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摘要：薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心主题，涉及到企业的经济效益和员工的切身利益，建立科学有效的薪酬管理体制能够吸引、留住和激励优秀的人才，从而实现企业的可持续发展。但是从我国企业的现实情况来看，薪酬管理存在着很多问题。本文从薪酬的基本理论出发，对现有薪酬体系进行剖析，并就如何设计和建立一套科学的、符合企业实际情况薪酬管理体制提出了新的设计方案。
关键词：薪酬管理；职位评价；岗位考核；绩效考核；分类管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0046-01
一、酬薪管理在企业管理中战略价值分析
薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬，是指“雇员作为雇佣关系的一方所获得到的各种货币收入、服务及福利之和”，广义的薪酬对狭义的薪酬作了极大拓展，即员工因工作或劳动而获得的所有他认为有价值的东西或回报，也就是员工在企业中所获得的全部报酬。
薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，构建薪酬体系应遵循公平、竞争性、激励性、经济型、合法性的原则。企业建立科学、公平、合理的薪酬分配，不仅能激发员工的积极性和工作效率，吸引和留住企业需要的优秀员工，而且能够形成企业强大的内驱力和拉动力，促进社会和谐稳定。
二、当前薪酬管理存在的问题
综观近几年来我国薪酬制度的改革，虽然经过几次调整，但仍然延续着计划经济体制的模式，以资历、学历、职务作为薪酬体系中的主要决定因素，离“体现效率与公平”的要求还有较大差距。随着我国企业改革的深入开展，当前的薪酬管理体制弊端已经制约了企业的发展。归结起来主要体现在以下方面：
1.薪酬设计不合理，主要表现在岗位评价技术运用能力和手段亟待完善
岗位评价是通过专业技术和规范程序对组织中的各个岗位进行分析、比较和调查，确定岗位的相对价值，并据此建立不同岗位等级。但是在具体实践中，由于认知角度和操作技术等因素，岗位评价面临着不少问题和困惑，不少企业的岗位评价效果达不到预期效果，不能真正衡量岗位对企业的价值贡献。原因是多方面的，但不外乎以下几点：一是缺乏对岗位信息的全面了解，造成评价要素不能较好满足企业实际；二是岗位评价人员主要参照职位说明书进行评价，造成主观性较强，缺乏客观的依据；三是对岗位的评价往往与对该岗位人的评价结合起来，造成岗位评价失真；四是随着企业经营环境、发展战略和组织结构发生调整，岗位职能已经发生改变，未能及时重新进行岗位评价。
2.薪酬考核不完善，主要表现在没有建立完善的岗位考核和绩效考核体系
科学的薪酬分配体制是建立在一整套规范有效的考核基础上的，企业员工业绩优劣和对企业的贡献价值大小，要严格按照考核程序，力求一个客观真实的考核数据。但从目前情况看，很多企业没有建立完善的岗位考核和绩效考核体系，一方面缺乏科学合理的量化指标、权重设置和操作程序等，没有与企业战略目标实现有效的衔接；另一方面考核工作形式化，平均主义的现象比较普遍，考核结果不能体现不同岗位、不同能力员工之间的有效差距，造成薪酬分配的激励性、客观性和公平性得不到有效体现。
3.薪酬结构不合理，主要表现在没有分类别设计员工薪酬管理模式
目前，经过历次工资改革，多数企业在薪酬分配上实行岗位绩效工资制，即工资主要有岗位工资、绩效工资和各类津补贴组成，薪酬体系趋于规范。但多数企业针对管理人员、专业技术人员、业务类、生产操作人员和服务类等不同的群体使用共同的薪酬管理模式，没有充分实现以按劳分配为主体和按管理、技术、生产要素参与收益分配的多元化分配体制，不能充分体现不同群体的贡献大小，同时也导致不同类别员工发展通道狭窄、管理职位挤破头现象，不利于建立科学的员工职业生涯规划。
4.薪酬分配显失公平，主要表现在企业内不同身份员工不能体现“同工同酬”的要求
由于历史各种因素，目前企业普遍存在多种形式的用工行为，有在册正式员工、聘用制、临时工和外用工等，不同身份的员工在企业发展过程中起着不可替代作用，但在薪酬分配上，在册正式员工收入待遇较高，职位稳定；其他聘用制、临时工或外用工与社会平均水平相比较高低不一，在企业内部比较，则明显低于正式在岗职工，造成同一岗位不同编制的员工收入差距较大，不能体现“同工同酬”的分配原则，这极大的打击了非正式员工的信心，导致优秀员工的工作积极性、创造性受挫，这中分配方式一方面与劳动法背道而驰，另一方面造成企业凝聚力、向心力不强，并且在企业内部产生了不良的文化氛围。
三、薪酬管理的改革与对策
(一)建立完善职位评价体系并科学实施
做好职位评价是建立薪酬设计的基础，做好岗位评价要重点把握以下方面内容：第一，设立完善的岗位评价要素及权重。设置评价要素时，要对企业进行深入调研，结合职位说明书，界定清晰合理的要素指标和比例权重，使企业每个岗位价值均能进行量化评估；第二评价过程公平公正公开，一是参与评价人员应具有较强的代表性，重点选取对企业业务和具体工作熟悉，有较高的政治思想素质的管理者、员工代表，实现对岗位公平、合理的评价；第三是根据岗位评价结果，建立一套工作价值的等级序列，以此确定企业所有岗位的薪酬等级和职位待遇；第四是企业应建立动态的岗位评价机制，随着企业战略方向不断调整，岗位评价也要与时俱进，客观真实反映岗位在企业的真正价值。
(二)建立完善的岗位考核和绩效考核体系
1.同步实施岗位考核与绩效考核。薪酬考核是一把双刃剑，考核的科学、合理，能够大大激发企业生机和活力，否则就会极大的影响广大员工的积极性。因此，现代企业应建立一套完善的岗位考核和绩效考核体系，客观、全面地反映员工工作完成情况。岗位考核主要重在考察员工岗位职责履行情况，通过德、能、绩、勤、廉等指标进行客观评价，考核结果用于员工岗位等级或档次的上升或进退；绩效考核重在考核员工工作质量、效率、能力的高低，考核结果主要用于员工报酬的分配与调整，实现多劳多得，能者多得。
2.科学设置各级考核指标。企业在建立考核体系中，应坚持定量和定性相结合的原则，充分考虑资本、劳动、管理和技术等要素，建立完善的企业、部门、岗位三级考核体系，即首先根据企业的战略目标，确定企业关键指标，然后对关键指标进行分析，确定各个部门的绩效指标，再由各个部门分解到各个岗位，通过这种考核方式，使部门工作与企业战略、员TT作与部门工作紧密连接。在制定指标时，应多采用明确的、可量化的指标，对待非量化指标用细化或标准化来表示，精确测量考核者业绩，求得一个客观、准确的考核数据。
3.規范使用考核结果。企业考核应是一个闭环过程，考核结果应用作为最后一个环节，一方面应将考核结果及时反馈给个人，帮助员 工不断改进工作方法和技能，纠正员工行为与目标的偏离；另一方面要将考核结果应用于薪酬激励、职位晋升、岗位调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，形成有效的激励体系，避免考核流于形式，形同虚设。
(三)建立多类别的薪酬分配体系
1.建立多类别薪酬分配体制。現代薪酬分类管理不再是仅包含管理类和工人类二元制的工资分配形式，而是根据员工工作多样性建立不同类别的薪酬分配体系，设置管理类、专业技术、业务类、生产操作和服务类等多类别的薪酬分配体系，员工在不同类别、序列，都可以充分发挥专业特长，改变千军万马挤管理通道独木桥的现状。同时，每个类别建立宽带型薪酬结构，各等级的薪酬之间可以交叉重叠，从而引导员工将注意力从职位晋升转移到个人素质和能力的提高。
2.合理调整薪酬比例关系。目前，薪酬体系的构成一般由岗位工资、绩效工资、津补贴、加班费等组成。岗位工资主要反映员工的职位价值或具有的职业技能和履职能力的价值，而绩效工资主要是对员工工作业绩和效益的一种奖励，因此管理类岗位工资所占整体薪资比例要低于绩效工资所占比例，专业技术岗位工资与绩效工资比例基本一致，生产工人岗位员工岗位工资比例要高于绩效工资比例，其他类别薪酬结构要根据企业发展需要灵活设置，动态调整，不可拘泥于形式。
3.激励员工在不同类别岗位成才。企业可以设计不同类别员工的职业发展通道，实施动态管理与横向交流，管理类可以通过岗位变动、提拔、专业技术类可以通过专业技术职务聘任、业务类可以通过职业技能认证、一线员工可以通过首席员工、技师聘任等为晋升通道，通过岗级的晋升提高薪酬和相关待遇，促进员工的有序合理流动，搭建企业与员工间的双赢机制。
(四)实施先进的岗位管理体制
改变过去以身份管理为主的薪酬分配体系，彻底打破员工原有身份界限，由身份管理转向岗位管理。企业把所有员工纳入统一平台实施动态管理，通过明确岗位职责、工作条件、任职资格要求、工作量，确定每个岗位在企业中的相对价值，以岗位价值和贡献作为确定收入的唯一标准，实现“同岗同薪”。同时，建立完善的内部竞争上岗机制，所有员工一视同仁，实行公开选拔、竞争上岗、择优聘用等人才选拔机制，实行“岗变薪变”，改变过去“薪随人走”的做法，逐步形成能上能下，人员能进能出的格局，为每位员工发展都公平提供机会，从而最大限度提高人力资源效能。
关键词：薪酬管理；职位评价；岗位考核；绩效考核；分类管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0046-01
一、酬薪管理在企业管理中战略价值分析
薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬，是指“雇员作为雇佣关系的一方所获得到的各种货币收入、服务及福利之和”，广义的薪酬对狭义的薪酬作了极大拓展，即员工因工作或劳动而获得的所有他认为有价值的东西或回报，也就是员工在企业中所获得的全部报酬。
薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，构建薪酬体系应遵循公平、竞争性、激励性、经济型、合法性的原则。企业建立科学、公平、合理的薪酬分配，不仅能激发员工的积极性和工作效率，吸引和留住企业需要的优秀员工，而且能够形成企业强大的内驱力和拉动力，促进社会和谐稳定。
二、当前薪酬管理存在的问题
综观近几年来我国薪酬制度的改革，虽然经过几次调整，但仍然延续着计划经济体制的模式，以资历、学历、职务作为薪酬体系中的主要决定因素，离“体现效率与公平”的要求还有较大差距。随着我国企业改革的深入开展，当前的薪酬管理体制弊端已经制约了企业的发展。归结起来主要体现在以下方面：
1.薪酬设计不合理，主要表现在岗位评价技术运用能力和手段亟待完善
岗位评价是通过专业技术和规范程序对组织中的各个岗位进行分析、比较和调查，确定岗位的相对价值，并据此建立不同岗位等级。但是在具体实践中，由于认知角度和操作技术等因素，岗位评价面临着不少问题和困惑，不少企业的岗位评价效果达不到预期效果，不能真正衡量岗位对企业的价值贡献。原因是多方面的，但不外乎以下几点：一是缺乏对岗位信息的全面了解，造成评价要素不能较好满足企业实际；二是岗位评价人员主要参照职位说明书进行评价，造成主观性较强，缺乏客观的依据；三是对岗位的评价往往与对该岗位人的评价结合起来，造成岗位评价失真；四是随着企业经营环境、发展战略和组织结构发生调整，岗位职能已经发生改变，未能及时重新进行岗位评价。
2.薪酬考核不完善，主要表现在没有建立完善的岗位考核和绩效考核体系
科学的薪酬分配体制是建立在一整套规范有效的考核基础上的，企业员工业绩优劣和对企业的贡献价值大小，要严格按照考核程序，力求一个客观真实的考核数据。但从目前情况看，很多企业没有建立完善的岗位考核和绩效考核体系，一方面缺乏科学合理的量化指标、权重设置和操作程序等，没有与企业战略目标实现有效的衔接；另一方面考核工作形式化，平均主义的现象比较普遍，考核结果不能体现不同岗位、不同能力员工之间的有效差距，造成薪酬分配的激励性、客观性和公平性得不到有效体现。
3.薪酬结构不合理，主要表现在没有分类别设计员工薪酬管理模式
目前，经过历次工资改革，多数企业在薪酬分配上实行岗位绩效工资制，即工资主要有岗位工资、绩效工资和各类津补贴组成，薪酬体系趋于规范。但多数企业针对管理人员、专业技术人员、业务类、生产操作人员和服务类等不同的群体使用共同的薪酬管理模式，没有充分实现以按劳分配为主体和按管理、技术、生产要素参与收益分配的多元化分配体制，不能充分体现不同群体的贡献大小，同时也导致不同类别员工发展通道狭窄、管理职位挤破头现象，不利于建立科学的员工职业生涯规划。
4.薪酬分配显失公平，主要表现在企业内不同身份员工不能体现“同工同酬”的要求
由于历史各种因素，目前企业普遍存在多种形式的用工行为，有在册正式员工、聘用制、临时工和外用工等，不同身份的员工在企业发展过程中起着不可替代作用，但在薪酬分配上，在册正式员工收入待遇较高，职位稳定；其他聘用制、临时工或外用工与社会平均水平相比较高低不一，在企业内部比较，则明显低于正式在岗职工，造成同一岗位不同编制的员工收入差距较大，不能体现“同工同酬”的分配原则，这极大的打击了非正式员工的信心，导致优秀员工的工作积极性、创造性受挫，这中分配方式一方面与劳动法背道而驰，另一方面造成企业凝聚力、向心力不强，并且在企业内部产生了不良的文化氛围。
三、薪酬管理的改革与对策
(一)建立完善职位评价体系并科学实施
做好职位评价是建立薪酬设计的基础，做好岗位评价要重点把握以下方面内容：第一，设立完善的岗位评价要素及权重。设置评价要素时，要对企业进行深入调研，结合职位说明书，界定清晰合理的要素指标和比例权重，使企业每个岗位价值均能进行量化评估；第二评价过程公平公正公开，一是参与评价人员应具有较强的代表性，重点选取对企业业务和具体工作熟悉，有较高的政治思想素质的管理者、员工代表，实现对岗位公平、合理的评价；第三是根据岗位评价结果，建立一套工作价值的等级序列，以此确定企业所有岗位的薪酬等级和职位待遇；第四是企业应建立动态的岗位评价机制，随着企业战略方向不断调整，岗位评价也要与时俱进，客观真实反映岗位在企业的真正价值。
(二)建立完善的岗位考核和绩效考核体系
1.同步实施岗位考核与绩效考核。薪酬考核是一把双刃剑，考核的科学、合理，能够大大激发企业生机和活力，否则就会极大的影响广大员工的积极性。因此，现代企业应建立一套完善的岗位考核和绩效考核体系，客观、全面地反映员工工作完成情况。岗位考核主要重在考察员工岗位职责履行情况，通过德、能、绩、勤、廉等指标进行客观评价，考核结果用于员工岗位等级或档次的上升或进退；绩效考核重在考核员工工作质量、效率、能力的高低，考核结果主要用于员工报酬的分配与调整，实现多劳多得，能者多得。
2.科学设置各级考核指标。企业在建立考核体系中，应坚持定量和定性相结合的原则，充分考虑资本、劳动、管理和技术等要素，建立完善的企业、部门、岗位三级考核体系，即首先根据企业的战略目标，确定企业关键指标，然后对关键指标进行分析，确定各个部门的绩效指标，再由各个部门分解到各个岗位，通过这种考核方式，使部门工作与企业战略、员TT作与部门工作紧密连接。在制定指标时，应多采用明确的、可量化的指标，对待非量化指标用细化或标准化来表示，精确测量考核者业绩，求得一个客观、准确的考核数据。
3.規范使用考核结果。企业考核应是一个闭环过程，考核结果应用作为最后一个环节，一方面应将考核结果及时反馈给个人，帮助员 工不断改进工作方法和技能，纠正员工行为与目标的偏离；另一方面要将考核结果应用于薪酬激励、职位晋升、岗位调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，形成有效的激励体系，避免考核流于形式，形同虚设。
(三)建立多类别的薪酬分配体系
1.建立多类别薪酬分配体制。現代薪酬分类管理不再是仅包含管理类和工人类二元制的工资分配形式，而是根据员工工作多样性建立不同类别的薪酬分配体系，设置管理类、专业技术、业务类、生产操作和服务类等多类别的薪酬分配体系，员工在不同类别、序列，都可以充分发挥专业特长，改变千军万马挤管理通道独木桥的现状。同时，每个类别建立宽带型薪酬结构，各等级的薪酬之间可以交叉重叠，从而引导员工将注意力从职位晋升转移到个人素质和能力的提高。
2.合理调整薪酬比例关系。目前，薪酬体系的构成一般由岗位工资、绩效工资、津补贴、加班费等组成。岗位工资主要反映员工的职位价值或具有的职业技能和履职能力的价值，而绩效工资主要是对员工工作业绩和效益的一种奖励，因此管理类岗位工资所占整体薪资比例要低于绩效工资所占比例，专业技术岗位工资与绩效工资比例基本一致，生产工人岗位员工岗位工资比例要高于绩效工资比例，其他类别薪酬结构要根据企业发展需要灵活设置，动态调整，不可拘泥于形式。
3.激励员工在不同类别岗位成才。企业可以设计不同类别员工的职业发展通道，实施动态管理与横向交流，管理类可以通过岗位变动、提拔、专业技术类可以通过专业技术职务聘任、业务类可以通过职业技能认证、一线员工可以通过首席员工、技师聘任等为晋升通道，通过岗级的晋升提高薪酬和相关待遇，促进员工的有序合理流动，搭建企业与员工间的双赢机制。
(四)实施先进的岗位管理体制
改变过去以身份管理为主的薪酬分配体系，彻底打破员工原有身份界限，由身份管理转向岗位管理。企业把所有员工纳入统一平台实施动态管理，通过明确岗位职责、工作条件、任职资格要求、工作量，确定每个岗位在企业中的相对价值，以岗位价值和贡献作为确定收入的唯一标准，实现“同岗同薪”。同时，建立完善的内部竞争上岗机制，所有员工一视同仁，实行公开选拔、竞争上岗、择优聘用等人才选拔机制，实行“岗变薪变”，改变过去“薪随人走”的做法，逐步形成能上能下，人员能进能出的格局，为每位员工发展都公平提供机会，从而最大限度提高人力资源效能。