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深耕价值链核心和客户,抢得先机
金融危机后日子并不容易。2009年上半年,许多新型投行业绩大幅下滑,华兴资本也受到了轻微的影响。2009年下半年开始奋起直追,现在华兴手中握有30多个项目正在运营,董事长兼CEO包凡很乐观,“2010年,会是相当好的一年。”2010年,也将是华兴再次蜕变的一年。
包凡曾经预言,“新型投行将在未来2～3年内走向成熟。”从最开始做不良资产,到开创中国新型投行的业务模式—为中国的民营企业提供融资服务、全面的财务咨询服务和解决方案,华兴的业务能力在业内数年名列第一,长长的客户名单上,不乏当当网、奇虎、千橡互动、中星微电子这样的行业明星。自2004年创立至今,华兴完成了超过150亿人民币的融资交易额。
立足民营经济的华兴,未来将如何谋变?包凡告诉《经理人》,华兴2010年的战略重点之一是买卖兼并产品,“这个市场未来会有大量的交易机会,我们要做其中的佼佼者。”
价值链整合者
“一流方式做一流的生意。”供职摩根士丹利的岁月,老摩根的这句名言对包凡启发很大。
高盛、摩根等传统大投行在中国的业务重点是国有企业,民营企业,特别是中小企业尚未进入他们的视野,恰恰是他们最缺乏与资本市场打交道的经验,这给华兴们存在和发展极大的空间。
2004年华兴创立后,原来的同事亚信董事长丁健向包凡推荐了中星微电子,当时中星计划两年后上市,希望找一个财务顾问完成与资本市场对接的工作。在中星董事长邓中翰的盛情邀请下,包凡“卖身”做了一年的兼职CFO,他的另一个“企图”是了解民营企业家真正的需求。
中星是华兴的第一个真正意义上的国内客户。上市之前,包凡帮助中星做好规范的财务管理架构,把接班的财务团队培养到位,并为中星完成了规模为3400万美元的第一轮融资。做兼职CFO的过程,让包凡有了深刻的认识:除了内部的财务板块,民企管理中其他所有与资本市场有关的服务,都可以外包出去,华兴未来要做的商业模式,不就是企业的外包CFO?
包凡解释,外包CFO意味着全面的金融解决方案,包括上市、私募融资、买卖兼并、财务规划等产品,“但我们并不提供所有的核心产品。”只有融资和买卖兼并是华兴的盈利来源,其他的产品则由其他服务机构提供,如审计事务所、税务咨询机构、律师行、人事管理专家、券商、银行等,华兴聚集了这些行业中的优秀者,试图打造一个完美的金融服务价值链。
“我们是一个资源的组织整合者。”包凡认为华兴很大程度上扮演了家庭医生的角色,并非包治百病,但针对不同的病症,家庭医生可以帮你找到更为专业的医生。他希望客户做任何与资本相关的事情,第一个就想到给华兴打电话。
新型投行做关系
“家庭医生”的另一重含义是与客户相互信任,包凡说,这也是公司最大的价值。除了与大投行不相上下的专业水准,国外的精品投行注重贴身服务和维持长久良好的客户关系,令他们大受欢迎。根据最新统计,金融危机后,美国企业几乎50%以上的融资兼并项目幕后推手是精品投行。
“一些同行以产品为导向,而华兴是一个关系导向型投行。”关系导向的思维折射了华兴的发展密码。
首先,客户是关系圈的延伸。包凡透露,进入的行业必须是华兴熟悉的,或者客户是朋友介绍的,这样才能对行业和客户了解得比较透彻,避免盲目乱撞。同时,华兴也要求客户必须是行业内潜力最大的企业,谋划在未来的高成长中分得一杯羹。服务好一个客户,新客户自然慕名而来。
其次,广撒网的盈利远不如维护好一个客户来得好。服务一个客户,投入成本不变,边际效益会越来越大;持久良好的客户关系,可以洞察客户未来真正的需求,后续的生意才不会落入他人之手。当然,前提是客户能够享受到专业全面的服务,包凡很骄傲,“我们有专业执行力最强的团队。”
在China Venture评选的2009年度最具潜力企业100榜单上,有近十家华兴资本常年服务的客户上榜,占总数的10%,包括华康保险、尚诺科技、红黄蓝儿童教育等一批项目。这份漂亮的成绩单充分体现了华兴资本发掘价值潜力型企业的能力,从另一个角度看,与关系导向的策略思维颇有渊源。“新型投行一定要学会做关系。”包凡强调。
精耕战略
金融危机之后,新型投行的盛况不再。清科的报告显示,2009年1至11月期间,中国私募股权投资规模较2008年投资金额下降12.3%。博宥投资管理集团投资部总经理利明分析,投融资的低迷意味着到了一个发展的拐点,客户对新型投行的专业化水准有了更高的要求。
“人傻,钱多”的快钱时代渐渐远去,一种微妙的变化正在中国前几名的新型投行中弥漫开来。喧嚣的十字路口,华兴的选择又是什么?
包凡坦言,华兴未来仍坚持只做民企的定位,“目前国企的机制并不是很适合新型投行的参与。”在摩根士丹利4年服务国企的经验告诉他,国企对投行的选择标准是风险最小化,而非利益最大化,新兴投行显然要承担很大的风险、成本与压力。为此,华兴推掉了不少来自国企的邀约。
外界将华兴的模式归纳为“投资+投行”,包凡认为这是不对的,“我们目前还只是专注于做投行业务。新型投行若要做投资基金,尤其需要注意平衡两种业务的利益关系,否则会影响投行在客户心目中的公信力。举例说明,如果你作为一个项目的融资财务顾问,同时你的基金也想投资此项目。财务顾问的角色当然想把企业的估值做到最大,而基金则希望压低其估值以换取更多股份,这就势必造成一定的冲突。”另一个障碍是优秀的投资团队迟早要独立,水准不佳则会赔掉客户的钱。当然,华兴因此“错失”了很多赚快钱的机会。
未来几年,华兴的两个战略重点是买卖兼并与本土化。
并购在法律、估值方面的技术门槛远高于融资,包凡认为,“中国的新型投行,能做并购业务的仅有10%。”事实上,2年前华兴就开始为并购布局,并购团队人数已占三分之一,负责并购的合伙人Krzys来自擅长并购的美国精品投行Lazard,拥有8年的丰富经验。此外,国际大律师行和国内券商的专家亦被网罗至旗下。
本土化则有两重含义:一是融资的来源本土化,2009年9月为迪安募集的上亿元资金就来自人民币基金,目前,华兴与国内五六十家人民币基金建立了良好的合作关系。
另一重含义是华兴将提供并购的本土化产品。国内的上市公司特别是在创业板上市的企业,向下并购非上市企业的需求端倪初露。包凡分析,华兴做了5年的融资,研究了很多非上市企业,这是大投行和券商所不具备的比较优势,同时也可以对资源进行有效整合,价值链进一步延伸。
华兴手上的30个项目,三分之二是融资,三分之一是并购,其中不乏几亿美元的大单,包凡的目标是2年内并购项目占公司总业务量的5成以上。“未来的路将越走越宽。”
金融危机后日子并不容易。2009年上半年,许多新型投行业绩大幅下滑,华兴资本也受到了轻微的影响。2009年下半年开始奋起直追,现在华兴手中握有30多个项目正在运营,董事长兼CEO包凡很乐观,“2010年,会是相当好的一年。”2010年,也将是华兴再次蜕变的一年。
包凡曾经预言,“新型投行将在未来2～3年内走向成熟。”从最开始做不良资产,到开创中国新型投行的业务模式—为中国的民营企业提供融资服务、全面的财务咨询服务和解决方案,华兴的业务能力在业内数年名列第一,长长的客户名单上,不乏当当网、奇虎、千橡互动、中星微电子这样的行业明星。自2004年创立至今,华兴完成了超过150亿人民币的融资交易额。
立足民营经济的华兴,未来将如何谋变?包凡告诉《经理人》,华兴2010年的战略重点之一是买卖兼并产品,“这个市场未来会有大量的交易机会,我们要做其中的佼佼者。”
价值链整合者
“一流方式做一流的生意。”供职摩根士丹利的岁月,老摩根的这句名言对包凡启发很大。
高盛、摩根等传统大投行在中国的业务重点是国有企业,民营企业,特别是中小企业尚未进入他们的视野,恰恰是他们最缺乏与资本市场打交道的经验,这给华兴们存在和发展极大的空间。
2004年华兴创立后,原来的同事亚信董事长丁健向包凡推荐了中星微电子,当时中星计划两年后上市,希望找一个财务顾问完成与资本市场对接的工作。在中星董事长邓中翰的盛情邀请下,包凡“卖身”做了一年的兼职CFO,他的另一个“企图”是了解民营企业家真正的需求。
中星是华兴的第一个真正意义上的国内客户。上市之前,包凡帮助中星做好规范的财务管理架构,把接班的财务团队培养到位,并为中星完成了规模为3400万美元的第一轮融资。做兼职CFO的过程,让包凡有了深刻的认识:除了内部的财务板块,民企管理中其他所有与资本市场有关的服务,都可以外包出去,华兴未来要做的商业模式,不就是企业的外包CFO?
包凡解释,外包CFO意味着全面的金融解决方案,包括上市、私募融资、买卖兼并、财务规划等产品,“但我们并不提供所有的核心产品。”只有融资和买卖兼并是华兴的盈利来源,其他的产品则由其他服务机构提供,如审计事务所、税务咨询机构、律师行、人事管理专家、券商、银行等,华兴聚集了这些行业中的优秀者,试图打造一个完美的金融服务价值链。
“我们是一个资源的组织整合者。”包凡认为华兴很大程度上扮演了家庭医生的角色,并非包治百病,但针对不同的病症,家庭医生可以帮你找到更为专业的医生。他希望客户做任何与资本相关的事情,第一个就想到给华兴打电话。
新型投行做关系
“家庭医生”的另一重含义是与客户相互信任,包凡说,这也是公司最大的价值。除了与大投行不相上下的专业水准,国外的精品投行注重贴身服务和维持长久良好的客户关系,令他们大受欢迎。根据最新统计,金融危机后,美国企业几乎50%以上的融资兼并项目幕后推手是精品投行。
“一些同行以产品为导向,而华兴是一个关系导向型投行。”关系导向的思维折射了华兴的发展密码。
首先,客户是关系圈的延伸。包凡透露,进入的行业必须是华兴熟悉的,或者客户是朋友介绍的,这样才能对行业和客户了解得比较透彻,避免盲目乱撞。同时,华兴也要求客户必须是行业内潜力最大的企业,谋划在未来的高成长中分得一杯羹。服务好一个客户,新客户自然慕名而来。
其次,广撒网的盈利远不如维护好一个客户来得好。服务一个客户,投入成本不变,边际效益会越来越大;持久良好的客户关系,可以洞察客户未来真正的需求,后续的生意才不会落入他人之手。当然,前提是客户能够享受到专业全面的服务,包凡很骄傲,“我们有专业执行力最强的团队。”
在China Venture评选的2009年度最具潜力企业100榜单上,有近十家华兴资本常年服务的客户上榜,占总数的10%,包括华康保险、尚诺科技、红黄蓝儿童教育等一批项目。这份漂亮的成绩单充分体现了华兴资本发掘价值潜力型企业的能力,从另一个角度看,与关系导向的策略思维颇有渊源。“新型投行一定要学会做关系。”包凡强调。
精耕战略
金融危机之后,新型投行的盛况不再。清科的报告显示,2009年1至11月期间,中国私募股权投资规模较2008年投资金额下降12.3%。博宥投资管理集团投资部总经理利明分析,投融资的低迷意味着到了一个发展的拐点,客户对新型投行的专业化水准有了更高的要求。
“人傻,钱多”的快钱时代渐渐远去,一种微妙的变化正在中国前几名的新型投行中弥漫开来。喧嚣的十字路口,华兴的选择又是什么?
包凡坦言,华兴未来仍坚持只做民企的定位,“目前国企的机制并不是很适合新型投行的参与。”在摩根士丹利4年服务国企的经验告诉他,国企对投行的选择标准是风险最小化,而非利益最大化,新兴投行显然要承担很大的风险、成本与压力。为此,华兴推掉了不少来自国企的邀约。
外界将华兴的模式归纳为“投资+投行”,包凡认为这是不对的,“我们目前还只是专注于做投行业务。新型投行若要做投资基金,尤其需要注意平衡两种业务的利益关系,否则会影响投行在客户心目中的公信力。举例说明,如果你作为一个项目的融资财务顾问,同时你的基金也想投资此项目。财务顾问的角色当然想把企业的估值做到最大,而基金则希望压低其估值以换取更多股份,这就势必造成一定的冲突。”另一个障碍是优秀的投资团队迟早要独立,水准不佳则会赔掉客户的钱。当然,华兴因此“错失”了很多赚快钱的机会。
未来几年,华兴的两个战略重点是买卖兼并与本土化。
并购在法律、估值方面的技术门槛远高于融资,包凡认为,“中国的新型投行,能做并购业务的仅有10%。”事实上,2年前华兴就开始为并购布局,并购团队人数已占三分之一,负责并购的合伙人Krzys来自擅长并购的美国精品投行Lazard,拥有8年的丰富经验。此外,国际大律师行和国内券商的专家亦被网罗至旗下。
本土化则有两重含义:一是融资的来源本土化,2009年9月为迪安募集的上亿元资金就来自人民币基金,目前,华兴与国内五六十家人民币基金建立了良好的合作关系。
另一重含义是华兴将提供并购的本土化产品。国内的上市公司特别是在创业板上市的企业,向下并购非上市企业的需求端倪初露。包凡分析,华兴做了5年的融资,研究了很多非上市企业,这是大投行和券商所不具备的比较优势,同时也可以对资源进行有效整合,价值链进一步延伸。
华兴手上的30个项目,三分之二是融资,三分之一是并购,其中不乏几亿美元的大单,包凡的目标是2年内并购项目占公司总业务量的5成以上。“未来的路将越走越宽。”