论文部分内容阅读
只有当员工获得了企业文化与内部品牌一致的承诺时，他们才有可能真正接受企业文化，并对品牌保持与企业统一的认知。
一个困扰企业发展的现状是：公司在广告、活动、公关等方面花费了高额的投资，希望将其品牌定位、理念传递给目标市场，以文化营造差异、吸引客户时，客户却因为没有被很好地对待，像漏桶中的水一样不断流失。
由此可见，公司品牌的一级消费市场并不是外部市场、客户，而是在公司内部：员工。公司员工对品牌内涵、品牌形象的理解、认知、认同度将决定其工作态度及工作效果。员工为客户营造着全然不同的消费体验。体验不断累积，它影响着外部市场对企业品牌的理解、认知、认同。
内部和外部共同作用，最终决定了品牌承诺的兑现，即品牌真正的含金量。
企业想要传递正确、有力、精准的品牌信息，营造品牌形象，应提升内部客户：将其文化品牌化，销售给每位员工，灌输到员工的脑中、心中，并落实在员工的行动中。员工对品牌的正向感受、认知，让员工将自愿成为企业文化的追随者、成长为与企业文化高度一致的品牌大使、品牌代言人。
企业如何在员工头脑中、心中建立、维护并不断深化其品牌形象、进行高效的品牌管理呢?除了以绩效、报酬、工作环境等硬件来激励员工的积极性，对于其内部品牌根植的土壤：企业文化又在其中起着怎样的作用呢?如何让员工完全地认同、接纳企业文化，并自愿成为企业文化的品牌代言人?
西南航空倡导的企业文化的核心理念是：“爱”。但是企业如何将“爱”这种浪漫但虚无的品牌概念转化到营运的每个细节中?
西南航空一直强调：员工是第一位的，企业爱它的员工。所以，西南航空几乎从来没有炒掉它的员工，同时给予员工足够的发展空间：员工可以在飞机上跟乘客玩各种游戏、营造愉快的工作氛围；可以自由地跟总裁进行对话。而且，如果顾客过分的举止、行为、要求影响到员工的工作情绪，那么企业将兑现它对员工的承诺：宁可失去这部分的市场效益，也不让员工觉得委屈。
西南航空的案例启迪业界：只有当员工获得了企业文化与内部品牌一致的承诺时，他们才有可能真正接受企业文化，并对品牌保持与企业统一的认知。换言之，企业内部品牌管理的基础是文化。只有建立和文化高度一致的内部品牌，才能调动组织中成员的努力、潜力与动力，品牌的影响才会真正实现。
企业文化架构所延伸的不同级层的价值观、理念将最终决定企业的品牌形象。而这种形象的终端代言人：员工，他们是如何被对待、他们在企业中的真实感受如何、他们对企业的情感是什么，将会通过他们的行动最终影响企业的外在品牌。
内部品牌定义：企业文化的外延
新古典经济学的基本出发点是：人都是希望自身利益最大化的。组织中的人同样如此。
如何将企业员工的个人愿景与企业愿景融合在一起?我们不得不寄望于文化交汇作用。而严格定义内部品牌的作用在于：它将在组织内部形成共同的思想认同、精神归属，从而减少由员工个人“自身利益最大化的行动和想法”对组织利益的冲击。而不同的企业文化所衍生出的内部品牌又有所不同。例如美国西南航空公司提出“自由从我开始”来表达其追求与众不同的企业核心价值观。而花旗银行对未来人才的诉求则是“一份没有不可能的事业”。
*成功个案：万科
国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“窗体顶端最佳雇主”。
成功定义的内部品牌对企业、员工的正面影响在于：形成企业内统一的认知与价值观，团队的形成。
*步骤及工具：
1．在企业文化的基础上理清企业愿景；
2．将企业愿景具体化为品牌特质；
3．将品牌特质细分为内外品牌特质；
4．在企业内部人力资源开始制定内部品牌的营销策略。
内部品牌系统化：企业文化的载体
较之于有形的业绩与成果，文化与品牌都是形而上的东西。然而，它们对企业的长期发展却起着重要而深远的作用。作为内部品牌的管理、先导部门，HR如何对内部品牌进行营销呢?这就是需要严格、专业化的系统工程。
*成功个案：美国西南航空
西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。
成功系统化的内部品牌对企业、员工的正面影响：组织内部形成的共有的行为和思考模式，员工对企业产生归属感，甚至感觉到自己的部分行为和思考模式是公司赋予的。
*步骤及工具：
1．采用SMART(s即specific，具体的；m即measurable，可度量的；a即attainable，代表可实现的；r即realistic，代表现实性；t即time—based，时限。)工具将内部品牌细分成可量化指标。企业可以从薪酬、福利、培训／发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面衡量；
2．以HR部门为首，整合各部门的努力，通过平时的宣导、办公氛围营造、高管的领导力风格塑造及培训、庆典等方式，将严格、清晰、简洁定义的内部品牌落实到企业营运细节中，并营销给员工：
3．对内部品牌的可量化指标进行检视和改进。
内部品牌深化：企业文化的传承
内部品牌必须立足于企业文化，服务于企业战略目标。在快速变化的市场中，内部品牌也需要保持与时俱进的能力，不断深化、深挖，服务于不同市场环境中的企业，并关注到不同生命周期中的企业的不同需求。唯有这样的内部品牌，才能持续激发内部品牌的购买者员工对内部品牌的持续关注与热爱，并对企业投注其创造性激情与高度的敬业感，打造具有文化特色的企业“铁军”。
*成功个案：星巴克
星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。其总裁舒尔茨写道：“知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱并富有竞争力，这两者缺一不可。”在这个过程中，“关系理论”成为星巴克全球扩张过程中企业文化中的核心价值观。星巴克认为它和烤制高品质的咖啡豆一样重要：通过建立关系，星巴克使客户们参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门步调一致。
而星巴克更值得称道的，是它另辟蹊径开创了自己的内部品牌管理方法，同时不断投入费用，本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。
回顾一下星巴克内部品牌的持续深化过程：1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。而在这种接轨的过程中，星巴克内部品牌不断地得到深化，员工更因为持股而被星巴克尊称为“伙伴”。
持续而且不断深化的“员工关系”计划将星巴克的“关系理论”文化系统地植入到员工心中，形成了不断强化的内部品牌，并让组织从中获益在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降，在组织的员工中形成了自强、交流和合作的氛围。最终，星巴克达到了创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流的效果。
成功深化的内部品牌对企业、员工的正面影响：提升员工的忠诚度，达到以员工的忠诚创造客户的忠诚的效果与目的。
*步骤与工具：
1．与时俱进地提出基于企业文化的、服务于企业发展战略的内部品牌；
2．分阶段、以量化指标对企业内部品牌进行审核，及时提出新形势下的新内部品牌特质与量化指标；
3．阶段性的企业内部品牌间要有强烈的前后关连性，它们是围绕文化氛围上的，在一个大目标下的细分目标。
定义基于企业文化、服务于企业战略目标的优质内部品牌，并将它量化成为各部门的绩效目标，并围绕企业的发展对此进行持续深化，将支持本土企业员工创造性地发挥其工作激情，开创多赢的局面。
一个困扰企业发展的现状是：公司在广告、活动、公关等方面花费了高额的投资，希望将其品牌定位、理念传递给目标市场，以文化营造差异、吸引客户时，客户却因为没有被很好地对待，像漏桶中的水一样不断流失。
由此可见，公司品牌的一级消费市场并不是外部市场、客户，而是在公司内部：员工。公司员工对品牌内涵、品牌形象的理解、认知、认同度将决定其工作态度及工作效果。员工为客户营造着全然不同的消费体验。体验不断累积，它影响着外部市场对企业品牌的理解、认知、认同。
内部和外部共同作用，最终决定了品牌承诺的兑现，即品牌真正的含金量。
企业想要传递正确、有力、精准的品牌信息，营造品牌形象，应提升内部客户：将其文化品牌化，销售给每位员工，灌输到员工的脑中、心中，并落实在员工的行动中。员工对品牌的正向感受、认知，让员工将自愿成为企业文化的追随者、成长为与企业文化高度一致的品牌大使、品牌代言人。
企业如何在员工头脑中、心中建立、维护并不断深化其品牌形象、进行高效的品牌管理呢?除了以绩效、报酬、工作环境等硬件来激励员工的积极性，对于其内部品牌根植的土壤：企业文化又在其中起着怎样的作用呢?如何让员工完全地认同、接纳企业文化，并自愿成为企业文化的品牌代言人?
西南航空倡导的企业文化的核心理念是：“爱”。但是企业如何将“爱”这种浪漫但虚无的品牌概念转化到营运的每个细节中?
西南航空一直强调：员工是第一位的，企业爱它的员工。所以，西南航空几乎从来没有炒掉它的员工，同时给予员工足够的发展空间：员工可以在飞机上跟乘客玩各种游戏、营造愉快的工作氛围；可以自由地跟总裁进行对话。而且，如果顾客过分的举止、行为、要求影响到员工的工作情绪，那么企业将兑现它对员工的承诺：宁可失去这部分的市场效益，也不让员工觉得委屈。
西南航空的案例启迪业界：只有当员工获得了企业文化与内部品牌一致的承诺时，他们才有可能真正接受企业文化，并对品牌保持与企业统一的认知。换言之，企业内部品牌管理的基础是文化。只有建立和文化高度一致的内部品牌，才能调动组织中成员的努力、潜力与动力，品牌的影响才会真正实现。
企业文化架构所延伸的不同级层的价值观、理念将最终决定企业的品牌形象。而这种形象的终端代言人：员工，他们是如何被对待、他们在企业中的真实感受如何、他们对企业的情感是什么，将会通过他们的行动最终影响企业的外在品牌。
内部品牌定义：企业文化的外延
新古典经济学的基本出发点是：人都是希望自身利益最大化的。组织中的人同样如此。
如何将企业员工的个人愿景与企业愿景融合在一起?我们不得不寄望于文化交汇作用。而严格定义内部品牌的作用在于：它将在组织内部形成共同的思想认同、精神归属，从而减少由员工个人“自身利益最大化的行动和想法”对组织利益的冲击。而不同的企业文化所衍生出的内部品牌又有所不同。例如美国西南航空公司提出“自由从我开始”来表达其追求与众不同的企业核心价值观。而花旗银行对未来人才的诉求则是“一份没有不可能的事业”。
*成功个案：万科
国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“窗体顶端最佳雇主”。
成功定义的内部品牌对企业、员工的正面影响在于：形成企业内统一的认知与价值观，团队的形成。
*步骤及工具：
1．在企业文化的基础上理清企业愿景；
2．将企业愿景具体化为品牌特质；
3．将品牌特质细分为内外品牌特质；
4．在企业内部人力资源开始制定内部品牌的营销策略。
内部品牌系统化：企业文化的载体
较之于有形的业绩与成果，文化与品牌都是形而上的东西。然而，它们对企业的长期发展却起着重要而深远的作用。作为内部品牌的管理、先导部门，HR如何对内部品牌进行营销呢?这就是需要严格、专业化的系统工程。
*成功个案：美国西南航空
西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。
成功系统化的内部品牌对企业、员工的正面影响：组织内部形成的共有的行为和思考模式，员工对企业产生归属感，甚至感觉到自己的部分行为和思考模式是公司赋予的。
*步骤及工具：
1．采用SMART(s即specific，具体的；m即measurable，可度量的；a即attainable，代表可实现的；r即realistic，代表现实性；t即time—based，时限。)工具将内部品牌细分成可量化指标。企业可以从薪酬、福利、培训／发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面衡量；
2．以HR部门为首，整合各部门的努力，通过平时的宣导、办公氛围营造、高管的领导力风格塑造及培训、庆典等方式，将严格、清晰、简洁定义的内部品牌落实到企业营运细节中，并营销给员工：
3．对内部品牌的可量化指标进行检视和改进。
内部品牌深化：企业文化的传承
内部品牌必须立足于企业文化，服务于企业战略目标。在快速变化的市场中，内部品牌也需要保持与时俱进的能力，不断深化、深挖，服务于不同市场环境中的企业，并关注到不同生命周期中的企业的不同需求。唯有这样的内部品牌，才能持续激发内部品牌的购买者员工对内部品牌的持续关注与热爱，并对企业投注其创造性激情与高度的敬业感，打造具有文化特色的企业“铁军”。
*成功个案：星巴克
星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。其总裁舒尔茨写道：“知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱并富有竞争力，这两者缺一不可。”在这个过程中，“关系理论”成为星巴克全球扩张过程中企业文化中的核心价值观。星巴克认为它和烤制高品质的咖啡豆一样重要：通过建立关系，星巴克使客户们参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门步调一致。
而星巴克更值得称道的，是它另辟蹊径开创了自己的内部品牌管理方法，同时不断投入费用，本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。
回顾一下星巴克内部品牌的持续深化过程：1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。而在这种接轨的过程中，星巴克内部品牌不断地得到深化，员工更因为持股而被星巴克尊称为“伙伴”。
持续而且不断深化的“员工关系”计划将星巴克的“关系理论”文化系统地植入到员工心中，形成了不断强化的内部品牌，并让组织从中获益在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降，在组织的员工中形成了自强、交流和合作的氛围。最终，星巴克达到了创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流的效果。
成功深化的内部品牌对企业、员工的正面影响：提升员工的忠诚度，达到以员工的忠诚创造客户的忠诚的效果与目的。
*步骤与工具：
1．与时俱进地提出基于企业文化的、服务于企业发展战略的内部品牌；
2．分阶段、以量化指标对企业内部品牌进行审核，及时提出新形势下的新内部品牌特质与量化指标；
3．阶段性的企业内部品牌间要有强烈的前后关连性，它们是围绕文化氛围上的，在一个大目标下的细分目标。
定义基于企业文化、服务于企业战略目标的优质内部品牌，并将它量化成为各部门的绩效目标，并围绕企业的发展对此进行持续深化，将支持本土企业员工创造性地发挥其工作激情，开创多赢的局面。