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华为的企业文化也就是一直盛名在外的狼性文化，一直想研究它的企业文化。首先，要解开华为的企业文化之谜，必须先了解一个至关重要的人物——任正非，华为的CEO。华为任正非是退伍军人出生，所以华为的文化有一个非常强大的特点，对企业管理的军事化。在他的军事化管理下，华为文化成了是一个传奇。
狼文化一直存在于早期的华为创业阶段，但当时并未广泛运用于管理企业。任正非这样形容狼性文化： 跨国公司是一头大象，华为是一个老鼠， 华为对抗大象，但有狼的精神，有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队精神和牺牲。它的文化是典型的成功文化。
华为任正非对员工的要求，排华为管理的前十。它反映了管理者和管理法规之间的关系。
从华为的受益者来看，挑战来自华为的文化愿景和未来。任何业务，成功与否，必须意识到潜在的威胁和挑战而去准備长期发展。
跨文化管理是国际华为，文化是一个地区，面对海外企业和文化，改变策略所采用的相关公司。企业文化是指企业在特定的处理适当的外部环境和内部整合的过程中发生的各类问题，发明、发现或发展规范的基本假设。这些规范运行良好、有效的。因此，将被用来教新成员观察、感受和思考问题的正确方式。华为的文化包括军事化的文化，进攻精神，动摇国家的旗帜，自我批评的精神，独特的创新理念和强烈的危机意识。这些构成了世界唯一的狼文化的华为。对企业而言，它是培养一种文化，虽然规范化管理的军事化和严格管理是不同的，但仍存在许多不合适和报告问题将导致潜在的危害，但在某种程度上构成我们的业务和规则通过各种非标准由于负面的影响。23年前，华为只有6，20000元注册资本，23年后，华为的销售额达到了4530亿元，在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国的北京、上海、南京和其他地方已经建立了研究所，44000名员工的48%的工作是研发，2006年6月，它积累了超过14000个专利申请，已成为最具影响力的通信设备制造商。华为成立于1987年，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人，性格和价值观已经治愈，以一个成熟的理解，判断的能力，再加上其独特的生活经历，到目前为止从华为的创始人，任正非总是可以考虑业务坚定的发展方向，华为任正非认为一种责任感包括客户、企业和社会。为什么有这种感觉？因为在华为，企业家和员工的共同责任，振兴民族通信集团。公司的责任是提供员工更多的发展机会，公司的员工的责任是最大化之间的奉献，员工的责任就是积极合作，主动承担自己的责任和分享他人的责任，当他们已经承诺。
在华为，每个员工有一个共同的长期的必修课程，要求每个员工都应该关心他人，孝敬父母，帮助兄弟姐妹，负责家庭。任正非已经要求新员工的第一个月的工资寄给他们的父母，或融资的弟弟妹妹学习。在此基础上，华为的员工经常主动关心他人，比如支持希望工程，支持贫困学生，点燃蜡烛计划，他们通常关心他们的同事，帮助有困难的人身边，注意它的栽培。
一个员工在华为工作过2年，和他谈点在他眼中的华为，任正非。他认识到华为的文化，实际上是一个政治委员的文化，或者是一个系统的毛泽东，核心是两个，枪+笔、相应的业务是销售和企业价值观。枪杆子的政权，这只是卖点最高的最后一句话。华为销售支持在公众眼中是“过度”，例如，许多人认为华为的销售有住在五星级酒店的门面，事实上，在我看来这是支持销售的最具体的表现。公司支持一个人从他的第一次接触外面的世界，开始支持基本的图像。真正的区别是笔的华为，这是华为的企业价值观，然后坦率地，华为高度特别重要员工的“思想政治工作，“在这方面非常杰出的化身“华为基本法”。任志强说：“基本法律”是华为指导企业在宏观和长远发展的文件，它是华为心理契约的员工。”
对于中国企业，自主创新，冲动也是来自于与国际巨头的竞争压力。在所有的“国际”为企业使命的中国公司，华为可能是最快的，最重要的结果，在六年之间，华为的海外销售增长了90倍，华为品牌知名度越来越流行在全球响亮。华为的产品和解决方案部署在超过100个国家和28日世界排名前50的运营商，服务超过1000万用户。通过实现这些结果，在同一时间，华为也面临着前所未有的挑战。关于文化，在开发一个“基本法律”，在大约3年时间，逐步建立了绩效薪酬制度为核心的制度和现代人力资源管理系统。
实际上，华为国际来之不易，它是第一个路环绕城市的农村地区，和付出努力桥之间的差距，中国和西方的文化，以及后来与跨国公司合作的先进。在这个过程中，华为打破狭义的民族自豪感，摆脱狭隘的华为骄傲，摆脱狭隘的品牌意识，从而真正成为国际、专业和成熟，这是喊出一个独特的国际化路径的华为。西方人主张法治，而亚洲人倾向于人治。华为的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，从这些标准化的流程和财务系统甚至不作为问题的“硬件”开始，从管理到运营管理系统，逐步“西化”巧妙地加强“软件”的国际。华为强烈吸收西方管理原则的精髓，创造一个独特的应用程序的管理风格的华为，为了地方责任问题上，人类的责任，以取代集中式系统的分散化，以取代线性结构使用矩阵组织结构等等。
（作者单位：长江大学管理学院）
狼文化一直存在于早期的华为创业阶段，但当时并未广泛运用于管理企业。任正非这样形容狼性文化： 跨国公司是一头大象，华为是一个老鼠， 华为对抗大象，但有狼的精神，有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队精神和牺牲。它的文化是典型的成功文化。
华为任正非对员工的要求，排华为管理的前十。它反映了管理者和管理法规之间的关系。
从华为的受益者来看，挑战来自华为的文化愿景和未来。任何业务，成功与否，必须意识到潜在的威胁和挑战而去准備长期发展。
跨文化管理是国际华为，文化是一个地区，面对海外企业和文化，改变策略所采用的相关公司。企业文化是指企业在特定的处理适当的外部环境和内部整合的过程中发生的各类问题，发明、发现或发展规范的基本假设。这些规范运行良好、有效的。因此，将被用来教新成员观察、感受和思考问题的正确方式。华为的文化包括军事化的文化，进攻精神，动摇国家的旗帜，自我批评的精神，独特的创新理念和强烈的危机意识。这些构成了世界唯一的狼文化的华为。对企业而言，它是培养一种文化，虽然规范化管理的军事化和严格管理是不同的，但仍存在许多不合适和报告问题将导致潜在的危害，但在某种程度上构成我们的业务和规则通过各种非标准由于负面的影响。23年前，华为只有6，20000元注册资本，23年后，华为的销售额达到了4530亿元，在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国的北京、上海、南京和其他地方已经建立了研究所，44000名员工的48%的工作是研发，2006年6月，它积累了超过14000个专利申请，已成为最具影响力的通信设备制造商。华为成立于1987年，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人，性格和价值观已经治愈，以一个成熟的理解，判断的能力，再加上其独特的生活经历，到目前为止从华为的创始人，任正非总是可以考虑业务坚定的发展方向，华为任正非认为一种责任感包括客户、企业和社会。为什么有这种感觉？因为在华为，企业家和员工的共同责任，振兴民族通信集团。公司的责任是提供员工更多的发展机会，公司的员工的责任是最大化之间的奉献，员工的责任就是积极合作，主动承担自己的责任和分享他人的责任，当他们已经承诺。
在华为，每个员工有一个共同的长期的必修课程，要求每个员工都应该关心他人，孝敬父母，帮助兄弟姐妹，负责家庭。任正非已经要求新员工的第一个月的工资寄给他们的父母，或融资的弟弟妹妹学习。在此基础上，华为的员工经常主动关心他人，比如支持希望工程，支持贫困学生，点燃蜡烛计划，他们通常关心他们的同事，帮助有困难的人身边，注意它的栽培。
一个员工在华为工作过2年，和他谈点在他眼中的华为，任正非。他认识到华为的文化，实际上是一个政治委员的文化，或者是一个系统的毛泽东，核心是两个，枪+笔、相应的业务是销售和企业价值观。枪杆子的政权，这只是卖点最高的最后一句话。华为销售支持在公众眼中是“过度”，例如，许多人认为华为的销售有住在五星级酒店的门面，事实上，在我看来这是支持销售的最具体的表现。公司支持一个人从他的第一次接触外面的世界，开始支持基本的图像。真正的区别是笔的华为，这是华为的企业价值观，然后坦率地，华为高度特别重要员工的“思想政治工作，“在这方面非常杰出的化身“华为基本法”。任志强说：“基本法律”是华为指导企业在宏观和长远发展的文件，它是华为心理契约的员工。”
对于中国企业，自主创新，冲动也是来自于与国际巨头的竞争压力。在所有的“国际”为企业使命的中国公司，华为可能是最快的，最重要的结果，在六年之间，华为的海外销售增长了90倍，华为品牌知名度越来越流行在全球响亮。华为的产品和解决方案部署在超过100个国家和28日世界排名前50的运营商，服务超过1000万用户。通过实现这些结果，在同一时间，华为也面临着前所未有的挑战。关于文化，在开发一个“基本法律”，在大约3年时间，逐步建立了绩效薪酬制度为核心的制度和现代人力资源管理系统。
实际上，华为国际来之不易，它是第一个路环绕城市的农村地区，和付出努力桥之间的差距，中国和西方的文化，以及后来与跨国公司合作的先进。在这个过程中，华为打破狭义的民族自豪感，摆脱狭隘的华为骄傲，摆脱狭隘的品牌意识，从而真正成为国际、专业和成熟，这是喊出一个独特的国际化路径的华为。西方人主张法治，而亚洲人倾向于人治。华为的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，从这些标准化的流程和财务系统甚至不作为问题的“硬件”开始，从管理到运营管理系统，逐步“西化”巧妙地加强“软件”的国际。华为强烈吸收西方管理原则的精髓，创造一个独特的应用程序的管理风格的华为，为了地方责任问题上，人类的责任，以取代集中式系统的分散化，以取代线性结构使用矩阵组织结构等等。
（作者单位：长江大学管理学院）