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财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。随着13年前财务共享中心模式伴随跨国公司500强全球组织模式变革的浪潮进入中国以来，如今越来越多的本土大型企业集团也在日益强烈的全球化或者跨区域运营的需求下，尝试着建立自己的第一个财务共享中心。作为全球500强第三名的中国石化本着创建国际一流能源公司的愿景，于2012年在央企率先提出并实施了财务共享服务中心建设方略。
一、低成本运行是实施财务共享服务的主要动因
成本因素在财务共享中心的设立过程中始终扮演着原始驱动力的角色。目前欧美等发达国家近90%的世界财富500强企业已经建立或正在建立财务共享中心。从共享服务中心这一概念诞生之初，跨国公司在选址时会以自建或离岸外包的形式允许第三方利用当地的成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收等优惠政策。
中石化实施财务共享的首个分中心设在山东东营，也是经过战略考量的。首先东营地处环渤海平原腹心，距离北京三小时车程，空间距离较近，便于交流协调；其次东营属于三线城市，平均工资水平远低于北上广等一线城市，属于明显的人工成本洼地；第三依托胜利油田丰富的财务人力资源，可以为财务共享中心提供稳定的人才保障；第四抵近业务量最大的胜利油田，可以减少财务单据传递的重量里程。
二、油田企业实施财务共享中心的难点解析
中国的财务共享中心正处于初创时期的起步阶段，主要集中于21个服务外包示范城市。发达国家财务共享中心已处于稳定的成熟期，目前我国财务共享的理论研究还十分欠缺。中国企业正处于在干中学、学中干阶段，在共享理念导入后，缺乏成熟的中国特色的实践经验可借鉴。
目前实施的难点主要有以下四方面：
1.定位不清
“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。
而目前的思维是将油田企业的会计核算功能全部从企业管理中切出去，实现财务会计与管理会计的分离，企业财务人员不能在系统中有任何记账操作，甚至核算架构及主数据管理也要由共享中心代劳。会计核算是一个广义概念，包括会计制度和核算架构的创建及更新、会计记账及报表编制、会计稽核和档案管理等诸环节。
寄希望于通过财务共享服务实现会计信息规范是本末倒置，数据标准化和流程标准化是财务共享服务实现的基础。一般而言，集团企業在上线财务共享服务前，会先从较为简单、容易统一规范的费用报销业务着手积累经验。并先对集团内各企业的核算进行统一规范。但现在中石化的费用报销、财务共享、ERP大集中（标准化）三管齐下，未免在实施过程相互影响，不能相得益彰。
2.流程细节不清
财务共享以自助门户提交资料作为与油田企业的业务分割点，之前的审核控制流程全在企业。原始单据需整理后装箱运交或由共享中心收取后再分派至各业务运营部。这样就将增加了原有核算流程的资料转移和重复确认环节。原先，企业会计人员直接读取原始凭证信息、判断在系统记账，变成了企业会计人员直接读取原始会计信息，判断在自助门户提交申请，共享档案人员接单整理后初步判断分配，共享业务人员判断记账。增加了多个判断环节，原来几小时处理完的业务，可能要拉长到两到三天完成。企业会计人员的工作量并没有减轻多少。
财务共享服务的成功要基于信息化技术的提升。传递图片和电子数据的成本要比传递实物单据的成本低得多。但是财政部尚未就会计电子档案的管理和认证出台明文规定。财务共享仍需依据实物单据记账并将凭证与原始单据对应归档，增加了很大的工作量。直接依据系统信息判断处理的业务如坏账计提还需补充多余的原始表格满足附件要求。所以实施财务共享后不一定会带来降低运营成本的明显效益。
3.与企业管理制度还不契合
财务共享还处于试点阶段，是一个新生事物。企业管理制度的方方面面还要逐步适应共享现象进行改变。
内部控制制度作为企业为了实现自身的生产经营目标，保障企业财产与会计信息的完整性、安全性以及可靠性，以分工负责为基础与前提而展开一系列企业内部的经济活动所建立的一套完善的制度措施，按照其控制目的的不同，可分成两部分内容：即会计控制与管理控制。在财务共享背景下，就需要做较大改变以适应核算流程变化，防止管理风险。
4.财务共享的组织未来不明朗
企业中一个组织单位的生存取决于它的运行低成本和高产出、高效率。总的预计共享中心的人工成本会逐渐升高，而效率会有所下降。
除了人工成本，共享中心的运营费用的大头是信息维护费用、资料传递费用和银行手续费用。这些费用规模都由共享业务流程的初始设计决定。
三、油田企业实施财务共享中心的对策解析
针对以上四方面问题难点，可考虑的措施对策有：
1.财务共享要首先定位于服务，满足企业记账核算的基本要求
从国际财务共享实践看，财务共享基本走的是服务外包的形式。财务共享中心要通过服务协议明确与企业间关系，不过多介入企业内部，保持自身运行的高效率，具备可拓展特性，支持中石化业务发展的财务组织需求。这就要求财务共享中心不能考虑成为某个企业的会计核算中心，而要注意探索可以适用于中石化上下游企业的运行模式。
对于记账要有取有舍，重点在提供标准、大量的记账业务，对于会计估计成分多和稀有业务仍由企业操作。主数据管理是企业会计核算架构的重要内容，应由企业自行管理。
2.业务处理流程原则要明确
财务共享实施后，与企业管理边界要明晰，避免重复，梳理减少无价值环节。
对于财务记账资料的传递和重复确认的档案管理是一个严重问题，亟待优化。要实现记账资料的集装箱式管理，减少分拣和对应的重复工作量。
要尽快形成一套会计电子档案管理规范，上报形成标准。凡是可以根据银行、税务局和账务统一规则处理的业务，不需要为了满足内控制度需要编制多余无效的依据。
3.财务共享中心要建立合理的约束激励机制和成长通道
财务共享中心作为会计工厂，决定了大部分操作人员的工作是单一重复的，缺乏职业成就感和上升通道，人员流动率可能大幅度提高。
从长远看，随着来自企业的财务人员逐年退休，财务共享中心还是要转向服务外包来降低人工成本，人员需采取社会招聘的方式补充，也会带来培训和稳定压力。
4.需进一步探索财务会计与管理会计分离的可行管理模式
财务共享服务理念先进，将企业财务人员从繁复的会计核算脱出来，增加了企业精细经营管理的人员和组织空间。未来的管理会计还需要试点单位积极实践，将管理会计职能聚焦于价值管理的核心。
财务共享服务是一个新生事物，必然具有强大的生命力和开拓性。作为企业财务人员，在中石化建设国际一流能源公司的宏伟目标下，应始终思考如何建立一流的财务管理体系这个重大问题，与企业财务管理和财务共享服务共同成长发展。（作者单位为中国石化财务共享服务中心东营分中心）
一、低成本运行是实施财务共享服务的主要动因
成本因素在财务共享中心的设立过程中始终扮演着原始驱动力的角色。目前欧美等发达国家近90%的世界财富500强企业已经建立或正在建立财务共享中心。从共享服务中心这一概念诞生之初，跨国公司在选址时会以自建或离岸外包的形式允许第三方利用当地的成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收等优惠政策。
中石化实施财务共享的首个分中心设在山东东营，也是经过战略考量的。首先东营地处环渤海平原腹心，距离北京三小时车程，空间距离较近，便于交流协调；其次东营属于三线城市，平均工资水平远低于北上广等一线城市，属于明显的人工成本洼地；第三依托胜利油田丰富的财务人力资源，可以为财务共享中心提供稳定的人才保障；第四抵近业务量最大的胜利油田，可以减少财务单据传递的重量里程。
二、油田企业实施财务共享中心的难点解析
中国的财务共享中心正处于初创时期的起步阶段，主要集中于21个服务外包示范城市。发达国家财务共享中心已处于稳定的成熟期，目前我国财务共享的理论研究还十分欠缺。中国企业正处于在干中学、学中干阶段，在共享理念导入后，缺乏成熟的中国特色的实践经验可借鉴。
目前实施的难点主要有以下四方面：
1.定位不清
“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。
而目前的思维是将油田企业的会计核算功能全部从企业管理中切出去，实现财务会计与管理会计的分离，企业财务人员不能在系统中有任何记账操作，甚至核算架构及主数据管理也要由共享中心代劳。会计核算是一个广义概念，包括会计制度和核算架构的创建及更新、会计记账及报表编制、会计稽核和档案管理等诸环节。
寄希望于通过财务共享服务实现会计信息规范是本末倒置，数据标准化和流程标准化是财务共享服务实现的基础。一般而言，集团企業在上线财务共享服务前，会先从较为简单、容易统一规范的费用报销业务着手积累经验。并先对集团内各企业的核算进行统一规范。但现在中石化的费用报销、财务共享、ERP大集中（标准化）三管齐下，未免在实施过程相互影响，不能相得益彰。
2.流程细节不清
财务共享以自助门户提交资料作为与油田企业的业务分割点，之前的审核控制流程全在企业。原始单据需整理后装箱运交或由共享中心收取后再分派至各业务运营部。这样就将增加了原有核算流程的资料转移和重复确认环节。原先，企业会计人员直接读取原始凭证信息、判断在系统记账，变成了企业会计人员直接读取原始会计信息，判断在自助门户提交申请，共享档案人员接单整理后初步判断分配，共享业务人员判断记账。增加了多个判断环节，原来几小时处理完的业务，可能要拉长到两到三天完成。企业会计人员的工作量并没有减轻多少。
财务共享服务的成功要基于信息化技术的提升。传递图片和电子数据的成本要比传递实物单据的成本低得多。但是财政部尚未就会计电子档案的管理和认证出台明文规定。财务共享仍需依据实物单据记账并将凭证与原始单据对应归档，增加了很大的工作量。直接依据系统信息判断处理的业务如坏账计提还需补充多余的原始表格满足附件要求。所以实施财务共享后不一定会带来降低运营成本的明显效益。
3.与企业管理制度还不契合
财务共享还处于试点阶段，是一个新生事物。企业管理制度的方方面面还要逐步适应共享现象进行改变。
内部控制制度作为企业为了实现自身的生产经营目标，保障企业财产与会计信息的完整性、安全性以及可靠性，以分工负责为基础与前提而展开一系列企业内部的经济活动所建立的一套完善的制度措施，按照其控制目的的不同，可分成两部分内容：即会计控制与管理控制。在财务共享背景下，就需要做较大改变以适应核算流程变化，防止管理风险。
4.财务共享的组织未来不明朗
企业中一个组织单位的生存取决于它的运行低成本和高产出、高效率。总的预计共享中心的人工成本会逐渐升高，而效率会有所下降。
除了人工成本，共享中心的运营费用的大头是信息维护费用、资料传递费用和银行手续费用。这些费用规模都由共享业务流程的初始设计决定。
三、油田企业实施财务共享中心的对策解析
针对以上四方面问题难点，可考虑的措施对策有：
1.财务共享要首先定位于服务，满足企业记账核算的基本要求
从国际财务共享实践看，财务共享基本走的是服务外包的形式。财务共享中心要通过服务协议明确与企业间关系，不过多介入企业内部，保持自身运行的高效率，具备可拓展特性，支持中石化业务发展的财务组织需求。这就要求财务共享中心不能考虑成为某个企业的会计核算中心，而要注意探索可以适用于中石化上下游企业的运行模式。
对于记账要有取有舍，重点在提供标准、大量的记账业务，对于会计估计成分多和稀有业务仍由企业操作。主数据管理是企业会计核算架构的重要内容，应由企业自行管理。
2.业务处理流程原则要明确
财务共享实施后，与企业管理边界要明晰，避免重复，梳理减少无价值环节。
对于财务记账资料的传递和重复确认的档案管理是一个严重问题，亟待优化。要实现记账资料的集装箱式管理，减少分拣和对应的重复工作量。
要尽快形成一套会计电子档案管理规范，上报形成标准。凡是可以根据银行、税务局和账务统一规则处理的业务，不需要为了满足内控制度需要编制多余无效的依据。
3.财务共享中心要建立合理的约束激励机制和成长通道
财务共享中心作为会计工厂，决定了大部分操作人员的工作是单一重复的，缺乏职业成就感和上升通道，人员流动率可能大幅度提高。
从长远看，随着来自企业的财务人员逐年退休，财务共享中心还是要转向服务外包来降低人工成本，人员需采取社会招聘的方式补充，也会带来培训和稳定压力。
4.需进一步探索财务会计与管理会计分离的可行管理模式
财务共享服务理念先进，将企业财务人员从繁复的会计核算脱出来，增加了企业精细经营管理的人员和组织空间。未来的管理会计还需要试点单位积极实践，将管理会计职能聚焦于价值管理的核心。
财务共享服务是一个新生事物，必然具有强大的生命力和开拓性。作为企业财务人员，在中石化建设国际一流能源公司的宏伟目标下，应始终思考如何建立一流的财务管理体系这个重大问题，与企业财务管理和财务共享服务共同成长发展。（作者单位为中国石化财务共享服务中心东营分中心）