司赔偿220亿美元。2003年8月22日，戴克公司同意以3亿美元解决涉及合并的一起集体诉讼案。但是克莱斯勒最大的股东，持有克莱斯勒约14%股份的柯克·克利恩仍以个人名义继续起诉，要求赔偿12亿美元。
2003年12月初，此案在美国特拉华州威尔明顿市法庭开审。施伦普在外国的土地上用外语为自己辩解。他说，人们误解了他对《金融时报》所说的话，他并没有欺骗股东。他的辩解已无法让克利恩回心转意。克氏表示，绝不会与戴克公司进行和解谈判，因为这不是钱的问题，而是隐瞒与欺骗股东的问题。这或许是克氏的真心话。身为亿万富翁的克利恩已经86岁，钱对于他已没有太大意义。不论结果如何，这起官司带给施伦普的都不会是脸上有光。
一错再错
就在施伦普对《金融时报》的谈话见诸报端没多久，克莱斯勒宣布了亏损近5亿美元的消息。第二年，即2001年，克莱斯勒亏损58亿美元。受此影响，戴克集团每股亏损0.56欧元。2002年克莱斯勒暂时恢复盈利，戴克集团的每股利润因此增至4.8欧元。2003年第二季度，克莱斯勒再次亏损。2003年前三季度戴克集团亏损进一步增加，达到每股0.94欧元。
一个事实已越来越清楚：戴克集团的盈亏被维系在克莱斯勒身上。1999年年初至2003年12月初，戴克公司的股价已下跌57%，这在很大程度上是因为克莱斯勒的亏损。戴克集团的另一个包袱是它所控股的三菱汽车公司。而这个包袱是合并克莱斯勒之后背上的。2003年11月，标准普尔把戴克的评级降到BBB级。
施伦普年轻时就喜欢汽车。收编克莱斯勒和控股三菱汽车都是施伦普实现其汽车巨头梦的举措。他希望，此举能使戴姆勒-奔驰成为世界级的汽车公司，并避免在全球化格局中被收购的命运。
现实粉碎了他的梦想。合并初期，戴克的市值曾一度攀升到1080亿美元，目前仅有380亿美元左右，比合并前戴姆勒-奔驰公司的市值少90亿美元。戴克公司持有三菱汽车1/3股份。自戴克公司收购三菱汽车公司股份后，三菱汽车麻烦不断。2003年上半年，三菱汽车公司亏损760亿日元。
与一些普通车公司向上拓展，生产豪华车不同的是，施伦普选择了一条反向道路。许多汽车业专家指出，戴姆勒-奔驰以豪华车为主，而克莱斯勒是一家普通车生产公司，这样的合并根本就是错误的。在方向性错误出现后，施伦普又希望让克莱斯勒通过发展豪华车摆脱困境。2004年，克莱斯勒将推出新的LX后轮驱动小汽车。这些汽车的价位定在3.5万至4万美元以上，价位远高于克莱斯勒以往的产品。
但这似乎又是一个错误。业内专家表示，消费者已习惯于将克莱斯勒定位为普通车品牌，因此克莱斯勒发展豪华车有很大难度。
其实，此前施伦普就已知道，大部分的合并，尤其是汽车业的合并都会以失败告终。不过，他不相信戴姆勒和克莱斯勒也会失败。从某些方面来说，这两家公司的确存在优势互补：戴姆勒擅长设计和制造，克莱斯勒擅长销售。在产品结构和地域影响方面，二者也存在互补关系。
施伦普强调速度的性格使他一叶障目，忽略或低估了潜在问题。在克莱斯勒一事上，他显然低估了戴姆勒与克莱斯勒文化冲突的强度，也高估了克莱斯勒的竞争力。2003年8月，克莱斯勒被丰田无情地挤出美国市场前三位，市场份额由1998年的16%下降到11.7%，是16年来的最低点。施伦普说，在交易时，戴姆勒并不了解克莱斯勒后来出现的财务问题。
施伦普说，只要他发现有机会收购某家公司，这家公司在某些地方又有市场前景，而他能提高其生产能力、降低其成本、改进其技术，他就会毫不犹豫地抓住机会。然而，他也不得不承认，在与克莱斯勒合并一事上，戴姆勒还是操之过急了。当时，管理董事会里每个人都认为这桩合并有风险，不过，他并不后悔。“我是一个商人，而作为商人他要向前看而不是向后看。”他坚信只有合并才能做第一，而如果不是因为合并，戴姆勒就有被收购之虞。
在控股三菱汽车公司过程中，施伦普也犯了类似的错误。2000年7月，三菱汽车公司承认，在20多年时间里，为避免召回，它一直隐瞒消费者对其产品缺陷的投诉，没有按规定向日本通产省通报。事后，它被迫召回近200万辆车。2000年年初戴克公司正式收购三菱34%股份前，施伦普对此并非一无所知。但在追求速度的心理驱使下，他还是拍了板。
使尽三板斧
施伦普曾是德国最成功的也最富有争议的CEO之一。他严酷而内行，是德国最遭人痛恨，也是最受尊敬的CEO。他打破了德国的管理文化：稳定的工作、优厚的待遇和家长式的管理。1995年出任戴姆勒-奔驰公司主席时，施伦普裁了6万多名工人以及1/3的部门，并警告被保留下来的部门，如果达不到12%的资产回报率，就会被解散。1995年，戴姆勒还亏损72亿马克，第二年其营业收入就上升到1040亿马克，1997年达到1240亿德国马克。
他佩服韦尔奇，认为德国应该适应全球化的现实，但他同时也坚持，德国企业必须保持德国特色，而不要采取美国的模式。这正是施伦普要对克莱斯勒进行“德国化”处理的原因之一。
戴姆勒与克莱斯勒合并后，克莱斯勒前CEO罗伯特·伊顿担任戴克公司“联合CEO”。据伊顿说，施伦普向他表示，合并后戴姆勒和克莱斯勒各个层次的人员将互相交换，德国人将为美国人工作，反之亦然。伊顿还表示，合并后克莱斯勒当时的总裁汤姆·斯塔尔坎普能有机会当上戴克公司董事长，克莱斯勒的产品开发经理克里斯·西奥多也可以负责在戴姆勒总部的产品开发计划。
两家公司合并后，施伦普立即任命了一个管理小组，使公司的管理大权牢牢掌握在前戴姆勒经理人员手中。合并不到一年，西奥多投入了福特公司的怀抱，斯塔尔坎普被炒了鱿鱼。据了解，斯塔尔坎普主张两家公司应逐步融合，因此与希望快速融合的施伦普产生分歧。斯塔尔坎普曾被认为是伊顿的继承人，在削减成本和从其他公司挖人才方面很有能力，克莱斯勒此前的扭亏有他的一份功劳。他的离开对克莱斯勒的士气是一大打击。斯塔尔坎普离开4个月后，罗伯特·伊顿宣布提前退休。合并后，克莱斯勒大多数领导人不是走人就是被炒。这样的环境对公司的正常运营显然很不利。
戴克公司最大股东德意志银行曾在2001年警告施伦普，必须在2002年扭转局势。虽然2002年戴克恢复了盈利，但黯淡的前景已迫使德行考虑退出。施伦普相信他能够振兴克莱斯勒。他的计划带有典型的施伦普特色：削减成本、进行合理化和集中化改革。这三板斧是他以前在德意志航空公司和戴姆勒公司时所运用过而且成功的。但迄今来看，这三板斧在克莱斯勒身上见效不大。
施伦普仍信心十足。他说：“两家企业之间的协力优势已开始显现，组织已经成形，未来几年我们能取得世界瞩目的成功。”关键是，还有多少人相信他许下的诺言？戴克的合并已使他在90年代时树起的名声斑迹点点。一家国外财经媒体称他是“善骗的施伦普”。他曾告诉德国人，他反对追求短期利润，认为这会威胁到企业的生存。在大西洋对面的美国，他又对投资者说，他要强调股东的合理利益，因为此前它们没有受到考虑。他曾对克莱斯勒的人说，两家公司是平等合并。一转身，他又对《金融时报》说，这并非合并，而是收购。
戴姆勒方面的人对克莱斯勒的嫌弃已日渐表面化。目前，戴克集团的业绩和克莱斯勒的亏损黑洞几乎完全由戴姆勒支撑着。2003年上半年，戴姆勒的营业利润占整个戴克集团利润的54%。但据预计，2004年戴姆勒利润可能无法增长。一旦这台牵引着整个集团的发动机熄火，后果将会如何，这是可以想象得到的。
施伦普的楚歌已经响起。
表1
如果不是因为与克莱斯勒灾难性的合并，以及陷入三菱汽车的泥沼而难以自拔，很难说这样的性格会是一种缺陷，因为管理者是要承担风险的。但显然，这位戴克公司CEO并没有规避一些显而易见的风险。
1998年，在施伦普的精心策划下，美国第三大汽车公司克莱斯勒与戴姆勒-奔驰公司“平等合并”。2000年10月，踌躇满志的施伦普毫不掩饰地对《金融时报》暗示，两家公司实际并非“合并”，而是戴姆勒对克莱斯勒的“收购”。他的原话是这样的：“如果那时我说，最终克莱斯勒将成为戴姆勒克莱斯勒集团的一个子公司，（克莱斯勒）所有人都会说，我们绝对做不成这笔交易。但这正是我想要做的。”
施伦普显然没有考虑到说这番话的后果。克莱斯勒以前的股东抓住这句话，指控施伦普等戴姆勒高管欺诈，要求戴克公司赔偿220亿美元。2003年8月22日，戴克公司同意以3亿美元解决涉及合并的一起集体诉讼案。但是克莱斯勒最大的股东，持有克莱斯勒约14%股份的柯克·克利恩仍以个人名义继续起诉，要求赔偿12亿美元。
2003年12月初，此案在美国特拉华州威尔明顿市法庭开审。施伦普在外国的土地上用外语为自己辩解。他说，人们误解了他对《金融时报》所说的话，他并没有欺骗股东。他的辩解已无法让克利恩回心转意。克氏表示，绝不会与戴克公司进行和解谈判，因为这不是钱的问题，而是隐瞒与欺骗股东的问题。这或许是克氏的真心话。身为亿万富翁的克利恩已经86岁，钱对于他已没有太大意义。不论结果如何，这起官司带给施伦普的都不会是脸上有光。
一错再错
就在施伦普对《金融时报》的谈话见诸报端没多久，克莱斯勒宣布了亏损近5亿美元的消息。第二年，即2001年，克莱斯勒亏损58亿美元。受此影响，戴克集团每股亏损0.56欧元。2002年克莱斯勒暂时恢复盈利，戴克集团的每股利润因此增至4.8欧元。2003年第二季度，克莱斯勒再次亏损。2003年前三季度戴克集团亏损进一步增加，达到每股0.94欧元。
一个事实已越来越清楚：戴克集团的盈亏被维系在克莱斯勒身上。1999年年初至2003年12月初，戴克公司的股价已下跌57%，这在很大程度上是因为克莱斯勒的亏损。戴克集团的另一个包袱是它所控股的三菱汽车公司。而这个包袱是合并克莱斯勒之后背上的。2003年11月，标准普尔把戴克的评级降到BBB级。
施伦普年轻时就喜欢汽车。收编克莱斯勒和控股三菱汽车都是施伦普实现其汽车巨头梦的举措。他希望，此举能使戴姆勒-奔驰成为世界级的汽车公司，并避免在全球化格局中被收购的命运。
现实粉碎了他的梦想。合并初期，戴克的市值曾一度攀升到1080亿美元，目前仅有380亿美元左右，比合并前戴姆勒-奔驰公司的市值少90亿美元。戴克公司持有三菱汽车1/3股份。自戴克公司收购三菱汽车公司股份后，三菱汽车麻烦不断。2003年上半年，三菱汽车公司亏损760亿日元。
与一些普通车公司向上拓展，生产豪华车不同的是，施伦普选择了一条反向道路。许多汽车业专家指出，戴姆勒-奔驰以豪华车为主，而克莱斯勒是一家普通车生产公司，这样的合并根本就是错误的。在方向性错误出现后，施伦普又希望让克莱斯勒通过发展豪华车摆脱困境。2004年，克莱斯勒将推出新的LX后轮驱动小汽车。这些汽车的价位定在3.5万至4万美元以上，价位远高于克莱斯勒以往的产品。
但这似乎又是一个错误。业内专家表示，消费者已习惯于将克莱斯勒定位为普通车品牌，因此克莱斯勒发展豪华车有很大难度。
其实，此前施伦普就已知道，大部分的合并，尤其是汽车业的合并都会以失败告终。不过，他不相信戴姆勒和克莱斯勒也会失败。从某些方面来说，这两家公司的确存在优势互补：戴姆勒擅长设计和制造，克莱斯勒擅长销售。在产品结构和地域影响方面，二者也存在互补关系。
施伦普强调速度的性格使他一叶障目，忽略或低估了潜在问题。在克莱斯勒一事上，他显然低估了戴姆勒与克莱斯勒文化冲突的强度，也高估了克莱斯勒的竞争力。2003年8月，克莱斯勒被丰田无情地挤出美国市场前三位，市场份额由1998年的16%下降到11.7%，是16年来的最低点。施伦普说，在交易时，戴姆勒并不了解克莱斯勒后来出现的财务问题。
施伦普说，只要他发现有机会收购某家公司，这家公司在某些地方又有市场前景，而他能提高其生产能力、降低其成本、改进其技术，他就会毫不犹豫地抓住机会。然而，他也不得不承认，在与克莱斯勒合并一事上，戴姆勒还是操之过急了。当时，管理董事会里每个人都认为这桩合并有风险，不过，他并不后悔。“我是一个商人，而作为商人他要向前看而不是向后看。”他坚信只有合并才能做第一，而如果不是因为合并，戴姆勒就有被收购之虞。
在控股三菱汽车公司过程中，施伦普也犯了类似的错误。2000年7月，三菱汽车公司承认，在20多年时间里，为避免召回，它一直隐瞒消费者对其产品缺陷的投诉，没有按规定向日本通产省通报。事后，它被迫召回近200万辆车。2000年年初戴克公司正式收购三菱34%股份前，施伦普对此并非一无所知。但在追求速度的心理驱使下，他还是拍了板。
使尽三板斧
施伦普曾是德国最成功的也最富有争议的CEO之一。他严酷而内行，是德国最遭人痛恨，也是最受尊敬的CEO。他打破了德国的管理文化：稳定的工作、优厚的待遇和家长式的管理。1995年出任戴姆勒-奔驰公司主席时，施伦普裁了6万多名工人以及1/3的部门，并警告被保留下来的部门，如果达不到12%的资产回报率，就会被解散。1995年，戴姆勒还亏损72亿马克，第二年其营业收入就上升到1040亿马克，1997年达到1240亿德国马克。
他佩服韦尔奇，认为德国应该适应全球化的现实，但他同时也坚持，德国企业必须保持德国特色，而不要采取美国的模式。这正是施伦普要对克莱斯勒进行“德国化”处理的原因之一。
戴姆勒与克莱斯勒合并后，克莱斯勒前CEO罗伯特·伊顿担任戴克公司“联合CEO”。据伊顿说，施伦普向他表示，合并后戴姆勒和克莱斯勒各个层次的人员将互相交换，德国人将为美国人工作，反之亦然。伊顿还表示，合并后克莱斯勒当时的总裁汤姆·斯塔尔坎普能有机会当上戴克公司董事长，克莱斯勒的产品开发经理克里斯·西奥多也可以负责在戴姆勒总部的产品开发计划。
两家公司合并后，施伦普立即任命了一个管理小组，使公司的管理大权牢牢掌握在前戴姆勒经理人员手中。合并不到一年，西奥多投入了福特公司的怀抱，斯塔尔坎普被炒了鱿鱼。据了解，斯塔尔坎普主张两家公司应逐步融合，因此与希望快速融合的施伦普产生分歧。斯塔尔坎普曾被认为是伊顿的继承人，在削减成本和从其他公司挖人才方面很有能力，克莱斯勒此前的扭亏有他的一份功劳。他的离开对克莱斯勒的士气是一大打击。斯塔尔坎普离开4个月后，罗伯特·伊顿宣布提前退休。合并后，克莱斯勒大多数领导人不是走人就是被炒。这样的环境对公司的正常运营显然很不利。
戴克公司最大股东德意志银行曾在2001年警告施伦普，必须在2002年扭转局势。虽然2002年戴克恢复了盈利，但黯淡的前景已迫使德行考虑退出。施伦普相信他能够振兴克莱斯勒。他的计划带有典型的施伦普特色：削减成本、进行合理化和集中化改革。这三板斧是他以前在德意志航空公司和戴姆勒公司时所运用过而且成功的。但迄今来看，这三板斧在克莱斯勒身上见效不大。
施伦普仍信心十足。他说：“两家企业之间的协力优势已开始显现，组织已经成形，未来几年我们能取得世界瞩目的成功。”关键是，还有多少人相信他许下的诺言？戴克的合并已使他在90年代时树起的名声斑迹点点。一家国外财经媒体称他是“善骗的施伦普”。他曾告诉德国人，他反对追求短期利润，认为这会威胁到企业的生存。在大西洋对面的美国，他又对投资者说，他要强调股东的合理利益，因为此前它们没有受到考虑。他曾对克莱斯勒的人说，两家公司是平等合并。一转身，他又对《金融时报》说，这并非合并，而是收购。
戴姆勒方面的人对克莱斯勒的嫌弃已日渐表面化。目前，戴克集团的业绩和克莱斯勒的亏损黑洞几乎完全由戴姆勒支撑着。2003年上半年，戴姆勒的营业利润占整个戴克集团利润的54%。但据预计，2004年戴姆勒利润可能无法增长。一旦这台牵引着整个集团的发动机熄火，后果将会如何，这是可以想象得到的。
施伦普的楚歌已经响起。
表1
