时下，“整合”一词颇为流行。钢铁业整合、电信业整合、装备制造业整合、IT业整合，涉及领域之广，影响面之大，前所未有。一时间，“整合”已在某种程度上成为深化改革、加快发展的代名词。
　　“整合”一词如此“热销”，有其深层原因。中国加入WTO已经8年，众多国有企业正全面经受国际竞争的严峻考验。激烈的市场攻防战由此打响，没有“准备好”的企业，来不及探知水深水浅，就迎战波诡云谲的市场风浪。在这种大背景下，“整合”作为企业主动应对外部生存环境的剧烈变化、增强抵御市场风险能力和“主动进攻”能力的战略思维，自然成为众多企业领导人的不二选择。道理很简单，犹豫不决、等待观望，最终迎来的只能是被动挨打、淘汰出局。
　　近年来，通过积极践行“整合”思维，成功实现企业又好又快发展的例子比比皆是。以钢铁企业为例，随着国内钢铁行业的逐步开放，钢铁业进行深层次整合已势在必行。面对来势汹汹的国际竞争对手、原材料价格的持续上涨和钢材市场供需平衡的改变，钢铁企业必须审时度势，及时调整战略，妥善应对企业内外部环境的变化。上海宝钢、甘肃酒钢、华菱湘钢等国内知名钢铁企业，都是通过大力践行“整合”思维，成功增强企业核心竞争力，实现管理优化和产品升级的。毫不夸张地说，“整合”已的确成为企业增强核心竞争力、统一员工思想、凝聚员工智慧、高效利用资源的一剂良方。
　　
　　“整合”处方须慎用
　　
　　“整合”是剂良方不假，可要由此认定它为普遍适用的“万能良药”，陷于困境的企业只要一“整”就“灵”，难免有失偏颇。
　　“整合”作为企业做大做强的手段，只是决策者众多备选策略的一种。是否选择“整合”，要看“整合”需要付出的代价与采取其他能达到同样目的的策略相比，“性价比”是否最优、成本是否最低、对企业的冲击是否最小。
　　不仅如此，“整合”作为企业重铸发展目标、再造管理流程、增强核心竞争力、最大限度发挥各种资源潜力的有效手段，虽然广受青睐，但要成功实施，却绝非易事。这不仅是因为它需要企业高层必须具备坚定信念，采取清晰明确、行之有效的“整合”策略，更在于它所追求的“移风易俗”、“春风化雨”般的整合效果。
　　要成功实施“整合”，除了必须做到决心坚定、目标明确、策略周详、措施完备外，还必须把各种影响“整合”推进的体制和机制障碍估计足，把各种显性和隐性矛盾分析透，将各种有利和不利因素考虑充分。
　　之所以要考虑得这么复杂，就在于“整合”本身就是一项风险极大的系统工程。它不仅考验着企业领导人的智慧和毅力，更考验着政策执行者的能力和决心。
　　具体到运作层面，可以说，“整”是“破旧”，“合”是“立新”；“整”是“形式”，“合”是“内容”；“整”是扬弃，“合”是重铸。“整”要看“整”得是否彻底、到位；“合”要看“合”得是否科学、融洽。“整”得中途半端、浅尝辄止，不但无关痛痒、惰性依旧，还会使企业陷入自相矛盾的“信任危机”之中。“合”得貌合神离、“同床异梦”，既浪费了资源，又人为地制造了新的矛盾，企业也会陷入内耗之中而不能自拔。
　　改革总是要付出代价的，“整合”也是一样。企业选择了“整合”，也就等于选择了自己给自己动“手术”，如此“人命关天”的大事，事前不进行周密完备的安排，不对“手术”方案进行仔细充分的研究、论证是不可想象的。
　　“整合”给企业带来的“阵痛”会是“全方位”的，如何顺利度过企业的这一“非常时期”，是“整合”战略实施之前，就必须严肃思考的问题。
　　
　　绕不开的“心理整合”关
　　
　　我们常说，思想是行动的先导。没有思想上的深刻认识，就不会有行动上的步调一致。思想认识不到位，行动就不会到位，“整合”也是一样。
　　如果被整合对象从“整合”伊始就心怀抵触、处处掣肘，对事关“整合”的各项政令措施是能拖就拖、阳奉阴违，不仅会增大“整合”的难度和成本，甚至可能会使“整合”如“泥牛入海”，最终以失败告终。反之，如果企业领导人在“整合”伊始就牢牢地抓住了问题的关键所在，对“整合”所要解决的问题和所要完成的任务阐述明确、分析透彻，对“整合”最终给企业和员工带来的好处知无不言、信息共享，不但可以最大限度地化阻力为动力、化抵触为合作，还能最大限度地坚定企业领导人成功实施“整合”的信心，达到人心“思整”的效果。所以说，同样是“整合”，其结果却极有可能是“冰火两重天”。
　　
　　员工态度是“整合”成败的关键因素
　　
　　在确保“整合”成功的众多关键因素中，获得员工的“真心支持”最为重要。它是确保“整合”成功的“民意基础”和最终决定因素。而要获得员工的真心支持，就必须首先获得员工对组织的认同感，也就是员工对自己是企业一员的归属感和自豪感，这是企业做好一切工作的心理基础和士气保证。
　　道理很简单，员工只有具备了对组织高度的认同感，才会将精力和热情全身心地投入到企业的发展建设中去。面对企业“整合”这样的大事，才不会“置身事外”、“袖手旁观”。看到企业存在的管理漏洞和浪费现象才不会“视而不见”、“装聋作哑”，而是积极为企业发展“献计出力”、“保驾护航”，真正做到“以厂为家”。
　　反过来，作为企业的决策者，只要站在全局的高度，以“更加开阔的视野”和“更为宽广的胸襟”，在推进“整合”的历史进程中，变“利益整合”思维为“合作共赢”思维，变“冰冷”的政令措施为“人性化”的变革宣传，依靠“开放的信息平台”、“良好的交流沟通”、“妥善的分流渠道”、“得体的心理疏导”，真正建立起“决策科学、管理高效、反应灵活”的“中枢神经”，真正营造出“尊重知识、尊重人才、尊重劳动”的和谐发展环境，真正形成“人员能进能出、收入能多能少、干部能上能下”的选人用人机制，绩效考核体系和“新陈代谢”功能，就一定会赢得广大员工的真心拥护和支持。如果企业在推进“整合”的过程中，企业高管与基层员工能够“相互理解、密切配合、有效沟通、良性互动”，在新旧“两种管理思想、两种管理模式、两种经营理念、两种企业文化”的“交锋”和“碰撞”中，找到“殊途同归”的利益交汇点，结成一种“利益攸关、命运相连、团结进取、和谐共赢”的特殊矛盾统一体，大家“同坐一条船”，就会更加深切地感受到“整合”带来的现实压力，更能深切地体味出自己肩负的历史责任，使企业上下真正实现“同呼吸、共命运、心连心”，从而收到“同舟共济”的整合效果。
　　对于企业决策者而言，要想确保“整合”的成功，在任何情况下都不应轻视员工在企业改革发展中所发挥的关键作用。企业员工是企业物质财富和精神财富的终极创造者，更是企业深化改革、加快发展的最终决定力量。