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领导者需要有两双眼睛，一双眼睛盯紧改进提高现有业务，另一双眼睛寻求创新突破。
罗马神话中的天神雅努斯是一尊两面神，他的脑袋前后各有一双眼睛，一双看着过去，一双注视未来。其实在企业经营中，企业领导者也需要有这样两双眼睛——一方面，不断研究已有产品的加工和处理过程，想方设法对其进行改进；另一方面，也要关注未来，尽最大努力进行创新。
艰难挑战平衡
要达到现有业务和创新突破的平衡，对所有的领导者来说，都是一种艰苦的挑战；在世界范围内，也只有少数公司在这方面做得比较好。
许多相当成功的企业几乎能将现有的产品或者服务做到极致，但在向具有先导或先锋作用的产品或者服务转型时，他们就步履蹒跚了。柯达公司如此，波音公司也是如此。
这两个先前具有统治地位的企业竟然在适应市场变化方面失策了——柯达公司在传统摄影术方面是全球影像业的老大，但未能在数字照相方面实现飞跃，获得类似的领先地位；波音公司多年来都是民用飞机领域的领导者，可是，多元化的经营战略分散了这家行业巨擘的注意力，它不但在细分的国防航空等领域未取得类似的领导地位，而且在近期，被具有创新意识、时刻关注客户需求的年轻的飞机制造商空中客车公司超越，在竞争中步履艰难。
非常灵活组织
在使已有的业务改进提高的同时，还要不断寻求创新突破，这种探索中的失败是如此常见，也更令人着迷。数十年来，专家学者们总结出种种理论来解释这个问题，并提出了具体建议。
有人说，有些企业之所以无法实现这种突破，是因为他们缺乏探究新领域的灵活性；也有人建议，应该在旧有业务方面保持原来的运作方式，用适量投资作为创新业务的冒险基金；另外一些人则指出，建立功能性的操作团队是关键，让这样的团队去专门从事创新工作；更有一些人主张，一个公司或许可以在不同的组织模式之间来回变换，一个时期集中于开发旧有业务，其他时期则转移到创新模式上。
最近，我们对这些理论进行了研究，并通过对多家企业近距离的观察，试图了解他们在从事那些远离当前产品和市场的创新时，到底需要多少费用；他们如何在创新方面实现突破；在此过程中，他们应用什么样的组织和管理结构；他们所采用的方法，哪些是有效的，哪些则收效甚微。
我们发现，在开发现有业务和探索未来两方面都相当成功的企业，具有一些相同的特征，特别是，他们都将传统业务与新的、探索性的单元分离开来。对于探索性的那部分，他们允许有不同的方法、结构和文化；但在高级执行层面，各单位间则保持着非常紧密的联系。换句话说，他们通过一个紧密相连的完整的高级团队，以控制和防止组织结构的分离。我们将这种类型的组织结构称为“非常灵活的组织”，而且我们相信，他们在实现自己企业利润增加的同时，也为经营者寻求具有先锋作用的创新提供了一个已经被实践检验过的优良模式。
汽巴视康创新
一个应用“非常灵活的组织”，通过积极的创新来刺激企业成长的成功案例，是美国的汽巴视康公司（Ciba Vision）。这家总部设在亚特兰大的公司成立于1980年，主要从事隐形眼镜、相关护理产品及眼药的研制、开发和生产。
汽巴视康在创立的早期，曾经生产过许多具有创新性的产品，例如第一个被美国食品与药物管理局认证的双焦点眼镜。在20世纪80年代中期，它一跃成为市场上的第二名，仅次于美国的杨森公司。
但在1987年，由于杨森公司推出了一种新的、可随意使用的隐型眼镜，对汽巴视康传统眼镜的销售产生了巨大威胁，汽巴视康的市场份额急剧下滑。很显然，如果没有具有革新意义的新产品，汽巴视康会这样缓缓地衰落，直至最终灭亡。
汽巴视康的总裁格伦·布拉德利认为，为了企业的生存和成长，汽巴视康将不得不努力继续在成熟的传统眼镜方面赚钱的同时，生产一系列突破性的创新产品。1991年，布拉德利发起了6个正式的发展工程，每个工程都聚焦于开发一种“富有革命性”的变化——包括“日抛型”隐型眼镜和“长戴型”隐形眼镜在内的4个创新产品，以及两个与之相关的新型制造工艺。为保证有充裕的资金去实现创新突破，布拉德利主动取消了数十个传统眼镜方面的较小的研究与开发项目，尽管他的做法在公司内部存在很大争议。
此时，在汽巴视康公司内部，与传统业务相关的单位仍专注于继续寻求他们自己的改革和创新，努力增加生产利润；而整个公司的研发预算则集中于新产品新工艺的研究和突破。
布拉德利知道，新产品新项目的创新突破，在老系统的约束下会受到很大影响，因为人力资源和金融资源方面的冲突将不可避免地减缓或者中断这种创新；此外，新的制造工艺要求的技能不同，也会使新老单元之间的交流变得困难。因此，他决定为新项目创建自治的单元，每一个单元都有独立的研发、金融和市场功能。他还精挑细选了那些积极肯干、自愿挑战现状并且有能力去独立运作新项目的人，担任各个新单元的领导者。
布拉德利给这些富有魄力的领导者充分赋予了构建他们自己单元组织结构的自主权。与旧项目相比，新单元具有明显不同的组织结构、生产工艺和企业文化。每一个单元都雇佣自己的职员，确定自己的奖惩系统，建立自己从开发到制造的工序。
在理解和保护新单元，从流程到文化标准方面，都将其与旧业务分离的同时，布拉德利知道，新旧业务之间也得共享先进的专业技术和资源。因此，他采取了一系列的步骤，使整个公司的经营实现一体化。
他将所有的创新项目交给高级经理艾德里安·亨特一人全权负责。亨特是主管研发的副总裁，在旧业务方面颇有造诣，而且与整个公司的经理人员都有紧密的关系，他谨慎地处理着旧业务与新单元之间的交易和冲突。此外，所有创新项目中的领导者都被要求出席由布拉德利主持的经理会议。
布拉德利和他的团队也为汽巴视康确定了一个新的宣言——“健康的眼睛，美好的生活”。这个宣言不仅适用于传统业务，而且适用于创新业务，显得意味深长。虽然它在很大程度上具有修辞的色彩，但是，它也产生了重要的影响。首先，它强调创新突破和传统业务二者之间的联系，以一个相同的动机将所有雇员的心连接到了一起，以防止组织的分裂；其次，这个宣言在给员工们一起工作的经济动因之外，又给了他们一个社会价值。汽巴视康还修改了激励系统，经理人员的奖励与整个公司的业绩挂钩，而不是取决于他们自己负责的那个单元的业绩。
布拉德利的做法产生了巨大的作用。后来的5年中，汽巴视康成功地向市场投放了一系列新型隐型眼镜和新型眼科药物，并引领了一种新的能够显著降低产品成本的眼镜制造工艺，在一些局部市场，视康眼镜的销售额甚至赶上并超过了杨森公司。此外，其传统眼镜工业的盈利水平也有了显著提高，产生了足够的利润，使企业有充足的资金去投资新型的“日抛型”和“长戴型”隐型眼镜。
在采取新战略之前，汽巴视康的年收入约为3亿美元，10年后，它的销售额翻了3番，达到10亿美元以上。汽巴视康就这样擦亮了创新的眼睛。
罗马神话中的天神雅努斯是一尊两面神，他的脑袋前后各有一双眼睛，一双看着过去，一双注视未来。其实在企业经营中，企业领导者也需要有这样两双眼睛——一方面，不断研究已有产品的加工和处理过程，想方设法对其进行改进；另一方面，也要关注未来，尽最大努力进行创新。
艰难挑战平衡
要达到现有业务和创新突破的平衡，对所有的领导者来说，都是一种艰苦的挑战；在世界范围内，也只有少数公司在这方面做得比较好。
许多相当成功的企业几乎能将现有的产品或者服务做到极致，但在向具有先导或先锋作用的产品或者服务转型时，他们就步履蹒跚了。柯达公司如此，波音公司也是如此。
这两个先前具有统治地位的企业竟然在适应市场变化方面失策了——柯达公司在传统摄影术方面是全球影像业的老大，但未能在数字照相方面实现飞跃，获得类似的领先地位；波音公司多年来都是民用飞机领域的领导者，可是，多元化的经营战略分散了这家行业巨擘的注意力，它不但在细分的国防航空等领域未取得类似的领导地位，而且在近期，被具有创新意识、时刻关注客户需求的年轻的飞机制造商空中客车公司超越，在竞争中步履艰难。
非常灵活组织
在使已有的业务改进提高的同时，还要不断寻求创新突破，这种探索中的失败是如此常见，也更令人着迷。数十年来，专家学者们总结出种种理论来解释这个问题，并提出了具体建议。
有人说，有些企业之所以无法实现这种突破，是因为他们缺乏探究新领域的灵活性；也有人建议，应该在旧有业务方面保持原来的运作方式，用适量投资作为创新业务的冒险基金；另外一些人则指出，建立功能性的操作团队是关键，让这样的团队去专门从事创新工作；更有一些人主张，一个公司或许可以在不同的组织模式之间来回变换，一个时期集中于开发旧有业务，其他时期则转移到创新模式上。
最近，我们对这些理论进行了研究，并通过对多家企业近距离的观察，试图了解他们在从事那些远离当前产品和市场的创新时，到底需要多少费用；他们如何在创新方面实现突破；在此过程中，他们应用什么样的组织和管理结构；他们所采用的方法，哪些是有效的，哪些则收效甚微。
我们发现，在开发现有业务和探索未来两方面都相当成功的企业，具有一些相同的特征，特别是，他们都将传统业务与新的、探索性的单元分离开来。对于探索性的那部分，他们允许有不同的方法、结构和文化；但在高级执行层面，各单位间则保持着非常紧密的联系。换句话说，他们通过一个紧密相连的完整的高级团队，以控制和防止组织结构的分离。我们将这种类型的组织结构称为“非常灵活的组织”，而且我们相信，他们在实现自己企业利润增加的同时，也为经营者寻求具有先锋作用的创新提供了一个已经被实践检验过的优良模式。
汽巴视康创新
一个应用“非常灵活的组织”，通过积极的创新来刺激企业成长的成功案例，是美国的汽巴视康公司（Ciba Vision）。这家总部设在亚特兰大的公司成立于1980年，主要从事隐形眼镜、相关护理产品及眼药的研制、开发和生产。
汽巴视康在创立的早期，曾经生产过许多具有创新性的产品，例如第一个被美国食品与药物管理局认证的双焦点眼镜。在20世纪80年代中期，它一跃成为市场上的第二名，仅次于美国的杨森公司。
但在1987年，由于杨森公司推出了一种新的、可随意使用的隐型眼镜，对汽巴视康传统眼镜的销售产生了巨大威胁，汽巴视康的市场份额急剧下滑。很显然，如果没有具有革新意义的新产品，汽巴视康会这样缓缓地衰落，直至最终灭亡。
汽巴视康的总裁格伦·布拉德利认为，为了企业的生存和成长，汽巴视康将不得不努力继续在成熟的传统眼镜方面赚钱的同时，生产一系列突破性的创新产品。1991年，布拉德利发起了6个正式的发展工程，每个工程都聚焦于开发一种“富有革命性”的变化——包括“日抛型”隐型眼镜和“长戴型”隐形眼镜在内的4个创新产品，以及两个与之相关的新型制造工艺。为保证有充裕的资金去实现创新突破，布拉德利主动取消了数十个传统眼镜方面的较小的研究与开发项目，尽管他的做法在公司内部存在很大争议。
此时，在汽巴视康公司内部，与传统业务相关的单位仍专注于继续寻求他们自己的改革和创新，努力增加生产利润；而整个公司的研发预算则集中于新产品新工艺的研究和突破。
布拉德利知道，新产品新项目的创新突破，在老系统的约束下会受到很大影响，因为人力资源和金融资源方面的冲突将不可避免地减缓或者中断这种创新；此外，新的制造工艺要求的技能不同，也会使新老单元之间的交流变得困难。因此，他决定为新项目创建自治的单元，每一个单元都有独立的研发、金融和市场功能。他还精挑细选了那些积极肯干、自愿挑战现状并且有能力去独立运作新项目的人，担任各个新单元的领导者。
布拉德利给这些富有魄力的领导者充分赋予了构建他们自己单元组织结构的自主权。与旧项目相比，新单元具有明显不同的组织结构、生产工艺和企业文化。每一个单元都雇佣自己的职员，确定自己的奖惩系统，建立自己从开发到制造的工序。
在理解和保护新单元，从流程到文化标准方面，都将其与旧业务分离的同时，布拉德利知道，新旧业务之间也得共享先进的专业技术和资源。因此，他采取了一系列的步骤，使整个公司的经营实现一体化。
他将所有的创新项目交给高级经理艾德里安·亨特一人全权负责。亨特是主管研发的副总裁，在旧业务方面颇有造诣，而且与整个公司的经理人员都有紧密的关系，他谨慎地处理着旧业务与新单元之间的交易和冲突。此外，所有创新项目中的领导者都被要求出席由布拉德利主持的经理会议。
布拉德利和他的团队也为汽巴视康确定了一个新的宣言——“健康的眼睛，美好的生活”。这个宣言不仅适用于传统业务，而且适用于创新业务，显得意味深长。虽然它在很大程度上具有修辞的色彩，但是，它也产生了重要的影响。首先，它强调创新突破和传统业务二者之间的联系，以一个相同的动机将所有雇员的心连接到了一起，以防止组织的分裂；其次，这个宣言在给员工们一起工作的经济动因之外，又给了他们一个社会价值。汽巴视康还修改了激励系统，经理人员的奖励与整个公司的业绩挂钩，而不是取决于他们自己负责的那个单元的业绩。
布拉德利的做法产生了巨大的作用。后来的5年中，汽巴视康成功地向市场投放了一系列新型隐型眼镜和新型眼科药物，并引领了一种新的能够显著降低产品成本的眼镜制造工艺，在一些局部市场，视康眼镜的销售额甚至赶上并超过了杨森公司。此外，其传统眼镜工业的盈利水平也有了显著提高，产生了足够的利润，使企业有充足的资金去投资新型的“日抛型”和“长戴型”隐型眼镜。
在采取新战略之前，汽巴视康的年收入约为3亿美元，10年后，它的销售额翻了3番，达到10亿美元以上。汽巴视康就这样擦亮了创新的眼睛。