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摘 要：目前我国随着第三产业的兴起，特别是互联网+运用，比如：互联网+商业、互联网+运输、互联网+金融、互联网+房地产等，均是一种生产理念的转变和扩张，也逐步让非制造业领域量和质的转变。运营管理作为公司管理其中一个模块，其相关问题的突显和解决，也使得优化过程中所面对一个现实和探讨的问题。本文主要通过M房地产公司在治理中存在的问题，比如组织架构缺岗缺责、考核机制和激励体系、人才资源管理没有战略而导致流失，以及薪酬激励不匹配而使得绩效考核形同虚设等问题及其原因，提出几点问题解决的办法及相应管理意见。
关键词：房地产开发;绩效管理;公司治理;机电管理
引言：
房地产开发企业随着市场慢慢的饱和，短平快的高效运作，高负债运营的暴利时代已经结束。作为一家以商业运行为主业的南京M房地产开发公司，总的开发体量偏少，经验不足，内部管理混乱，运行方向不明晰。作为一个企业或公司为了增强自身的生存空间和发展能力采用系统性运营管理，其结果并不令相关管理者满意，这不得不让人深思的问题。提高公司运营水平和管理的积极性，对公司的战略管理目标和战略管理计划是一个不可或缺的环节，同时对促进公司的生产管理和员工行为改进，以及公司战略人事资源管理和团队高水平激励制度的实施等具有十分重要的意义。
1 公司基本情况
1.1M房地产公司简介
2006年SL集团成功收购了黔西南州****综合开发总公司，该公司是一家专业致力于房地产开发与经营的企业，曾开发了吉*家园、*苑小区、*江新城、翠*花城等知名楼盘，总资产愈20亿，存量开发用地600亩。公司新项目——开发面积达80万平米的板桥项目和10万平米的翠*二期项目正在全力推进当中。
1.2M房地产公司经营思路
当前，M房地產公司对公司运营以及项目开发能力并不是很强，尤其体现在项目的进度控制、成本控制和质量控制三方面之间不能平衡协调，在单项操盘时间上运作周期均处于4年左右，甚至个别项目超过6年以上，导致公司运作资金周转率偏低，除去项目本身区块溢价外，毛利润率处于10%的偏低水平。公司融资渠道比较狭隘，项目存货价值不能及时变现，使得公司资金链长期处于高负债等状态。
2 公司治理的总体现状
2.1公司组织架构
2.2公司运营现状
近些年来，公司虽然不像一些大型房产公司一样高负债运营、大规模扩张，但在成本控制上却是不科学地压缩。而不合理的成本控制往往会对公司正常管理带来一定的影响，比如从企业内部来看，为了能在很大程度上减少管理成本，导致人岗匹配度不高，执行力低下，管理有效性不足等等;从外部管理来看，主要体现在项目管理上，为了尽可能的压缩成本预算，导致在合同管理上找不到合理的供应商或合作单位，而能留下合作意向的都是一些不够资质的单位等等。还有，公司的战略管理上也是有缺陷的，比如，思路模糊、计划不明确、战略储备不及时等等。所以不管从优势角度去分析自己，还是机会带来的发展趋势，毕竟还是有劣势加威胁的存在。所以片面认为自身的发展的空间是不可估量的，而就其运营管理而言，也认为自身公司在市场成熟程度、市场的规范化方面有着多年丰富的经验，那应该都是不够全面的。一个公司是否对前景充满希望，是否对运营管理充满信心，主要看它是否在合理的时间里做出合理的发展规划。
3 公司治理中存在的问题
3.1战略目标不明确
从本质角度分析，企业战略在企业自身发展过程中充分发挥引导性作用。
在《战略管理学》一书中，作者高红岩对企业战略概念进行相关描述，其主要是指企业为了尽快实现最终发展目标，从内外环境发展状态角度入手，制定全面性、长远性发展计划，逐步满足企业生存及相关发展需求。可是，M房地产公司在自身的发展过程中没有比较明确的战略方向和目标，比如中期目标是什么？远期目标又什么？而恰恰远期目标才是一个企业真正意义上的战略问题，假设中期目标以某某企业为努力对象，要达到一定高度的产销总值;假设长期目标以上市为参照目标等等。
3.2绩效管理不到位
作为一家有着近36年发展历史的公司，M房地产公司应该拥有一套适合自身的管理制度和管理体系，比如组织体系、流程审批制度、人力资源管理制度、财务成本管理体系、项目开发采招体系和相关制度。公司在运营管理中，就好比一台工作中的汽车，绩效好比汽车中的动力，而动力需要不断的加油，所以说，绩效管理就是公司有效管理的一种体系，缺了一个环节，可能就会使公司运作困难。而M公司内部运营管理中，制度与实际操作脱钩现象严重，也就是所谓说一套做一套，甚至相关绩效制度朝令夕改，严重打击员工的积极性和安全感。基本上就是一辆缺了油的汽车。
3.3团队建设不科学
团队应该是一个人以上人与人之间组成的一种竞争和协调的群体，合理地利用每个成员固有的知识和经验，科学地发挥其相应的潜能，取长补短，为计划目标的实现做努力。作为一个高素质管理团队，应不同于传统的组织模式，它的有效运作对人力资源管理提出了完全不同的要求，能有效支持团队运作的人力资源管理应具备以下特征：（1）以团队为对象的自主、动态的工作设计;（2）充分的授权、有效沟通;（3）个人责任和共同责任集合的薪酬、考评制度;（4）把团队作为一种有效的培训工具。
实践证明，高效的团队能够更好的适应市场的变化，实现组织目标，而实现团队高效运作的关键在于其人力资源管理的有效性。适应团队管理模式，建立和完善组织的人力资源管理体系是团队管理成功的基础。但是，恰恰M房地产公司缺乏团队建设的基本因素，比如，授权不够充分，经常性的缺少有效沟通，薪酬制度的随机性等，导致团队建设缺乏科学基础。
4 解决问题的办法和建议
4.1制定可行的战略规划
作为一个合理的、科学的战略规划，首先得有一定的可行性和有效性。所以需要借助相关工具和相关管理理论来对公司相关数据进行分析，比如PEST、SWOT、波特五力等工具。通过分析将公司的战略以相应的形式体现。比如： 可以利用以上相关工具，制定有针对性的公司战略，能够使M房地产公司完成战略部署和战略管理。
4.2建立健全的公司管理制度
制定健全的管理制度，建立完善的考核制度与监管制度，自然导致了其审慎的经营管理理念，再在相应的整体管理方面表现为设人、设岗以及内部管理制度以及给予足够的重视。
首先，在组织架构上设置合理，要理清相关部门的职责，做到管理责任明确、部门间与不同岗位之间协同運作。其次，要专岗配专人，有针对性地负责维护和流程管理。然后，制定管理细则，明确操作流程与规范以及相关管理责任的认定。最后，做好管理机制的有效补充，比如应急事件以及应急处置方案和相关纪录等，尽量做到智者管人，能者管事的创新理念。
4.3提高公司员工的整体素质
作为一个公司的运营管理，离不开人与人之间的有效沟通，高效的管理团队，除了其过硬的执行力，也需要让其自身发展和创新的团队魅力。不同行业、不同管理水平和素质，随着市场和环境的变化，也需要有其适应性。所以，M房地产公司需要培养一支高素质的管理团队，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
4.4完善公司的激励制度
要摒弃以往“重罚轻管”的错误认知，切实端正以“智者管人、能者管事”的创新管理理念的认识，让岗位和责任相互匹配并落到实处，有效提升管理水平和管理机制。同时我们要认识到人性化管理是需要有效激励等重要性。要形成激励管理与公司发展相互促进的良性互动。对于一些容易被“事后管控”的情况，要及时根据管理过程实际需要做到相应前置，比如要求制定相关激励计划，从事后管理演变成事前管理、事中管理和事后管理有序开展。
5 总结
M房地产公司和很多中小型房地产企业一样还处在一边发展一边摸索的过程中，虽然有着自身的优势，但也有自身的劣势，机会与威胁依然共存。规范公司以及项目整体运作和管理水平，明确战略目标，制定战略规划，利用大数据来提高信息化管理，引入行业自律自治等立足之本，不断优化对管理的动态量化评分和风险模型的构建、做好全方位多维度战略分析是驱动之源。希望M房地产公司在全国房地产市场运用科学运营管理体系的路上越走越好，为深化健康的房地产市场发挥更重大的影响。
参考文献：
[1]林琳.江西移动公司手机运营管理改善研究[D].南昌大学，2013.11.
[2]崔艳春.国有航运企业人力资源管理的瓶颈研究[J].学理论，2013（18）.
[3]区海鹏.航运企业应对彼得原理的对策与思考[J].人力资源管理，2014（01）.
[4]郝飞.LX房地产开发有取公司发展战略研究[D].西北大学2016.
[5]资雪琴.基于品牌价值观的高校品牌管理研究[D].东华大学2014.7.
[6]杨建炳.我国区域住宅类房地产企业战略规划研究——以 A 房地产企业为例[D].天津大学，2010.6.
[7]周华明.苏州XG房地产公司运营模式研究[D].苏州大学.2010.9.
[8]陈克江.白酒品牌定位研究[D].西南财经大学2009.11.
作者简介：
洪昌极（1976-），男，浙江台州人，毕业于华东理工大学，2019年获得浙江工业大学研究生学历和硕士学位，现就职于黔西南州奥德佳电梯有限公司，研究方向：工程管理、房地产开发。
（黔西南州奥德佳电梯有限公司，贵州 黔西南 562400）
关键词：房地产开发;绩效管理;公司治理;机电管理
引言：
房地产开发企业随着市场慢慢的饱和，短平快的高效运作，高负债运营的暴利时代已经结束。作为一家以商业运行为主业的南京M房地产开发公司，总的开发体量偏少，经验不足，内部管理混乱，运行方向不明晰。作为一个企业或公司为了增强自身的生存空间和发展能力采用系统性运营管理，其结果并不令相关管理者满意，这不得不让人深思的问题。提高公司运营水平和管理的积极性，对公司的战略管理目标和战略管理计划是一个不可或缺的环节，同时对促进公司的生产管理和员工行为改进，以及公司战略人事资源管理和团队高水平激励制度的实施等具有十分重要的意义。
1 公司基本情况
1.1M房地产公司简介
2006年SL集团成功收购了黔西南州****综合开发总公司，该公司是一家专业致力于房地产开发与经营的企业，曾开发了吉*家园、*苑小区、*江新城、翠*花城等知名楼盘，总资产愈20亿，存量开发用地600亩。公司新项目——开发面积达80万平米的板桥项目和10万平米的翠*二期项目正在全力推进当中。
1.2M房地产公司经营思路
当前，M房地產公司对公司运营以及项目开发能力并不是很强，尤其体现在项目的进度控制、成本控制和质量控制三方面之间不能平衡协调，在单项操盘时间上运作周期均处于4年左右，甚至个别项目超过6年以上，导致公司运作资金周转率偏低，除去项目本身区块溢价外，毛利润率处于10%的偏低水平。公司融资渠道比较狭隘，项目存货价值不能及时变现，使得公司资金链长期处于高负债等状态。
2 公司治理的总体现状
2.1公司组织架构
2.2公司运营现状
近些年来，公司虽然不像一些大型房产公司一样高负债运营、大规模扩张，但在成本控制上却是不科学地压缩。而不合理的成本控制往往会对公司正常管理带来一定的影响，比如从企业内部来看，为了能在很大程度上减少管理成本，导致人岗匹配度不高，执行力低下，管理有效性不足等等;从外部管理来看，主要体现在项目管理上，为了尽可能的压缩成本预算，导致在合同管理上找不到合理的供应商或合作单位，而能留下合作意向的都是一些不够资质的单位等等。还有，公司的战略管理上也是有缺陷的，比如，思路模糊、计划不明确、战略储备不及时等等。所以不管从优势角度去分析自己，还是机会带来的发展趋势，毕竟还是有劣势加威胁的存在。所以片面认为自身的发展的空间是不可估量的，而就其运营管理而言，也认为自身公司在市场成熟程度、市场的规范化方面有着多年丰富的经验，那应该都是不够全面的。一个公司是否对前景充满希望，是否对运营管理充满信心，主要看它是否在合理的时间里做出合理的发展规划。
3 公司治理中存在的问题
3.1战略目标不明确
从本质角度分析，企业战略在企业自身发展过程中充分发挥引导性作用。
在《战略管理学》一书中，作者高红岩对企业战略概念进行相关描述，其主要是指企业为了尽快实现最终发展目标，从内外环境发展状态角度入手，制定全面性、长远性发展计划，逐步满足企业生存及相关发展需求。可是，M房地产公司在自身的发展过程中没有比较明确的战略方向和目标，比如中期目标是什么？远期目标又什么？而恰恰远期目标才是一个企业真正意义上的战略问题，假设中期目标以某某企业为努力对象，要达到一定高度的产销总值;假设长期目标以上市为参照目标等等。
3.2绩效管理不到位
作为一家有着近36年发展历史的公司，M房地产公司应该拥有一套适合自身的管理制度和管理体系，比如组织体系、流程审批制度、人力资源管理制度、财务成本管理体系、项目开发采招体系和相关制度。公司在运营管理中，就好比一台工作中的汽车，绩效好比汽车中的动力，而动力需要不断的加油，所以说，绩效管理就是公司有效管理的一种体系，缺了一个环节，可能就会使公司运作困难。而M公司内部运营管理中，制度与实际操作脱钩现象严重，也就是所谓说一套做一套，甚至相关绩效制度朝令夕改，严重打击员工的积极性和安全感。基本上就是一辆缺了油的汽车。
3.3团队建设不科学
团队应该是一个人以上人与人之间组成的一种竞争和协调的群体，合理地利用每个成员固有的知识和经验，科学地发挥其相应的潜能，取长补短，为计划目标的实现做努力。作为一个高素质管理团队，应不同于传统的组织模式，它的有效运作对人力资源管理提出了完全不同的要求，能有效支持团队运作的人力资源管理应具备以下特征：（1）以团队为对象的自主、动态的工作设计;（2）充分的授权、有效沟通;（3）个人责任和共同责任集合的薪酬、考评制度;（4）把团队作为一种有效的培训工具。
实践证明，高效的团队能够更好的适应市场的变化，实现组织目标，而实现团队高效运作的关键在于其人力资源管理的有效性。适应团队管理模式，建立和完善组织的人力资源管理体系是团队管理成功的基础。但是，恰恰M房地产公司缺乏团队建设的基本因素，比如，授权不够充分，经常性的缺少有效沟通，薪酬制度的随机性等，导致团队建设缺乏科学基础。
4 解决问题的办法和建议
4.1制定可行的战略规划
作为一个合理的、科学的战略规划，首先得有一定的可行性和有效性。所以需要借助相关工具和相关管理理论来对公司相关数据进行分析，比如PEST、SWOT、波特五力等工具。通过分析将公司的战略以相应的形式体现。比如： 可以利用以上相关工具，制定有针对性的公司战略，能够使M房地产公司完成战略部署和战略管理。
4.2建立健全的公司管理制度
制定健全的管理制度，建立完善的考核制度与监管制度，自然导致了其审慎的经营管理理念，再在相应的整体管理方面表现为设人、设岗以及内部管理制度以及给予足够的重视。
首先，在组织架构上设置合理，要理清相关部门的职责，做到管理责任明确、部门间与不同岗位之间协同運作。其次，要专岗配专人，有针对性地负责维护和流程管理。然后，制定管理细则，明确操作流程与规范以及相关管理责任的认定。最后，做好管理机制的有效补充，比如应急事件以及应急处置方案和相关纪录等，尽量做到智者管人，能者管事的创新理念。
4.3提高公司员工的整体素质
作为一个公司的运营管理，离不开人与人之间的有效沟通，高效的管理团队，除了其过硬的执行力，也需要让其自身发展和创新的团队魅力。不同行业、不同管理水平和素质，随着市场和环境的变化，也需要有其适应性。所以，M房地产公司需要培养一支高素质的管理团队，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
4.4完善公司的激励制度
要摒弃以往“重罚轻管”的错误认知，切实端正以“智者管人、能者管事”的创新管理理念的认识，让岗位和责任相互匹配并落到实处，有效提升管理水平和管理机制。同时我们要认识到人性化管理是需要有效激励等重要性。要形成激励管理与公司发展相互促进的良性互动。对于一些容易被“事后管控”的情况，要及时根据管理过程实际需要做到相应前置，比如要求制定相关激励计划，从事后管理演变成事前管理、事中管理和事后管理有序开展。
5 总结
M房地产公司和很多中小型房地产企业一样还处在一边发展一边摸索的过程中，虽然有着自身的优势，但也有自身的劣势，机会与威胁依然共存。规范公司以及项目整体运作和管理水平，明确战略目标，制定战略规划，利用大数据来提高信息化管理，引入行业自律自治等立足之本，不断优化对管理的动态量化评分和风险模型的构建、做好全方位多维度战略分析是驱动之源。希望M房地产公司在全国房地产市场运用科学运营管理体系的路上越走越好，为深化健康的房地产市场发挥更重大的影响。
参考文献：
[1]林琳.江西移动公司手机运营管理改善研究[D].南昌大学，2013.11.
[2]崔艳春.国有航运企业人力资源管理的瓶颈研究[J].学理论，2013（18）.
[3]区海鹏.航运企业应对彼得原理的对策与思考[J].人力资源管理，2014（01）.
[4]郝飞.LX房地产开发有取公司发展战略研究[D].西北大学2016.
[5]资雪琴.基于品牌价值观的高校品牌管理研究[D].东华大学2014.7.
[6]杨建炳.我国区域住宅类房地产企业战略规划研究——以 A 房地产企业为例[D].天津大学，2010.6.
[7]周华明.苏州XG房地产公司运营模式研究[D].苏州大学.2010.9.
[8]陈克江.白酒品牌定位研究[D].西南财经大学2009.11.
作者简介：
洪昌极（1976-），男，浙江台州人，毕业于华东理工大学，2019年获得浙江工业大学研究生学历和硕士学位，现就职于黔西南州奥德佳电梯有限公司，研究方向：工程管理、房地产开发。
（黔西南州奥德佳电梯有限公司，贵州 黔西南 562400）