“并购”已成为AECOM集团实现从“后起之秀”到在全球建立“工程设计咨询企业帝国”的制胜手段，深入亚洲和中国市场并突破中国特有的“资质壁垒”的案例则尤为鲜活生动
　　
　　陈剑虹一周只能在AECOM茂盛建设技术集团位于上海的办公室待上不到两天的时间，其余的五天则花在了深圳、北京、南京、广州、香港、新加坡、洛杉矶以及赶往这些城市的飞机上。作为AECOM亚洲分公司的首席运营总裁，这个中年香港男子似乎拥有不知疲倦为何物的魔力，精力旺盛、反应敏锐、不慌不乱的气度给他带来了一个有趣的称呼，不少员工们私下里称他为“一哥”。
　　陈剑虹应该为自己做到的感到骄傲。2000年AECOM建设技术集团收购了英国的茂盛集团（Maunsell），并将后者1970年在香港成立的亚太中心发展成为AECOM茂盛集团在亚洲的总部，负责整个集团在香港、新加坡以及中国内地的业务。如今AECOM茂盛已成为香港最大的工程咨询集团，而陈近年所专注的内地业务也得到了迅猛的发展，利润正以每年30%的速度增长，“我们目前在中国大陆已拥有7个办事处共700多名员工，”为了满足业务的需要，陈计划继续扩大AECOM中国的团队，“五年后，人数可能会达到1800人。”
　　在AECOM全球运营分布图上，陈和他的同事们为之努力的只是其中4盏绿灯，在这个偌大的AECOM帝国版图里，同样的灯还有81盏。超出常人想象的是，这个拥有85盏灯——85个据点的帝国版图，却是AECOM在短短十几年的时间内通过收购合并的方式，快速安营扎寨下来的。
　　业务互补、资源整合是其成功的秘诀所在，而这一杀手锏在六年前AECOM收购茂盛之后也被应用到了亚洲市场。面对中国特有的“资质门槛”，与并购类似的参股设计院或建立战略合作协议的模式也被AECOM应用在中建、港湾和路桥等中国著名的大型建筑企业之中，再加上其灵活的模块式经营的管理模式大大提高了AECOM的产能，目前该跨国巨头在中国的业务也如日中天。
　　
　　并购筑就帝国版图
　　
　　1990年，亚什兰（Ashland）集团的几名员工买断了该集团的工程类业务，另起炉灶，在洛杉矶创立了私人公司AECOM。那时，亚什兰已是跨石油、化学、汽车、建筑等多个行业的世界500强公司。
　　较之旗下知名的建筑设计品牌，AECOM在中国的知名度远小于茂盛和易道（EDAW），甚至有过这样的误会：不少人登陆茂盛官方中文网站时，都将AECOM理解为后缀，拼写成.com。但是在今天的国际建筑市场上，AECOM已是一个炙手可热的名字。在2005年美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选出的全美500强设计咨询顾问公司中，AECOM在纯设计公司、交通、一般建筑、污水处理、教育设施、海事工程、供水以及国际市场六个大块排名第一，总体排名第三，让人难以相信的，是这家设计咨询业巨鳄的疯狂长势。过去5年中，AECOM取得了营业额年平均增长16%的业绩，在同行业中位居无可争议的第一，相比之下，美国其他几家工程行业巨头，比如柏克德(Bechtel)和福陆(Fluor)的增长率分别只有7%和5%。
　　


　　从成立至今短短16年，AECOM已做到了坐拥全球16个知名建筑品牌、85个据点和34亿美元的全球年收入，而这种近乎神话的发展速度现在依旧没有减慢。
　　在美国以及其他发达国家，建筑咨询已属于竞争残酷的成熟市场，在这样的背景下如何保持如此惊人的发展速度？除了与美国政府拥有良好的关系等原因之外，AECOM拥有自己的扩张逻辑：与其从竞争对手手中把市场夺过来，不如将竞争对手变成自己的一部分，然后通过运作各有所长的品牌，构建自己在不同专业、不同地域的战略布局。
　　较近的一笔交易发生在2005年12月2号，AECOM并购了有着60多年历史的设计和景观规划公司—易道（EDAW），合并后的EDAW继续沿用其公司原名，作为AECOM 旗下的运营公司开展业务。
　　为什么选择易道？在AECOM 总裁兼首席执?官约翰·戴昂尼欧（John M. Dionisio）看来，理由非常简单：易道与AECOM的业务和市场互不重合。AECOM更多的项目是在市政建设和环境工程等领域，并没有设计和景观规划方面的业务，“与易道公司的合并将推进我们扩展技术服务多样化的战?目标，特别是高端规划和咨询。”戴昂尼欧特别强调，“尽管易道开拓的业务市场与AECOM相似，都在美国、英国、澳大利亚、香港和中国，但这并不与我们在核心客户或业务收入方面有任何冲突。”
　　“AECOM一直想要在这个皇冠上找到一个明珠，”易道亚洲区主席乔全生这样理解AECOM收购的用意，八十多位董事经过了一年的辩论商讨之后，一致投票通过了这次并购，“然而易道为什么会甘心加入这个组织？因为 AECOM是能够满足易道实现未来抱负和理想的一个好平台。”而乔·布朗本人也确信，AECOM和易道的合并无疑是一个在全球范围内都双赢的战略。
　　除了AECOM统一对外进行大规模收购，其旗下的运营公司也同样善于执行收购扩张的战略。2006年9月，基于“当下亚洲拥有对城市设计和规划业务的广阔市场，合并后将整合双方资源、提升双方业务实力”的初衷，已被AECOM收编10个月的易道成功与都市规划顾问有限公司（简称“CPC”）成功合并，而总部设在香港的CPC也通过与易道公司的结合而融入了AECOM的大家庭。
　　“合并后的伙伴关系为CPC提供了更广阔的‘局域网络’，”CPC执行总监罗达邦说，“同样，CPC也将为易道在地理信息系统技术运用方面提供更尖端的专业支持，所以这种协同合作将带来更多商机和双方利益的最大化。”
　　单纯靠资金当然不足以打动EDAW、茂盛、CPC这样经营状况良好、为自己的公司历史感到骄傲的设计咨询公司，真正吸引他们的，正是乔全生所说的“平台”和罗达邦口中的“局域网络”，而这些实际上就是AECOM强大的专业组织架构。
　　在工程设计和咨询业务规模越来越大、分工越来越细的今天，一个集团内部强大的综合技术支持和资源共享平台所带来的诱惑远大于此前的任何时候。AECOM所做的，更像是有计划的整合行业内的所有资源—并不是让所有人做同样的事情，也不是让所有人做他们自己的事情，而是大家聚集在一起，共同做一件事情的各个部分。
　　戴昂尼欧的说法更佐证了这一观点，他坚称AECOM所拥有的16个品牌并不是16个孤立的单位，而是在AECOM集团旗下包括交通、民用基础设施、建筑和环境工程、工程项目管理等8个擅长的领域里为AECOM贡献业绩。
　　事实证明，这一系列并购计划确实得到了成功实现：在收获了安社国际集团公司（ENSR，1968年成立的国际环境健康和安全服务公司的先驱之一）、EDAW等公司之后的2005-2006财年里，AECOM的利润增加了32%。
　　“我们一直在寻找那些拥有特定市场的公司，”戴昂尼欧的话成了AECOM魅力的最好注解，“整体的力量远大于部分的总和。”
　　
　　通过并购深入中国
　　
　　AECOM进入亚洲工程咨询市场并不算早，但却秉承其一贯的发展策略—寻找并收购一家在这个市场拥有足够资源的同行业公司。2000年，AECOM看中了总部在英国、在香港拥有良好政府关系以及大量施工经验的茂盛集团，并成功与其合并，从而补全了全球市场中的亚洲拼图。
　　合并后的AECOM茂盛继承了茂盛做大型工程的风格，完成了包括城市铁路、机场、隧道、桥梁、物业开发、港口、污水处理厂在内的一系列难度大、技术要求高的项目。与此同时，AECOM集团则以香港为跳板，很快就把目光转向了广阔的中国内地市场，并很快在内地市场开始同时运作AECOM茂盛、AECOM易道、AECOM安社三个品牌，而主打品牌则是AECOM茂盛。 　　在中国内地的第一站，陈剑虹和他的同事们选择了深圳。1998年就进入茂盛深圳咨询公司的现任茂盛建筑工程部经理肖辉向《建造师》回忆道，“当时在深圳，行业内有一个不成文的规矩，凡是茂盛出来的员工，想进入其他公司，是不需要面试的，而且职位和薪水都会有所提高，”这让肖辉一直都颇为自豪，“因为业内都知道，茂盛是技术过硬、专啃‘硬骨头’的公司。”
　　借助茂盛原来在深圳的市场很快在该地站住脚之后，AECOM茂盛开始进军上海。肖辉也因此在2003年被派到了AECOM茂盛上海分公司，“当时人手不够，每个人都身兼几职，这也锻炼了我们的能力，除了参与项目、做ISO认证之外，还作为项目经理完成了公司内部自己的装修工作。”
　　肖辉的经历在AECOM茂盛的员工中并不是少数，当AECOM茂盛上海分公司总经理韦易信·安迪（Andrew Wilson）2003年8月来到上海时只有4名员工，而今天AECOM在上海共有200余人，“我们的办公室已有1800平米，”安迪兴奋地向《建造师》介绍上海分公司的发展情况，“我们一直在扩充自己的队伍，计划再招五六十名员工，目前正在跟物业协商，希望再多租一些办公室。”
　　像上海分公司一样迅速发展起来的，还有AECOM茂盛在深圳、北京、南京、广州、重庆的办事机构。“我们将市场分为三大块，以天津、北京为中心的渤海经济区，以苏州、上海、无锡为中心的长江三角洲以及以香港、深圳、广州为中心的珠江三角洲，我们的业务在后两个市场发展得快一些，”目前，陈剑虹把很大一部分精力都放在了这三块市场里，“当然，能发展到目前的规模，也是和中国内地巨大的市场机会分不开的。”
　　令AECOM茂盛得以迅速发展的核心竞争力，还有其模块式经营的管理模式。
　　在国际市场上，AECOM一般会为业主提供贯穿项目整个周期的咨询：设计与工程技术方案-施工管理-运营与维护服务。而“AECOM”一词本身就蕴含了公司的业务范围： Architecture（建筑设计）、Engineering（工程）、Construction Management（施工管理）、Operations（运作）、Maintenance（维护）。
　　AECOM的取胜之道在于，业主可以根据自己的需要，从全套服务中随意选择自己想要的一个或者几个环节。如此一来，AECOM既能够根据业主要求的不同而随意组合服务的内容，也可以单独做工程咨询，还可以同时提供咨询设计服务。如果项目需要，AECOM还可以完成咨询、设计、施工管理一体的交钥匙工程。
　　能做到如此的重要前提就是AECOM以事业部的形式对公司进行划分和管理。在公司内部，AECOM划分出结构部、建筑工程部、机电部以及项目管理部四个部门，管理层根据具体项目的特点从四个部门中选择一名员工作为项目经理，被选出的项目经理负责从不同部门挑选成员组成项目部，通过指导AECOM茂盛的驻地工程师完成项目。项目结束后，专为其存在的项目部也随即解散，各项目部成员回到原来的部门。
　　在茂盛建筑工程部某负责人看来，在这种管理模式下，项目部人员和规模由具体项目决定，不会出现人浮于事的情况，每名员工可以同时服务于两个或者更多的项目，其最主要的优势在于可以最大限度的提高产能、降低成本。而且，员工们在接受项目经理管理的同时，也受部门负责人的领导，这无疑对公司的集中管理、调配资源有很大好处。目前，AECOM茂盛上海分公司同时负责40多个不同阶段的项目。
　　强大的专业背景和完备的业务组织架构，配合灵活的经营模式为陈剑虹和他的同事们带来了良好的效益：AECOM在中国的利润每年增长近30%。
　　
　　并购，跨越“资质壁垒”
　　
　　像所有在华开展业务的外资工程设计公司一样，设计资质同样是困扰着AECOM茂盛的主要问题之一。虽然早在2002年9月，建设部就联合外经贸部推出了《外商投资建设工程设计企业管理规定》（简称114号令），规定外资工程设计企业可以在中国申请设计资质，但是由于没有配套的申请细则，直到4年后的今天，仍没有一家外资企业拥有建筑工程设计甲级资质，所以中国建筑市场里的外资工程设计公司都必须与国内有资质的设计单位合作，才能承揽工程，这无疑增加了完成项目的手续和成本。
　　“资质是困扰外资工程设计公司的一个大问题，” AECOM茂盛内部的所有人都有此深切感受，而好脾气的安迪在每次提起“资质”二字时，也都会紧皱眉头、重重地把右手锤到左掌心，做出盖章的形状，“我们就差这个……”
　　尽管如此，也没有难倒擅长整合资源的AECOM。“我们目前的做法是参股国内优秀的设计院，这种方式在外资公司中算是走得比较前的。”除了之前已经参股的南昌市环境研究院等设计单位外，AECOM茂盛最近的一个举动就是参股中建集团控股的西北设计院，目前这个项目已经报批。
　　“选择西北设计院有三方面的原因，第一，西北设计院作为国内优秀的设计院，本身的能力较强；第二，参股西北设计院，可以促进与中国最大的建筑企业中建总公司的合作；第三，可以利用西北设计院的资源，打入北京工程设计市场。” 陈告诉《建造师》，“我们的措施则是为其注入了部分资金，帮助其剥离掉了一些历史包袱，”
　　意识到与外资工程设计公司建立合作关系重要性的远不只是中建。近日，中交集团麾下的中国港湾工程有限责任公司（CHEC）和中国路桥工程有限责任公司（CRBC）也分别与AECOM签订了战略合作伙伴协议。双方将成立合作委员会和专门工作小组，以战略伙伴身份使用AECOM和CHEC、CRBC的品牌，共同合作开发国际市场，充分利用AECOM先进的设计能力和CHEC、CRBC在工程施工方面的竞争优势，合作推动道路工程、桥梁工程和其他基本建设的EPC、BT、BOT、PPP等项目的实施。
　　“这是一个互相帮助的过程，中国企业帮助AECOM开展在华业务，AECOM也会利用自己在国外的庞大资源，帮助中国的企业到国外去发展。”在陈剑虹和他的同事们思想中，通过整合资源来谋取发展已经成为一种自然而然的思考方式。同时，对于志在开拓海外市场的中国大型建筑企业和设计单位来说，AECOM的经历绝对是一个不错的教材，与其花大价钱交学费，不如先在当地交交朋友。
　　这就是AECOM的生意经。
　　显而易见的是，现有的规模和利润远不是AECOM希望在中国建筑市场得到的全部。谈及在中国未来的业务发展，陈剑虹表示将会把重点放在轨道交通这一领域。“城市的轨道交通工程本身并不赚钱，但由此带动的物业开发则是很好的机会，”陈剑虹历数这一策略的实践依据，“日本的每一个地铁站上面都会有一个大型的商场，而香港做得更好，是全方位的综合物业开发。”目前，AECOM茂盛已经参与了深圳地铁3号线车站的物业开发规划。
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