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核心提示：精英文化与集权管理，可谓韩国家族财团的不二法宝。但是，这些法宝现在成了发展的绊脚石。
2016年，对于韩国财团来说，注定是个多事之秋。
三星“爆炸门”风波未平，“闺蜜门”事件又起，现代集团遭受汽车销量全球“滑铁卢”后又爆发史上最严重的工人罢工。与这些直接影响韩国进出口数据的事件比起来，乐天李仁源自缢、韩进破产，看起来都只是这部“韩剧”的预告片。
韩国财团问题的集中爆发，不是“时运不济”四个字能够敷衍过去的。“一荣俱荣，一损俱损”的源头，正是韩国财团对于“超级文化”的痴迷。
这些“汉江奇迹”的缔造者们，从创业之初，就体会到了Super带来的巨大好处——国家税收、补贴、贷款、进出口政策，都对他们有着大量的倾斜，甚至可以由总统亲自出马帮企业搞定国际订单。与其说财团的发展助推韩国经济腾飞，不如说韩国为了实现“华丽转身”，倾全国之力打造了这些超级财团。
如今，韩国财团面临的这些“超级问题”，完全可以用海恩法则来解释——每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。韩国财团从发迹之初，就奉行 “Super Law”（超级法则），在他们看来，将金钱、权力、制度都进行高度的统一化和精英化，才能够在最短的时间内创造出最大的价值。然而，这种从萌芽之初就深入骨髓的超级文化，早已决定了韩国财团爆炸式的发展轨迹，也决定了他们今天必须面对的困境。
5%理论的无限放大
在三星集团，有个著名的5%理论：集团里最优秀的人和最不道德的人总是各占5%，前者如果能够推动集团前进，那么集团就能成为优秀的团体。
这5%的优秀人才，也被称为S级人才（Super，超级人才），他们的年薪相当于同级别职员的3倍，并且拥有专门匹配的人才培养计划。在这5%之中，三星还对顶尖人才实行“学者会员制”。被认定为“学者会员”的员工，必须要获得世界最大的理工科系列学会“国际电气电子学院”的提名，或是个人在三星内部的技术研究成果得到公认。
TOP 5%在三星意味着特权阶层，“学者会员”能够成立专属研究组，脱离集团计划独立进行项目研发，在薪资、培训、资金支持上，都能得到三星的全力支持。不过，到S级的评定并非“一劳永逸”，个人业绩的下滑，随时可能将S级员工推向被淘汰的末端。
2010年，三星电子史上最年轻的副总经理就因巨大的心理压力跳楼自杀。他曾凭借“小型IT产品存储装置的闪存芯片工艺改良”被选为“三星fellow”的副总，而这个名额只有13人入选。在升迁后，由于工作成绩不理想而遭到降职处分，巨大的心理压力和落差让他不堪重负。
在如此严厉的精英制度下，三星员工达成目标与绩效的责任感都十分强烈，“高管下跪经销商”的现象便也不足为奇。
同为韩国四大家族财团之一的SK集团，也拥有一套超级经营管理方法：“SUPEX（Super Excellent）”追求法。
“SUPEX”追求法，是基于SK集团1975年提出的实现利润最大化SKMS（SK Mannagement System）的工作方法，被理解为“人类通过努力可以达到的最高水准”。在“SUPEX”中，找出KFS（Key Factor for Company Success），即实现利润最大化的关键因素，是这套经营管理方法的核心。对于达到Super Excellent的员工，SK集团则会给予SUPEX追求奖、发明进步奖、提案奖、安全生产奖、长期持续工作奖等一系列报酬。
精英文化在企业管理中的无限放大，让企业员工的潜能被无限激发。然而，这种看起来遵循“优胜劣汰”自然法则的管理体制，其本质只是企业管理者操控的“权力的游戏”——“优胜劣汰”的法则，可能是管理者深思熟虑的结果，也可能是管理者一时兴起的决定。
超级权力成就超级利润
SK创始人崔忠贤曾说，“谁掌握了技术，谁就拥有了未来。”SK集团在技术研发上投入了相当的人力和财力，在20世纪70年代政府重点扶持化工产业时期，收购国家炼油公司大韩石油公社，制定了“从纤维到石油”的发展战略，通过技术研发开拓出以石化为中心的上游垂直产业群。
在LG，会长具本茂的“超一流LG”理念，不仅要求每个员工在各自领域内是世界顶级专家，甚至提供的报告书也要是世界顶级水平。这让LG生产的微波炉，也为喜欢101这个数字的印度人提供了101种食谱。
这种发展理念，正是韩国家族财团最为推崇的超级权力文化，把领导者的意志百分之百地贯彻到底。在三星，这种超级权力带来的企业变革效应尤为明显。
三星的创始人李秉哲是一个极度自律的人，他能够数十年如一日地遵守自己的生活作息表，就连衣服褶子和发型都保持始终如一。这种近乎严苛的个人意志，完美地体现在三星的发展进程中。
众所周知，三星集团以营销和设计见长，一度成为市场上热卖的电子产品品牌。但三星的电子产品究竟有多好用？这点可能值得推敲。毕竟三星集团董事长李健熙的理念是，“设计才能展现出企业的哲学与文化，它是一个企业是否优越的关键”。
为了让三星的产品在第一眼就能够抓住消费者，三星集团在全球雇佣了600多位设计师，设计室分别设于首尔、洛杉矶、旧金山、伦敦、米兰、上海、东京。这个以IT电子为主业的集团公司，获得美国IDEA（世界公认的最重要的国际设计竞赛之一）奖项的次数，远远超过索尼与苹果。
对于设计部门的大力支持，只是三星贯彻企业经营者个人意志的缩影。1993年李健熙在三星实施“新经营”改革理念以来，三星在短短十几年中经历了数十次企业经营总体方针的变化。尤为瞩目的，则是2010年李健熙提出“二次危机论”后，三星立即对外宣布要在2020年之前，在新环境及医疗等五大新成长事业上投资1288亿元人民币，紧接着又表示要投资1456亿元人民币在半导体与液晶显示事业上，可谓史上最大规模。 这种迅速的市场反应，让三星电子在2010年的营业收入较2009年增长了13.4%，营业利润增长了58.3%。
什么样的管理体制，才能够让一个如此庞大的企业“船大”而且“好调头”？答案自然是具有浓厚家族色彩的“三星战略企划室”。这是三星5%优秀人才中的5%，这个部门的人员，掌握了集团各个部门、甚至在韩国其他企业、政府机关的优质人脉、资源和影响力。三星所有部门的规划或者提案，都必须先经过战略企划室的讨论和商议认可，才能够得以实施。同时，它还掌控着三星所有子公司的人事任免实权和财务控制权。
这个特权部门，甚至拥有一套韩国各个阶层显赫人物的数据库，能够将政界事务级以上的中央部门公务员、地方课级别以上公务员、著名媒体记者等的信息，根据亲密程度划分等级并进行专业化管理，以达到最短时间内调动集团所需资源的目的。
集权、财、情报于一身的战略企划室，就连人员任免状中都镶有一块黄金，以彰显其如日中天的地位。但是，这个被华尔街日报称为三星帝国的CIA部门的战略企划室，并不欢迎非家族成员的加入。
毕竟，对于韩国家族财团而言，拥有至高无上的权力才是彰显家族地位的重要手段。
权力阴影下的妥协与敷衍
虽然集权管理和家族独裁在韩国家族财团的发展历程中成就了辉煌的过去，但随着时代的变迁，超级准则下的韩国家族财团，越来越举步维艰。
三星从S7爆炸到洗衣机爆炸，现代近两年不断召回各系汽车，山东抽检韩国进口家电近五成不合格……质量问题的背后，并非韩国企业缺乏“做好商品质量”的能力，而是没有“优先商品质量”的战略。
1997年亚洲金融危机后，现代集团盯准中国市场，着手发展汽车产业。但由于缺少像丰田的DENSO、日产的Calsonic Kansei等主要零件制造商的支持，其质量、成本都无法在市场上取得绝对的优势。为了解决这一问题，现代汽车成立了现代MOBIS公司，大力推行模块化生产方式，利用IT进行零件管理，以缩短生产线、提高产能、降低成本。为了在最短的时间内提高内制化程度从而提高获利，现代MOBIS在韩国积极展开了收购和兼并，将之前弱小的零件企业进行整合重组。
这一战略虽然符合汽车制造商的发展需求，但其更深层的原因是：在韩国，大企业与中小企业的员工工资相差较大，这些被收购兼并的小企业，虽然名义上为现代集团所有，但实际上的人工成本却远远低于现代集团内部。
这种低成本的零件生产线，大大缩减了现代汽车直接从海外购买零件所需的成本，从而提高了现代汽车在价格上的竞争优势。加之现代集团与其他韩国企业一直推崇的“设计优先”的产品制造理念，现代汽车凭借着其高品质的外观和低廉的价格，一举攻破中国以及其他新兴市场国家的汽车市场。
在此基础上，现代汽车的本土化设计——增加车门高度以迎合印度人戴头巾的习惯等个性化营销策略，让现代汽车在短短十几年内，就登上了全球汽车销量前五的宝座。
然而，在海外市场价格低廉的现代汽车，在韩国国内却没有那么亲民。现代的海外产品标配4-6个安全气囊，在国内却是要价不菲的选购项目。现代汽车在国内垄断性的影响力和行业地位，赋予了现代绝对的定价权。
这种绝对的权力，虽然让现代在海外实现急速扩张，但把深层的矛盾留给了自己——工人罢工导致现代汽车经销商“无车可卖”，正是权力阴影造就隐患的多重体现。不仅仅是现代，以设计著称的三星，也因为其高度集中的权力体制，流失了一批顶尖人才，三星最杰出的芯片设计大腕之一吉姆·莫加德、三星美国研究院的首席设计师Alex Chu的跳槽，正是个人才华与森严体制无法协调的结果。
如果说日本企业是“铁打的员工、流水的管理层”，那么韩国企业则是当之无愧的“铁打的管理层、流水的员工”。权力阶层利益至上的理念，让韩国家族财团的发展风险高度集中，“一荣俱荣、一损俱损”。
集权时代的落幕
奉行“Super Law”的韩国家族财团，的确通过“将绝大部分资源集中在少数精英手中”的捷径，实现了原始的资本积累以及扩张时期完美的J型曲线。但是，在经历了爆炸式发展之后，中央集权与垂直式管理的集团管控弊端便开始显现——这种方式，对于处于金字塔顶端的领导人具有极高的要求，一旦出现接班人的断层、决策失误、管理失误，就会影响一个企业的生死，进而影响一个国家GDP的增长。
无论是三星、LG、现代，还是其他备受追捧的韩国产品，在企业管理层的主导下，走的都是“重设计、重营销、轻质量”的路线，虽然优秀的企业员工们绞尽脑汁达到了管理者期望的迅速占领市场的要求，但市场最终还是给出了否定的答案。三星召回手机、洗衣机，韩进破产……这一系列的重创，让韩国10月进出口数据同比下滑15.8%，创六年来最大降幅。
与此同时，为了达成目标不惜对员工进行高压。严苛的精英培育机制，虽然带来了让人叹服的企业效率，然而也让韩国企业的文化显得十分扭曲——曾有SK集团员工这样描述在三星工作的朋友：“在三星就职的朋友们就算在私下里也不会说三星的不好，我们的聚会常常因为他们的存在而变得无趣。”
另外，对于供应链上下游中小企业的“高强度、低薪酬”的不平等待遇，也直接带来了现代汽车的多次大罢工。不止如此，在韩国，企业员工经常因为压力过大而发生悲剧。这种从韩国家族财团到整个社会都推崇备至的精英模式，让韩国自杀率久居世界第一。
其实，韩国家族财团的管理弊端在世界范围内也并非个案。高度集中的管理者权力，让欧洲最著名的银行世家罗斯柴尔德家族1865年撤销美国分行，而后因为坚持家族产业拒绝融资而导致发展速度缓慢，丧失19世纪呼风唤雨的国际地位。
随着时代的发展，西方国家的家族财团曾经奉行的“精英主义”早已开始转变，家族管理者手中的集权，开始通过聘请制度逐渐分散到企业员工手中。同时，这些财团还通过外部股权融资，让企业逐步成为了国际化的公众公司。美国洛克菲勒旗下的埃克森、摩根大通接受其他财团投资，三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银等日本“六大企业集团”互相持股、人事互派等行为，正是这些世界闻名的家族财团在保持原有家族式企业文化的同时，顺应时代进行的改变。
无限扩张、集权掌控的家族财团时代早已过去，热衷“Super Law”的现代财团、大宇财团已经尝到了集团分裂、分拆拍卖的苦头。对中国企业而言，韩国家族财团已经发生、正在发生和将要发生的情势，应该都能够在洛克菲勒、摩根、三井、住友等历史悠久的世界级财团中找到端倪。发展永远没有“捷径”，与时俱进的企业经营管理理念，才是企业常青的基石。（支点杂志2016年12月刊）
2016年，对于韩国财团来说，注定是个多事之秋。
三星“爆炸门”风波未平，“闺蜜门”事件又起，现代集团遭受汽车销量全球“滑铁卢”后又爆发史上最严重的工人罢工。与这些直接影响韩国进出口数据的事件比起来，乐天李仁源自缢、韩进破产，看起来都只是这部“韩剧”的预告片。
韩国财团问题的集中爆发，不是“时运不济”四个字能够敷衍过去的。“一荣俱荣，一损俱损”的源头，正是韩国财团对于“超级文化”的痴迷。
这些“汉江奇迹”的缔造者们，从创业之初，就体会到了Super带来的巨大好处——国家税收、补贴、贷款、进出口政策，都对他们有着大量的倾斜，甚至可以由总统亲自出马帮企业搞定国际订单。与其说财团的发展助推韩国经济腾飞，不如说韩国为了实现“华丽转身”，倾全国之力打造了这些超级财团。
如今，韩国财团面临的这些“超级问题”，完全可以用海恩法则来解释——每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。韩国财团从发迹之初，就奉行 “Super Law”（超级法则），在他们看来，将金钱、权力、制度都进行高度的统一化和精英化，才能够在最短的时间内创造出最大的价值。然而，这种从萌芽之初就深入骨髓的超级文化，早已决定了韩国财团爆炸式的发展轨迹，也决定了他们今天必须面对的困境。
5%理论的无限放大
在三星集团，有个著名的5%理论：集团里最优秀的人和最不道德的人总是各占5%，前者如果能够推动集团前进，那么集团就能成为优秀的团体。
这5%的优秀人才，也被称为S级人才（Super，超级人才），他们的年薪相当于同级别职员的3倍，并且拥有专门匹配的人才培养计划。在这5%之中，三星还对顶尖人才实行“学者会员制”。被认定为“学者会员”的员工，必须要获得世界最大的理工科系列学会“国际电气电子学院”的提名，或是个人在三星内部的技术研究成果得到公认。
TOP 5%在三星意味着特权阶层，“学者会员”能够成立专属研究组，脱离集团计划独立进行项目研发，在薪资、培训、资金支持上，都能得到三星的全力支持。不过，到S级的评定并非“一劳永逸”，个人业绩的下滑，随时可能将S级员工推向被淘汰的末端。
2010年，三星电子史上最年轻的副总经理就因巨大的心理压力跳楼自杀。他曾凭借“小型IT产品存储装置的闪存芯片工艺改良”被选为“三星fellow”的副总，而这个名额只有13人入选。在升迁后，由于工作成绩不理想而遭到降职处分，巨大的心理压力和落差让他不堪重负。
在如此严厉的精英制度下，三星员工达成目标与绩效的责任感都十分强烈，“高管下跪经销商”的现象便也不足为奇。
同为韩国四大家族财团之一的SK集团，也拥有一套超级经营管理方法：“SUPEX（Super Excellent）”追求法。
“SUPEX”追求法，是基于SK集团1975年提出的实现利润最大化SKMS（SK Mannagement System）的工作方法，被理解为“人类通过努力可以达到的最高水准”。在“SUPEX”中，找出KFS（Key Factor for Company Success），即实现利润最大化的关键因素，是这套经营管理方法的核心。对于达到Super Excellent的员工，SK集团则会给予SUPEX追求奖、发明进步奖、提案奖、安全生产奖、长期持续工作奖等一系列报酬。
精英文化在企业管理中的无限放大，让企业员工的潜能被无限激发。然而，这种看起来遵循“优胜劣汰”自然法则的管理体制，其本质只是企业管理者操控的“权力的游戏”——“优胜劣汰”的法则，可能是管理者深思熟虑的结果，也可能是管理者一时兴起的决定。
超级权力成就超级利润
SK创始人崔忠贤曾说，“谁掌握了技术，谁就拥有了未来。”SK集团在技术研发上投入了相当的人力和财力，在20世纪70年代政府重点扶持化工产业时期，收购国家炼油公司大韩石油公社，制定了“从纤维到石油”的发展战略，通过技术研发开拓出以石化为中心的上游垂直产业群。
在LG，会长具本茂的“超一流LG”理念，不仅要求每个员工在各自领域内是世界顶级专家，甚至提供的报告书也要是世界顶级水平。这让LG生产的微波炉，也为喜欢101这个数字的印度人提供了101种食谱。
这种发展理念，正是韩国家族财团最为推崇的超级权力文化，把领导者的意志百分之百地贯彻到底。在三星，这种超级权力带来的企业变革效应尤为明显。
三星的创始人李秉哲是一个极度自律的人，他能够数十年如一日地遵守自己的生活作息表，就连衣服褶子和发型都保持始终如一。这种近乎严苛的个人意志，完美地体现在三星的发展进程中。
众所周知，三星集团以营销和设计见长，一度成为市场上热卖的电子产品品牌。但三星的电子产品究竟有多好用？这点可能值得推敲。毕竟三星集团董事长李健熙的理念是，“设计才能展现出企业的哲学与文化，它是一个企业是否优越的关键”。
为了让三星的产品在第一眼就能够抓住消费者，三星集团在全球雇佣了600多位设计师，设计室分别设于首尔、洛杉矶、旧金山、伦敦、米兰、上海、东京。这个以IT电子为主业的集团公司，获得美国IDEA（世界公认的最重要的国际设计竞赛之一）奖项的次数，远远超过索尼与苹果。
对于设计部门的大力支持，只是三星贯彻企业经营者个人意志的缩影。1993年李健熙在三星实施“新经营”改革理念以来，三星在短短十几年中经历了数十次企业经营总体方针的变化。尤为瞩目的，则是2010年李健熙提出“二次危机论”后，三星立即对外宣布要在2020年之前，在新环境及医疗等五大新成长事业上投资1288亿元人民币，紧接着又表示要投资1456亿元人民币在半导体与液晶显示事业上，可谓史上最大规模。 这种迅速的市场反应，让三星电子在2010年的营业收入较2009年增长了13.4%，营业利润增长了58.3%。
什么样的管理体制，才能够让一个如此庞大的企业“船大”而且“好调头”？答案自然是具有浓厚家族色彩的“三星战略企划室”。这是三星5%优秀人才中的5%，这个部门的人员，掌握了集团各个部门、甚至在韩国其他企业、政府机关的优质人脉、资源和影响力。三星所有部门的规划或者提案，都必须先经过战略企划室的讨论和商议认可，才能够得以实施。同时，它还掌控着三星所有子公司的人事任免实权和财务控制权。
这个特权部门，甚至拥有一套韩国各个阶层显赫人物的数据库，能够将政界事务级以上的中央部门公务员、地方课级别以上公务员、著名媒体记者等的信息，根据亲密程度划分等级并进行专业化管理，以达到最短时间内调动集团所需资源的目的。
集权、财、情报于一身的战略企划室，就连人员任免状中都镶有一块黄金，以彰显其如日中天的地位。但是，这个被华尔街日报称为三星帝国的CIA部门的战略企划室，并不欢迎非家族成员的加入。
毕竟，对于韩国家族财团而言，拥有至高无上的权力才是彰显家族地位的重要手段。
权力阴影下的妥协与敷衍
虽然集权管理和家族独裁在韩国家族财团的发展历程中成就了辉煌的过去，但随着时代的变迁，超级准则下的韩国家族财团，越来越举步维艰。
三星从S7爆炸到洗衣机爆炸，现代近两年不断召回各系汽车，山东抽检韩国进口家电近五成不合格……质量问题的背后，并非韩国企业缺乏“做好商品质量”的能力，而是没有“优先商品质量”的战略。
1997年亚洲金融危机后，现代集团盯准中国市场，着手发展汽车产业。但由于缺少像丰田的DENSO、日产的Calsonic Kansei等主要零件制造商的支持，其质量、成本都无法在市场上取得绝对的优势。为了解决这一问题，现代汽车成立了现代MOBIS公司，大力推行模块化生产方式，利用IT进行零件管理，以缩短生产线、提高产能、降低成本。为了在最短的时间内提高内制化程度从而提高获利，现代MOBIS在韩国积极展开了收购和兼并，将之前弱小的零件企业进行整合重组。
这一战略虽然符合汽车制造商的发展需求，但其更深层的原因是：在韩国，大企业与中小企业的员工工资相差较大，这些被收购兼并的小企业，虽然名义上为现代集团所有，但实际上的人工成本却远远低于现代集团内部。
这种低成本的零件生产线，大大缩减了现代汽车直接从海外购买零件所需的成本，从而提高了现代汽车在价格上的竞争优势。加之现代集团与其他韩国企业一直推崇的“设计优先”的产品制造理念，现代汽车凭借着其高品质的外观和低廉的价格，一举攻破中国以及其他新兴市场国家的汽车市场。
在此基础上，现代汽车的本土化设计——增加车门高度以迎合印度人戴头巾的习惯等个性化营销策略，让现代汽车在短短十几年内，就登上了全球汽车销量前五的宝座。
然而，在海外市场价格低廉的现代汽车，在韩国国内却没有那么亲民。现代的海外产品标配4-6个安全气囊，在国内却是要价不菲的选购项目。现代汽车在国内垄断性的影响力和行业地位，赋予了现代绝对的定价权。
这种绝对的权力，虽然让现代在海外实现急速扩张，但把深层的矛盾留给了自己——工人罢工导致现代汽车经销商“无车可卖”，正是权力阴影造就隐患的多重体现。不仅仅是现代，以设计著称的三星，也因为其高度集中的权力体制，流失了一批顶尖人才，三星最杰出的芯片设计大腕之一吉姆·莫加德、三星美国研究院的首席设计师Alex Chu的跳槽，正是个人才华与森严体制无法协调的结果。
如果说日本企业是“铁打的员工、流水的管理层”，那么韩国企业则是当之无愧的“铁打的管理层、流水的员工”。权力阶层利益至上的理念，让韩国家族财团的发展风险高度集中，“一荣俱荣、一损俱损”。
集权时代的落幕
奉行“Super Law”的韩国家族财团，的确通过“将绝大部分资源集中在少数精英手中”的捷径，实现了原始的资本积累以及扩张时期完美的J型曲线。但是，在经历了爆炸式发展之后，中央集权与垂直式管理的集团管控弊端便开始显现——这种方式，对于处于金字塔顶端的领导人具有极高的要求，一旦出现接班人的断层、决策失误、管理失误，就会影响一个企业的生死，进而影响一个国家GDP的增长。
无论是三星、LG、现代，还是其他备受追捧的韩国产品，在企业管理层的主导下，走的都是“重设计、重营销、轻质量”的路线，虽然优秀的企业员工们绞尽脑汁达到了管理者期望的迅速占领市场的要求，但市场最终还是给出了否定的答案。三星召回手机、洗衣机，韩进破产……这一系列的重创，让韩国10月进出口数据同比下滑15.8%，创六年来最大降幅。
与此同时，为了达成目标不惜对员工进行高压。严苛的精英培育机制，虽然带来了让人叹服的企业效率，然而也让韩国企业的文化显得十分扭曲——曾有SK集团员工这样描述在三星工作的朋友：“在三星就职的朋友们就算在私下里也不会说三星的不好，我们的聚会常常因为他们的存在而变得无趣。”
另外，对于供应链上下游中小企业的“高强度、低薪酬”的不平等待遇，也直接带来了现代汽车的多次大罢工。不止如此，在韩国，企业员工经常因为压力过大而发生悲剧。这种从韩国家族财团到整个社会都推崇备至的精英模式，让韩国自杀率久居世界第一。
其实，韩国家族财团的管理弊端在世界范围内也并非个案。高度集中的管理者权力，让欧洲最著名的银行世家罗斯柴尔德家族1865年撤销美国分行，而后因为坚持家族产业拒绝融资而导致发展速度缓慢，丧失19世纪呼风唤雨的国际地位。
随着时代的发展，西方国家的家族财团曾经奉行的“精英主义”早已开始转变，家族管理者手中的集权，开始通过聘请制度逐渐分散到企业员工手中。同时，这些财团还通过外部股权融资，让企业逐步成为了国际化的公众公司。美国洛克菲勒旗下的埃克森、摩根大通接受其他财团投资，三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银等日本“六大企业集团”互相持股、人事互派等行为，正是这些世界闻名的家族财团在保持原有家族式企业文化的同时，顺应时代进行的改变。
无限扩张、集权掌控的家族财团时代早已过去，热衷“Super Law”的现代财团、大宇财团已经尝到了集团分裂、分拆拍卖的苦头。对中国企业而言，韩国家族财团已经发生、正在发生和将要发生的情势，应该都能够在洛克菲勒、摩根、三井、住友等历史悠久的世界级财团中找到端倪。发展永远没有“捷径”，与时俱进的企业经营管理理念，才是企业常青的基石。（支点杂志2016年12月刊）