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摘要：作者通过多年的建筑工程项目管理经验提出了可操作性较强的工程项目管理方法以供业内人士参考更加希望能为推动建筑企业的发展略尽微薄之力。
关键词：建筑工程；项目管理；发展创新
近年来，建筑企业的发展日新月异，随着工程建设项目规模的扩大，对施工的质量要求越来越高。项目管理是体现企业竞争优势的决定因素。要想在日趋白热化的市场中拥有立足之地，就必须不断用科学、经济的管理方法改进和加强工程项目管理的水平，用最低廉的经济投入，产出高质量、高品位和业主满意的建筑产品。就我国建筑工程项目管理目前采用的管理模式和方法来看，很难与新形势接轨，存在很多弊端，费用超支、质量事故、工期拖延等问题依然不减。分析问题的源头，主要是对先进体制的认识比较肤浅，只学到了 “表”，没有真正的看透“本”。从国内发生的一些建筑安全事故来看，无一例外地都与项目管理不善、管理不规范有关。传统的管理弊端如下：首先，对项目管理优化不到位，项目管理的许多部门为临时搭建，工程完成后便被撤除，在一定程度上造成许多宝贵经验和人才的流失。其次，许多项目负责人为行政领导，相关专业知识与成本理念十分欠缺，给工程带来隐患，对整个工程直接或间接造成损失。第三，超投资、超规模、超标准的“三超”问题一直困扰企业。
一、组建项目管理公司，重建企业组织
许多建筑企业在管理技术、管理方法以及管理模式上存在不足，然而要建立一套完善的管理机构并非轻而易举，需招聘许多的高端管理人才和大量投入资金，这对一些企业，特别是中小企业很不现实。因此可以将建设项目通过专门的服务公司来完成。这种公司有经验、有资历，能够为业主提供优秀的项目管理服务。我国应极力鼓励和培育此类公司，利用自身的专业优势和项目管理能力代理承包建筑业主的项目工程。与此同时，建筑企业应当加强内部机构的职能建设，细化分工，避免管理职能的交叉。市场合同部应集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，以利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制脱节的弊端。工程技术部应当以建设一流工程与创造最佳效益为目标，督促相关技术人员尽快适应新技术、新工艺、新设备的需要以及尽快完成对重大施工难题的攻关。施工管理部应全方位对工程的进度、安全、成本以及质量进行控制与协调，力求形成合同管理、施工管理与成本管理三者协调统一的局面，提高企业的施工水平和经济效益。
二、创新项目管理制度，建立统一有效的机制
项目管理责任制是项目管理的重要一环，其质量的优劣对项目管理的影响非常大。切实落实项目管理责任制需要企业完善内部监督、用人、服务与分配等机制。具体来说，企业应当确定合同管理的中心地位，就施工项目与项目经理签订项目责任书，规定与明确项目经理的责权，并单独对施工项目进行核算，不仅是对施工项目资金投入的简单预测，也可促进项目经理部加强科学管理，降低成本。建筑公司还应以建造优质工程、树企业形象为考核指标，建立健全合理完善的质量保证体系。另外，项目经理是工程项目的实现者，更应重视科学的管理方法，应在内部建立以承包合同为准的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，为企业赢得利润。一流的工程需要一套有效的管理机制和一流的施工队伍。因此，企业应当遵守公平、公正、公开的原则，建立竞争机制，实行竞争上岗，提高工人的主动性和积极性，激发他们的学习热情。然后必须严格执行施工作业规范与相关技术标准，将施工质量与责任追究机制有效关联，推进工程质量和文明施工水平的提高。
三、建筑工程项目风的险管理
（一）提高管理层素质，建立企业风险管理文化
企业的生存与发展往往取决于高管层，其处理风险问题的态度与管理者的风险偏好有关。因此，身为企业的高管层，应当有一定的见识和专业知识，以履行监控风险的责任。企业高管层应当加强风险管理理念，用科学的风险观引导企业风险管理文化的形成。常见应对风险的策略有规避风险、减少风险、分担风险、接受风险等。当企业面临或发现风险时，就应当以企业利益最大化为原则，具体情况具体分析，对不可承担的风险应采取主动回避或风险转移降低风险的破坏力；对可以承担的风险，应积极采取措施将风险危害降到最低。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理环境、风险道德标准、风险控制行为和风险管理理念等。风险管理文化建设理念必须传递给每一个员工，从而树立起全员的风险管理意识，形成风险控制的文化氛围和职业环境，员工自觉地端正工作习惯和职业态度，能够敏感的发现风险、防范风险。
（二）建立企业内部风险管理体系，有效分散和降低风险
只有建立健全相关风险管理体系，才能提高企业抗风险能力，从而对施工项目进行科学有效的管理。首先，应当加强对工程图纸的审计工作，尤其对工程图纸审核，一定要严格按照程序，坚持达到设计深度，一旦发现因考虑不周或问题表达不清的情况，应立即组织相关设计人员，共同探讨，协商解决。施工图审查机构应严格把关，并根据本地区特点总结出在本地区施工图设计中易发、常发和危害性、影响性较大的通病，并有针对性地进行重点审查。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的几率加大。其次，风险估计可为风险管理最佳对策提供依据。风险估计是对风险估计损失发生的可能性及损失的规模，主要包括定性分析法和定量分析法，前者是利用估计者的知识和经验对工程风险做出主观认识，后者则是运用科学的数学模型和统计方法进行的定量估算，两者合理结合可提高估计的准确性。
（三）过程分析法对施工阶段的风险管理
施工工地是风险的易发场所，所以更应当加强施工阶段的风险管理工作。由于施工过程中的人、机器设备、施工工艺、时间和速度等条件复杂多样，所以必须理顺整体次序以方便风险管理。过程分析法是将各个工种的活动时间和施工顺序都进行分析，最终辨识活动时间内的危险因素。在分析时，应当将发生过的问题及类似事件归类为危险源，充分考虑各种常规与非常规活动。对施工现场进行风险控制不是目的，是为了降低存在风险的可能性，减小或消除一旦发生危险的后果。风险控制措施原则上应首先考虑消除风险，当风险无法消除时，应积极采取办法降低风险的损伤或发生概率。风险的识别、评价和控制是一个持续改进的过程，企业应当定期进行此过程的评审工作，特别在出现新工艺、新制度、法律法规的修订以及重大安全事故等情况以后。
四、协同管理在建筑项目管理中的应用
在项目实施中常常会出现这样一些问题，如没有将正确的信息内容在正确的时间传达到正确的位置；人们对施工合同的理解错误或有偏差；建筑施工项目得不到职能部门的支持，花费大量的时间周旋于职能部门之间；建筑施工项目的总体目标不明，部门之间各有目标与打算，争执难以调解。这些项目实施中出现的问题归根结底是沟通出现障碍，解决沟通难题应注意以下几点：首先，全面做好准备工作，使各部门责任人对项目有全面的了解。俗话说：“知己知彼，方可百战百胜”。在工程实施前，要使各部门责任人全面了解工程概况，择时亲自到现场了解工程进展等实际情况；管理人员要熟悉施工组织设计及现场施工总平面布置的要求，注重施工任务中关键部位和薄弱环节的管理。其次，强调职责，明确组织成员各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道。做好施工准备，向施工人员交代每个阶段、每个工序、每项施工的要求与方法，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，为建筑施工整体目标创造一个良好的施工条件。第三，及时沟通，加强团队合作。在工程施工过程中，空有一身技术是不行的，还要有科学的管理。偌大的工程不是凭一己之力便可完成的，而是很大程度上取决于这个集体的凝聚力。因此，必须加强集体的管理，有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。当各部门之间可能或已出现了问题时，应当及时对问题进行分析和讨论，严格控制信息流通不畅使项目施工出现问题。同时，监管部门应当极力配合，对依仗权利或资历处事的现象应严厉处分，保证这个组织团队是和谐、目标一致的。
五、结语
施工项目管理是一项系统工程，只有严格提升其管理水平，从上到下逐级把关，加大管理力度，才能建造出符合业主要求的一流建筑，造福国家和人民。创新是企业生存与发展的试金石，只有在项目管理中不断的总结和创新，才能找出不足，潜移默化的提高管理水平，推动我国建筑企业的改革与发展。最值得注意的是不论完善管理或是创新管理，都不应当按部就班。對于企业而言，应当根据自身的情况，运用何种管理模式使项目的经营管理赶上时代的步伐，是每个施工企业发展道路上的点金石。
关键词：建筑工程；项目管理；发展创新
近年来，建筑企业的发展日新月异，随着工程建设项目规模的扩大，对施工的质量要求越来越高。项目管理是体现企业竞争优势的决定因素。要想在日趋白热化的市场中拥有立足之地，就必须不断用科学、经济的管理方法改进和加强工程项目管理的水平，用最低廉的经济投入，产出高质量、高品位和业主满意的建筑产品。就我国建筑工程项目管理目前采用的管理模式和方法来看，很难与新形势接轨，存在很多弊端，费用超支、质量事故、工期拖延等问题依然不减。分析问题的源头，主要是对先进体制的认识比较肤浅，只学到了 “表”，没有真正的看透“本”。从国内发生的一些建筑安全事故来看，无一例外地都与项目管理不善、管理不规范有关。传统的管理弊端如下：首先，对项目管理优化不到位，项目管理的许多部门为临时搭建，工程完成后便被撤除，在一定程度上造成许多宝贵经验和人才的流失。其次，许多项目负责人为行政领导，相关专业知识与成本理念十分欠缺，给工程带来隐患，对整个工程直接或间接造成损失。第三，超投资、超规模、超标准的“三超”问题一直困扰企业。
一、组建项目管理公司，重建企业组织
许多建筑企业在管理技术、管理方法以及管理模式上存在不足，然而要建立一套完善的管理机构并非轻而易举，需招聘许多的高端管理人才和大量投入资金，这对一些企业，特别是中小企业很不现实。因此可以将建设项目通过专门的服务公司来完成。这种公司有经验、有资历，能够为业主提供优秀的项目管理服务。我国应极力鼓励和培育此类公司，利用自身的专业优势和项目管理能力代理承包建筑业主的项目工程。与此同时，建筑企业应当加强内部机构的职能建设，细化分工，避免管理职能的交叉。市场合同部应集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，以利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制脱节的弊端。工程技术部应当以建设一流工程与创造最佳效益为目标，督促相关技术人员尽快适应新技术、新工艺、新设备的需要以及尽快完成对重大施工难题的攻关。施工管理部应全方位对工程的进度、安全、成本以及质量进行控制与协调，力求形成合同管理、施工管理与成本管理三者协调统一的局面，提高企业的施工水平和经济效益。
二、创新项目管理制度，建立统一有效的机制
项目管理责任制是项目管理的重要一环，其质量的优劣对项目管理的影响非常大。切实落实项目管理责任制需要企业完善内部监督、用人、服务与分配等机制。具体来说，企业应当确定合同管理的中心地位，就施工项目与项目经理签订项目责任书，规定与明确项目经理的责权，并单独对施工项目进行核算，不仅是对施工项目资金投入的简单预测，也可促进项目经理部加强科学管理，降低成本。建筑公司还应以建造优质工程、树企业形象为考核指标，建立健全合理完善的质量保证体系。另外，项目经理是工程项目的实现者，更应重视科学的管理方法，应在内部建立以承包合同为准的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，为企业赢得利润。一流的工程需要一套有效的管理机制和一流的施工队伍。因此，企业应当遵守公平、公正、公开的原则，建立竞争机制，实行竞争上岗，提高工人的主动性和积极性，激发他们的学习热情。然后必须严格执行施工作业规范与相关技术标准，将施工质量与责任追究机制有效关联，推进工程质量和文明施工水平的提高。
三、建筑工程项目风的险管理
（一）提高管理层素质，建立企业风险管理文化
企业的生存与发展往往取决于高管层，其处理风险问题的态度与管理者的风险偏好有关。因此，身为企业的高管层，应当有一定的见识和专业知识，以履行监控风险的责任。企业高管层应当加强风险管理理念，用科学的风险观引导企业风险管理文化的形成。常见应对风险的策略有规避风险、减少风险、分担风险、接受风险等。当企业面临或发现风险时，就应当以企业利益最大化为原则，具体情况具体分析，对不可承担的风险应采取主动回避或风险转移降低风险的破坏力；对可以承担的风险，应积极采取措施将风险危害降到最低。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理环境、风险道德标准、风险控制行为和风险管理理念等。风险管理文化建设理念必须传递给每一个员工，从而树立起全员的风险管理意识，形成风险控制的文化氛围和职业环境，员工自觉地端正工作习惯和职业态度，能够敏感的发现风险、防范风险。
（二）建立企业内部风险管理体系，有效分散和降低风险
只有建立健全相关风险管理体系，才能提高企业抗风险能力，从而对施工项目进行科学有效的管理。首先，应当加强对工程图纸的审计工作，尤其对工程图纸审核，一定要严格按照程序，坚持达到设计深度，一旦发现因考虑不周或问题表达不清的情况，应立即组织相关设计人员，共同探讨，协商解决。施工图审查机构应严格把关，并根据本地区特点总结出在本地区施工图设计中易发、常发和危害性、影响性较大的通病，并有针对性地进行重点审查。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的几率加大。其次，风险估计可为风险管理最佳对策提供依据。风险估计是对风险估计损失发生的可能性及损失的规模，主要包括定性分析法和定量分析法，前者是利用估计者的知识和经验对工程风险做出主观认识，后者则是运用科学的数学模型和统计方法进行的定量估算，两者合理结合可提高估计的准确性。
（三）过程分析法对施工阶段的风险管理
施工工地是风险的易发场所，所以更应当加强施工阶段的风险管理工作。由于施工过程中的人、机器设备、施工工艺、时间和速度等条件复杂多样，所以必须理顺整体次序以方便风险管理。过程分析法是将各个工种的活动时间和施工顺序都进行分析，最终辨识活动时间内的危险因素。在分析时，应当将发生过的问题及类似事件归类为危险源，充分考虑各种常规与非常规活动。对施工现场进行风险控制不是目的，是为了降低存在风险的可能性，减小或消除一旦发生危险的后果。风险控制措施原则上应首先考虑消除风险，当风险无法消除时，应积极采取办法降低风险的损伤或发生概率。风险的识别、评价和控制是一个持续改进的过程，企业应当定期进行此过程的评审工作，特别在出现新工艺、新制度、法律法规的修订以及重大安全事故等情况以后。
四、协同管理在建筑项目管理中的应用
在项目实施中常常会出现这样一些问题，如没有将正确的信息内容在正确的时间传达到正确的位置；人们对施工合同的理解错误或有偏差；建筑施工项目得不到职能部门的支持，花费大量的时间周旋于职能部门之间；建筑施工项目的总体目标不明，部门之间各有目标与打算，争执难以调解。这些项目实施中出现的问题归根结底是沟通出现障碍，解决沟通难题应注意以下几点：首先，全面做好准备工作，使各部门责任人对项目有全面的了解。俗话说：“知己知彼，方可百战百胜”。在工程实施前，要使各部门责任人全面了解工程概况，择时亲自到现场了解工程进展等实际情况；管理人员要熟悉施工组织设计及现场施工总平面布置的要求，注重施工任务中关键部位和薄弱环节的管理。其次，强调职责，明确组织成员各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道。做好施工准备，向施工人员交代每个阶段、每个工序、每项施工的要求与方法，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，为建筑施工整体目标创造一个良好的施工条件。第三，及时沟通，加强团队合作。在工程施工过程中，空有一身技术是不行的，还要有科学的管理。偌大的工程不是凭一己之力便可完成的，而是很大程度上取决于这个集体的凝聚力。因此，必须加强集体的管理，有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。当各部门之间可能或已出现了问题时，应当及时对问题进行分析和讨论，严格控制信息流通不畅使项目施工出现问题。同时，监管部门应当极力配合，对依仗权利或资历处事的现象应严厉处分，保证这个组织团队是和谐、目标一致的。
五、结语
施工项目管理是一项系统工程，只有严格提升其管理水平，从上到下逐级把关，加大管理力度，才能建造出符合业主要求的一流建筑，造福国家和人民。创新是企业生存与发展的试金石，只有在项目管理中不断的总结和创新，才能找出不足，潜移默化的提高管理水平，推动我国建筑企业的改革与发展。最值得注意的是不论完善管理或是创新管理，都不应当按部就班。對于企业而言，应当根据自身的情况，运用何种管理模式使项目的经营管理赶上时代的步伐，是每个施工企业发展道路上的点金石。