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摘 要：近年来，面对煤炭资源日趋枯竭、经济总量锐减等诸多困难，荆矿公司求新思变、主动出击，狠抓劳动用工管理，充分挖掘人力资源潜能，以“人人都是利润源，人人价值最大化”为目标，以推动劳动用工“四个转移”为主要途径，最大限度地盘活人力资源，优化人力资源结构，实现了本部减人提效，外部增人创效，实现了转型发展和减人提效双突破。
关键词：转型发展；减人提效；人力资源
一、资源枯竭型矿井转型发展 要求我们必须创新劳动用工管理
实施“四个转移”是我公司认真分析现状，立足资源枯竭型矿井如何生存发展而采取的重要措施，主要基于以下考虑：随着公司产量规模锐减，挤压内部冗员，盘活人力资源，把内部人员转移到外部创收成为必然选择。在我矿原煤制造成本中，工资比重越来越大，一方面说明其它方面节支降耗成果显著，另一方面提醒我们在减人提效上要下真功夫。对如何实现减人提效，上上下下一直都有争议。实践告诉我们：刻意减人不符合和谐企业建设的要求，我们的工作重点应该放在提高用人效率上、放在挖掘人的潜能上，这是我们所有基层单位都能够左右的工作，也是永远挖不尽的工作，而“四个转移”是提高用人效率、实现人的价值最大化的有效途径。辅助、地面人数过多，结构不合理；老弱病残等非在岗人员多；还有许多单位、部位和岗位存在着管理重合、相互扯皮、人浮于事等问题。这都需要通过调整人员结构，优化组织设置来实现。
二、推行劳动用工“四个转移”深挖人力资源潜能
“四个转移”即：“地面人员向辅助单位转移，辅助单位人员向一线单位转移，女员工向男员工岗位转移，本部员工向外埠转移”。“四个转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外埠创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。通过“四个转移”改变传统的劳动力管理模式，重新调整劳动用工结构，最终实现员工岗位增值、企业降本增效。
（一）推进地面岗位员工向辅助单位岗位转移，减少服务性岗位用工
一是精简机关岗位人员。按照建设精干高效机关部室要求，深入推进组织机构调整，制定了机关改革方案：将机关产品市场部、机电市场部与经营部整合成立了经营预算部，将党建工作部、工会、团委采取兼职办公成立党群工作部。二是精简富余型、照顾型人员。我们加强了基层区科区直、调度定员，每个区科调度为两人，负责夜班调度值班，八点班调度由值班管技人员兼任，精简下的员工安置到其它生产一线岗位。三是充分调剂、使用现有人员。
（二）推进辅助单位员工向井下生产单位转移，壮大生产一线员工队伍
一是将辅助单位部分人员直接划转至采掘开准一线单位。为加强钻探工的管理，将地质科打钻工划给综采安拆工程项目部，需要打钻时，及时调整人力，快速高效地完成钻探任务；没有钻探任务时，由综采安拆工程项目部安排其它工作。为了充分利用好炮工队伍，我们将炮工全部分到生产单位，需要放炮时放炮，不需要时从事其它工作。二是充分挖掘辅助单位人员潜力，承担采掘一线工作任务。为解决由于专业划分过细而影响效率的弊端，我们积极探索区域化管理。井运区通过深化井下物资供应“一站式”服务，将物料送到采区工作面附近，减少了采区运输环节；机电科、皮带队积极抽出人力，承担各类机电设备的安装回撤工程；通风区瓦斯检查工在集休期间代替采区值守人员看礃、泵水工作。三是重新调整采掘开准单位劳动组织，通过岗位轮换培养骨干队伍。为了满足公司对外创收的需要，我们要求各采掘单位加强操作员工岗位轮换，培养“一职多能”、“一岗多证”员工，将本部采掘开准单位当成“孵化器”，培养和壮大生产一线员工队伍。
（三）推进女员工向男员工岗位转移，实现岗位增值创效
一是通过劳动写实，确定女工可顶替的岗位。确定了主副井提升机司机、副井把勾工、副井信号工、副井推车工、翻笼司机、蓄电池电池充电工等劳动强度不大，工作环境较好的岗位做为女员工顶替的岗位。二是破除传统观念，消除各种顾虑。通过多种途径宣讲女工顶替男工岗位的重要意义，讲清新岗位的工作环境、岗位性质、工作任务和工资待遇，并组织女工到这些岗位参观了解，解除了人们的思想禁锢和女工的思想压力，为女工走上新的工作岗位奠定了良好基础。三是选择典型岗位率先替换，起到典型示范作用。
（四）推进本部员工向外埠创收岗位转移，实现对外创收
通过上述三个转移，我们最终挤压、释放出一批骨干力量，去从事外部创收，成立了由荆矿公司、赵矿公司、建設集团公司、勘察设计公司、工程监理公司五家企业组成的开滦集团矿业工程有限责任公司。其发展定位为：整合集团公司所属单位的煤炭管理优势、技术优势和富余劳动力资源，面向社會市场，围绕矿井技术咨询服务、矿井建设、生产、维修检修等内容，形成一条龙服务。
三、科学优化生产系统，主动创新提效
（一）简化矿井生产系统
通过经济杠杆，使生产单位不断强化经营意识，主动挤出人力，完成了3310、2320、1434等五个区域的回撤工程，增加了矿井物资储备，提高了设备利用率。
（二）改进生产作业方式
在原有夜班放煤2小时的基础上，组织综采一队、综采二队生产班与检修班相互学习融合，达到检修班能生产、生产班能检修，探索实施了“8844”式生产作业方式，并对每个工作面的开工时间做出了明确规定，做到了当天落实、当天分析、当天考核，延长了有效生产时间。
（三）推进技术工艺创新
积极适应挖潜条件的需要，在1122BF、0090柱等工作面，因地制宜地采取了转采、跨巷开采等方式，多回收原煤，节约各类成本。在安拆工艺上，实施了双轨合一安装法，提高安拆效率。建立了矿井余热综合利用系统，对空气压缩机冷却水和洗澡用水热量进行回收，直接替代了春、夏、秋三季的锅炉使用，通过技术创新年节约用工。实施物资井下供应“内部小循环”，实现物资就近、就需循环使用，提高旧品物资回收率。
四、强化劳动用工管理，实现管理提效
一是建立劳动用工优选机制。在员工管理上，人力资源部每月以专题会议的形式分析研究用工和出勤情况，严控人员总数，优化队伍构成。对于出勤情况不好、做思想工作无效的员工，严格按照政策法规，解除劳动合同或予以清退。实现了员工岗位质的上升和量的下降。二是严格控制各类假别管理。在加大减人提效的同时，加大企业用工制度的管控。首先向一些不合理的制度开刀，进行了相应的调整，规范管理。同时，一方面做好正面宣传引导，获得广大员工的理解和支持，另一方面坚持规范程序，做到依法依规，最后制定配套制度，确保顺畅落实，实现降本增效。
参考文献：
[1]马宇琪.培训，是对转岗人员最好的补偿[J].现代班组，2016（08）
[2]毛艾琳.资源型城市转型与人力资源安置与开发[J].石家庄经济学院学报，2011（04）
关键词：转型发展；减人提效；人力资源
一、资源枯竭型矿井转型发展 要求我们必须创新劳动用工管理
实施“四个转移”是我公司认真分析现状，立足资源枯竭型矿井如何生存发展而采取的重要措施，主要基于以下考虑：随着公司产量规模锐减，挤压内部冗员，盘活人力资源，把内部人员转移到外部创收成为必然选择。在我矿原煤制造成本中，工资比重越来越大，一方面说明其它方面节支降耗成果显著，另一方面提醒我们在减人提效上要下真功夫。对如何实现减人提效，上上下下一直都有争议。实践告诉我们：刻意减人不符合和谐企业建设的要求，我们的工作重点应该放在提高用人效率上、放在挖掘人的潜能上，这是我们所有基层单位都能够左右的工作，也是永远挖不尽的工作，而“四个转移”是提高用人效率、实现人的价值最大化的有效途径。辅助、地面人数过多，结构不合理；老弱病残等非在岗人员多；还有许多单位、部位和岗位存在着管理重合、相互扯皮、人浮于事等问题。这都需要通过调整人员结构，优化组织设置来实现。
二、推行劳动用工“四个转移”深挖人力资源潜能
“四个转移”即：“地面人员向辅助单位转移，辅助单位人员向一线单位转移，女员工向男员工岗位转移，本部员工向外埠转移”。“四个转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外埠创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，实现员工价值增值。通过“四个转移”改变传统的劳动力管理模式，重新调整劳动用工结构，最终实现员工岗位增值、企业降本增效。
（一）推进地面岗位员工向辅助单位岗位转移，减少服务性岗位用工
一是精简机关岗位人员。按照建设精干高效机关部室要求，深入推进组织机构调整，制定了机关改革方案：将机关产品市场部、机电市场部与经营部整合成立了经营预算部，将党建工作部、工会、团委采取兼职办公成立党群工作部。二是精简富余型、照顾型人员。我们加强了基层区科区直、调度定员，每个区科调度为两人，负责夜班调度值班，八点班调度由值班管技人员兼任，精简下的员工安置到其它生产一线岗位。三是充分调剂、使用现有人员。
（二）推进辅助单位员工向井下生产单位转移，壮大生产一线员工队伍
一是将辅助单位部分人员直接划转至采掘开准一线单位。为加强钻探工的管理，将地质科打钻工划给综采安拆工程项目部，需要打钻时，及时调整人力，快速高效地完成钻探任务；没有钻探任务时，由综采安拆工程项目部安排其它工作。为了充分利用好炮工队伍，我们将炮工全部分到生产单位，需要放炮时放炮，不需要时从事其它工作。二是充分挖掘辅助单位人员潜力，承担采掘一线工作任务。为解决由于专业划分过细而影响效率的弊端，我们积极探索区域化管理。井运区通过深化井下物资供应“一站式”服务，将物料送到采区工作面附近，减少了采区运输环节；机电科、皮带队积极抽出人力，承担各类机电设备的安装回撤工程；通风区瓦斯检查工在集休期间代替采区值守人员看礃、泵水工作。三是重新调整采掘开准单位劳动组织，通过岗位轮换培养骨干队伍。为了满足公司对外创收的需要，我们要求各采掘单位加强操作员工岗位轮换，培养“一职多能”、“一岗多证”员工，将本部采掘开准单位当成“孵化器”，培养和壮大生产一线员工队伍。
（三）推进女员工向男员工岗位转移，实现岗位增值创效
一是通过劳动写实，确定女工可顶替的岗位。确定了主副井提升机司机、副井把勾工、副井信号工、副井推车工、翻笼司机、蓄电池电池充电工等劳动强度不大，工作环境较好的岗位做为女员工顶替的岗位。二是破除传统观念，消除各种顾虑。通过多种途径宣讲女工顶替男工岗位的重要意义，讲清新岗位的工作环境、岗位性质、工作任务和工资待遇，并组织女工到这些岗位参观了解，解除了人们的思想禁锢和女工的思想压力，为女工走上新的工作岗位奠定了良好基础。三是选择典型岗位率先替换，起到典型示范作用。
（四）推进本部员工向外埠创收岗位转移，实现对外创收
通过上述三个转移，我们最终挤压、释放出一批骨干力量，去从事外部创收，成立了由荆矿公司、赵矿公司、建設集团公司、勘察设计公司、工程监理公司五家企业组成的开滦集团矿业工程有限责任公司。其发展定位为：整合集团公司所属单位的煤炭管理优势、技术优势和富余劳动力资源，面向社會市场，围绕矿井技术咨询服务、矿井建设、生产、维修检修等内容，形成一条龙服务。
三、科学优化生产系统，主动创新提效
（一）简化矿井生产系统
通过经济杠杆，使生产单位不断强化经营意识，主动挤出人力，完成了3310、2320、1434等五个区域的回撤工程，增加了矿井物资储备，提高了设备利用率。
（二）改进生产作业方式
在原有夜班放煤2小时的基础上，组织综采一队、综采二队生产班与检修班相互学习融合，达到检修班能生产、生产班能检修，探索实施了“8844”式生产作业方式，并对每个工作面的开工时间做出了明确规定，做到了当天落实、当天分析、当天考核，延长了有效生产时间。
（三）推进技术工艺创新
积极适应挖潜条件的需要，在1122BF、0090柱等工作面，因地制宜地采取了转采、跨巷开采等方式，多回收原煤，节约各类成本。在安拆工艺上，实施了双轨合一安装法，提高安拆效率。建立了矿井余热综合利用系统，对空气压缩机冷却水和洗澡用水热量进行回收，直接替代了春、夏、秋三季的锅炉使用，通过技术创新年节约用工。实施物资井下供应“内部小循环”，实现物资就近、就需循环使用，提高旧品物资回收率。
四、强化劳动用工管理，实现管理提效
一是建立劳动用工优选机制。在员工管理上，人力资源部每月以专题会议的形式分析研究用工和出勤情况，严控人员总数，优化队伍构成。对于出勤情况不好、做思想工作无效的员工，严格按照政策法规，解除劳动合同或予以清退。实现了员工岗位质的上升和量的下降。二是严格控制各类假别管理。在加大减人提效的同时，加大企业用工制度的管控。首先向一些不合理的制度开刀，进行了相应的调整，规范管理。同时，一方面做好正面宣传引导，获得广大员工的理解和支持，另一方面坚持规范程序，做到依法依规，最后制定配套制度，确保顺畅落实，实现降本增效。
参考文献：
[1]马宇琪.培训，是对转岗人员最好的补偿[J].现代班组，2016（08）
[2]毛艾琳.资源型城市转型与人力资源安置与开发[J].石家庄经济学院学报，2011（04）