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【摘 要】世界经济持续低迷，国家电力体制改革步伐加快，环保成本增加，经济下行压力加大，机组利用小时数下降，造成火电企业利润盈利能力面临极大挑战，控制成本是火电企业提升盈利空间和生存的唯一出路，也必将是企业后续长期研究的课题。本文从发电企业成本控制必要性入手，针对火电企业成本控制工作中管控理念窄、缺乏大成本管控思维，因企业体制机制问题导致企业降本工作疲于应付的情况，经营层处于效益考虑成本控制存在短期行为，以及成本控制手段落后等问题，针对上述问题提出改进成本控制措施和建议，以应对火电企业当前所面临不利局面，千方百计为企业生存创造条件，使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【关键词】火电企业；成本；对策
一、火电企业控制成本的背景和意义
1.企业控制成本背景
为解决约束电力行业发展的突出矛盾和深层次问题，推动产业结构转型和升级，国家出台了进一步深化电力体制改革的若干意见。2016年4月17日，国家发改委印发《关于发展煤电联营的指导意见》通知（发改能源〔2016〕857号），加快能源结构调整步伐，积极理顺煤电关系，促进煤炭、电力行业协同发展，提高能源安全保障水平。
电力体制改革其中一项重要内容就是放开上网电价，发电侧利用市场进行充分竞争，加大“大用户直供”交易电量，售电价格由市场定价，与上网标杆电价相比，将失去优势，意味着今后发电企业争取交易电量竞争会更加激烈，拼成本将是新常态。
2.企业控制成本必要性
（1）进行成本费用控制是企业提升经营管理水平的有效途径。成本费用是在企业生产和经营管理过程中产生的，因此贯穿于企业生产经营活动的全过程，进行成本费用控制，就是对生产经营活动的整个过程的控制。较高的成本费用，一般都是由于经营管理水平较低引起的，较高的经营管理水平意味着较低的成本费用和较高的利润，因此提高生产经营管理水平和控制成本费用具有内在的一致性。企业要强化生产经营管理，成本费用是重要的突破口，有效控制成本费用是提升企业生产经营管理的有效途径。
（2）进行成本费用控制是企业提升市场竞争力的迫切要求。各行业内企业间本来存在着激烈的竞争，在当前经济下行压力影响下，企业面临的市场经营环境更为复杂，企业要在激烈的竞争中获得发展，就必须采取有效措施提高自身的竞争能力，而进行成本费用控制是提高核心竞争力的首要选择。
3.市场经济是以价格为导向的竞争经济，现代企业的管理目标已不再是短期内利润最大化，而是如何获得长期竞争优势，实现企业价值最大化。虽然企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但是无论企业选择哪一种方法都离不开成本管理。企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。电力企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须树立现代成本管理理念，增强企业的成本管理。
二、火电企业成本控制存在的问题
目前，电力行业进入产能过剩时期，成本高低决定企业存亡，去产能调结构是国家新战略。若在电力市场占有一席之地，维系生存，各发电企业势必围绕成本进行拼杀。但因各发电企业管理层经营理念和专业知识的参差不齐，在成本管理过程中还存在诸多问题，这影响成本管控的效果。
1.成本控制理念狭窄，缺乏大成本管控思维
企业管理层一般认为：成本控制是运营期间的工作重点，只要在运营阶段管控好成本费用，企业就能提质增效。该观点忽视造价对企业经济效益的影响度，具体表现为：
（1）弱视造价控制，企业运营盈利能力减弱。企业基建期，一般只关注设计指标优劣，关心工程质量、施工安全、工期等，而几乎很少关心工程造价控制。造成运营后折旧费、财务费用加大，加重企业成本负担。最终导致机组投产后盈利能力下降，利润在低位徘徊。
（2）运营期间成本管理体系不健全，控制面单一。运营期间，一般企业没有建立大成本管理体系，成本费用控制制度不健全，费用不能得到有效控制。主要表现一是企业重视主要指标控制，忽视次要指标管理；二是把控制责任放在财务部门，忽视生产部门过程控制重要性，最终不能达到全员参与、全程控制大成本原理。
2.因企业体制机制问题，企业成本控制处于为完成指标任务疲于应付的被动状态，主要有表现为：
（1）考核体系中，成本考核权重低，不能有效调动控制成本积极性。发电企业重在考核发电量、煤耗、厂用电率等指标，忽略对成本费用的考核管控。这导致成本费用指标在考核权重中偏低，成本效能不能被充分利用。
（2）管理集约化，在一定程度上减弱基层人员成本控制主动性。发电企业大部分是国有企业，目前都已实行集约化管理。企业人、财、物管理权限均由集团集中管控，下级企业自主决策权少，控制成本积极主动性受到影响，成本管理效率不高。
3.经营层处于效益考虑，控制成本方法存在短期行为
（1）经营层缺乏对企业长远利益的规划。由于体制原因，企业经营层经常调整，经营层处于业绩考虑，只考虑任期内如何最快提升利润，缺少对企业整体长远利益的谋划。
（2）决策滞后，增加企业机会成本。目前电力体制改革明确提出节能减排新规，多数企业经营层为降低投资或维持现有盈利水平，对环保节能改造投资采取消极态度，一旦接受政府监管部门检查，出现了问题并受到处罚，企业领导迫于政府压力才再去整改，这样以来，一是投资一分钱没少花；二是又向政府监管部门交罚款，这无形加重企业成本负担。
4.成本控制手段落后，控制水平效果不理想
火电企业因建厂条件、所处地域、投产时间不同，更因企业领导班子管理理念的差异，很多火电企业成本管理手段落后。成本控制记录、核算、统计、分析大部分工作还停留在手工操作阶段，信息化水平低，信息传递反馈慢。
三、应对火电企业成本控制对策 针对火电企业成本控制面临的上述几个问题，根据成本管理理论，提出如下改进应对措施和建议：
1.加强基建期造价管理，建立健全成本控制制度体系
（1）加强基建期工程造价管理。加强基建期工程造价管理，要求项目单位及承建单位首先转变观念，在抓安全、抓质量、工程进度的同时，务必重视工程造价控制。加强建设工程投资初设概算、施工预算管理等工作。
（2）建立健全运营期间成本管控体系，建立全员控制成本企业文化。成本控制制度体系建设包括成本控制主体、控制意识、控制责任部门、控制目标、控制手段方法、控制制度保障体系等。企业成本控制主体在全体员工，应树立“全员控成本，成本控人人”文化氛围。
此外成本控制的意识要明确，并与企业总控目标保持一致。全体员工要正确树立控制成本意识，正确理解把握成本控制目的意义。各级管理人员、生产人员、各职能部门及生产部门，都要有自己明确控制目标及担负责任，并制定详细目标控制计划分解表，做到时刻控制成本。
2.分解细分责任目标，完善改进激励办法
（1）细化分解成本控制主体及责任目标。企业应详细分解成本控制责任目标，明确成本控制责任主体及责任人，并分配相应控制管理权限，明确控制奖惩机制，为开展客观公正考核打基础。
（2）调动全员控制成本积极性，成本管控实行民主管理。企业应谋划做好民主管理工作，保障广大职工对企业生产经营的知情权、参与管理权、诉求权和监督权，保证员工积极参与企业经营管理的积极性，集思广益，激发员工干事创业热情，为全员参与成本控制管理奠定群众基础。
（3）塑造先进的企业文化。先进且有凝聚力的企业文化能增强员工向心力，是调动员工工作积极性的重要途径。健康企业文化能成为企业的魂，正确引导员工个人目标利益与企业整体利益高度统一，使得员工自觉带着控制成本思想去工作。
3.建立经营层长期经营目标，建立完善考核制度
解决成本控制工作中短期行为的重点是解决企业负责人的短期行为。根据企业实际，制定经营绩效考核办法，建立企业负责人任期目标及考核制度，约束其短期经营管理行为，建议一是推行企业负责人任期制，任期内无特殊情况不得调动；二是确定任期内包括成本指标、利润指标在内的业绩考核责任目标，并将其执行完成情况作为业绩列入企业负责人年度考核中，严格落实考核责任，建立有效奖惩考核约束机制。
4.推进信息化建设，依靠高科技降低运营成本
（1）大力推进信息化建设，充分利用信息化手段加强成本管理。信息化建设是推动现代管理的技术革命，知识技术更新迅速，企业经营内外环境复杂多变，成本管控面临许多挑战。发电企业为适应内外环境快速变化，应利用现代信息技术手段，整合管理流程，提高管理效率，降低成本。
（2）充分利用科技创新，降低企业运营成本。科技是生产力，必须紧跟科技发展，立足于科技前沿，坚持科技兴企、科技强企战略。发电企业积极推广应用新科技成果，加强技术改造升级和设备升级，提升企业综合效益。
综上所述，火电企业发展现进入竞争更加激烈的市场中，成本控制对于提质增效凸显重要。发电企业只有在保证正常运营基础上，挖掘影响利润各个成本要素潜力，才能使企业经济效益和社会效益最大化。
参考文献：
[1]徐云杰.电力企业财务与成本【M】中国水利水电出版社.2005.
[2]乐艳芬.成本管理会计【M】.复旦大学出版社.2010.
[3]柴忠信.发电企业成本管理与分析.中国电力出版社.2008.
【关键词】火电企业；成本；对策
一、火电企业控制成本的背景和意义
1.企业控制成本背景
为解决约束电力行业发展的突出矛盾和深层次问题，推动产业结构转型和升级，国家出台了进一步深化电力体制改革的若干意见。2016年4月17日，国家发改委印发《关于发展煤电联营的指导意见》通知（发改能源〔2016〕857号），加快能源结构调整步伐，积极理顺煤电关系，促进煤炭、电力行业协同发展，提高能源安全保障水平。
电力体制改革其中一项重要内容就是放开上网电价，发电侧利用市场进行充分竞争，加大“大用户直供”交易电量，售电价格由市场定价，与上网标杆电价相比，将失去优势，意味着今后发电企业争取交易电量竞争会更加激烈，拼成本将是新常态。
2.企业控制成本必要性
（1）进行成本费用控制是企业提升经营管理水平的有效途径。成本费用是在企业生产和经营管理过程中产生的，因此贯穿于企业生产经营活动的全过程，进行成本费用控制，就是对生产经营活动的整个过程的控制。较高的成本费用，一般都是由于经营管理水平较低引起的，较高的经营管理水平意味着较低的成本费用和较高的利润，因此提高生产经营管理水平和控制成本费用具有内在的一致性。企业要强化生产经营管理，成本费用是重要的突破口，有效控制成本费用是提升企业生产经营管理的有效途径。
（2）进行成本费用控制是企业提升市场竞争力的迫切要求。各行业内企业间本来存在着激烈的竞争，在当前经济下行压力影响下，企业面临的市场经营环境更为复杂，企业要在激烈的竞争中获得发展，就必须采取有效措施提高自身的竞争能力，而进行成本费用控制是提高核心竞争力的首要选择。
3.市场经济是以价格为导向的竞争经济，现代企业的管理目标已不再是短期内利润最大化，而是如何获得长期竞争优势，实现企业价值最大化。虽然企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但是无论企业选择哪一种方法都离不开成本管理。企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。电力企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须树立现代成本管理理念，增强企业的成本管理。
二、火电企业成本控制存在的问题
目前，电力行业进入产能过剩时期，成本高低决定企业存亡，去产能调结构是国家新战略。若在电力市场占有一席之地，维系生存，各发电企业势必围绕成本进行拼杀。但因各发电企业管理层经营理念和专业知识的参差不齐，在成本管理过程中还存在诸多问题，这影响成本管控的效果。
1.成本控制理念狭窄，缺乏大成本管控思维
企业管理层一般认为：成本控制是运营期间的工作重点，只要在运营阶段管控好成本费用，企业就能提质增效。该观点忽视造价对企业经济效益的影响度，具体表现为：
（1）弱视造价控制，企业运营盈利能力减弱。企业基建期，一般只关注设计指标优劣，关心工程质量、施工安全、工期等，而几乎很少关心工程造价控制。造成运营后折旧费、财务费用加大，加重企业成本负担。最终导致机组投产后盈利能力下降，利润在低位徘徊。
（2）运营期间成本管理体系不健全，控制面单一。运营期间，一般企业没有建立大成本管理体系，成本费用控制制度不健全，费用不能得到有效控制。主要表现一是企业重视主要指标控制，忽视次要指标管理；二是把控制责任放在财务部门，忽视生产部门过程控制重要性，最终不能达到全员参与、全程控制大成本原理。
2.因企业体制机制问题，企业成本控制处于为完成指标任务疲于应付的被动状态，主要有表现为：
（1）考核体系中，成本考核权重低，不能有效调动控制成本积极性。发电企业重在考核发电量、煤耗、厂用电率等指标，忽略对成本费用的考核管控。这导致成本费用指标在考核权重中偏低，成本效能不能被充分利用。
（2）管理集约化，在一定程度上减弱基层人员成本控制主动性。发电企业大部分是国有企业，目前都已实行集约化管理。企业人、财、物管理权限均由集团集中管控，下级企业自主决策权少，控制成本积极主动性受到影响，成本管理效率不高。
3.经营层处于效益考虑，控制成本方法存在短期行为
（1）经营层缺乏对企业长远利益的规划。由于体制原因，企业经营层经常调整，经营层处于业绩考虑，只考虑任期内如何最快提升利润，缺少对企业整体长远利益的谋划。
（2）决策滞后，增加企业机会成本。目前电力体制改革明确提出节能减排新规，多数企业经营层为降低投资或维持现有盈利水平，对环保节能改造投资采取消极态度，一旦接受政府监管部门检查，出现了问题并受到处罚，企业领导迫于政府压力才再去整改，这样以来，一是投资一分钱没少花；二是又向政府监管部门交罚款，这无形加重企业成本负担。
4.成本控制手段落后，控制水平效果不理想
火电企业因建厂条件、所处地域、投产时间不同，更因企业领导班子管理理念的差异，很多火电企业成本管理手段落后。成本控制记录、核算、统计、分析大部分工作还停留在手工操作阶段，信息化水平低，信息传递反馈慢。
三、应对火电企业成本控制对策 针对火电企业成本控制面临的上述几个问题，根据成本管理理论，提出如下改进应对措施和建议：
1.加强基建期造价管理，建立健全成本控制制度体系
（1）加强基建期工程造价管理。加强基建期工程造价管理，要求项目单位及承建单位首先转变观念，在抓安全、抓质量、工程进度的同时，务必重视工程造价控制。加强建设工程投资初设概算、施工预算管理等工作。
（2）建立健全运营期间成本管控体系，建立全员控制成本企业文化。成本控制制度体系建设包括成本控制主体、控制意识、控制责任部门、控制目标、控制手段方法、控制制度保障体系等。企业成本控制主体在全体员工，应树立“全员控成本，成本控人人”文化氛围。
此外成本控制的意识要明确，并与企业总控目标保持一致。全体员工要正确树立控制成本意识，正确理解把握成本控制目的意义。各级管理人员、生产人员、各职能部门及生产部门，都要有自己明确控制目标及担负责任，并制定详细目标控制计划分解表，做到时刻控制成本。
2.分解细分责任目标，完善改进激励办法
（1）细化分解成本控制主体及责任目标。企业应详细分解成本控制责任目标，明确成本控制责任主体及责任人，并分配相应控制管理权限，明确控制奖惩机制，为开展客观公正考核打基础。
（2）调动全员控制成本积极性，成本管控实行民主管理。企业应谋划做好民主管理工作，保障广大职工对企业生产经营的知情权、参与管理权、诉求权和监督权，保证员工积极参与企业经营管理的积极性，集思广益，激发员工干事创业热情，为全员参与成本控制管理奠定群众基础。
（3）塑造先进的企业文化。先进且有凝聚力的企业文化能增强员工向心力，是调动员工工作积极性的重要途径。健康企业文化能成为企业的魂，正确引导员工个人目标利益与企业整体利益高度统一，使得员工自觉带着控制成本思想去工作。
3.建立经营层长期经营目标，建立完善考核制度
解决成本控制工作中短期行为的重点是解决企业负责人的短期行为。根据企业实际，制定经营绩效考核办法，建立企业负责人任期目标及考核制度，约束其短期经营管理行为，建议一是推行企业负责人任期制，任期内无特殊情况不得调动；二是确定任期内包括成本指标、利润指标在内的业绩考核责任目标，并将其执行完成情况作为业绩列入企业负责人年度考核中，严格落实考核责任，建立有效奖惩考核约束机制。
4.推进信息化建设，依靠高科技降低运营成本
（1）大力推进信息化建设，充分利用信息化手段加强成本管理。信息化建设是推动现代管理的技术革命，知识技术更新迅速，企业经营内外环境复杂多变，成本管控面临许多挑战。发电企业为适应内外环境快速变化，应利用现代信息技术手段，整合管理流程，提高管理效率，降低成本。
（2）充分利用科技创新，降低企业运营成本。科技是生产力，必须紧跟科技发展，立足于科技前沿，坚持科技兴企、科技强企战略。发电企业积极推广应用新科技成果，加强技术改造升级和设备升级，提升企业综合效益。
综上所述，火电企业发展现进入竞争更加激烈的市场中，成本控制对于提质增效凸显重要。发电企业只有在保证正常运营基础上，挖掘影响利润各个成本要素潜力，才能使企业经济效益和社会效益最大化。
参考文献：
[1]徐云杰.电力企业财务与成本【M】中国水利水电出版社.2005.
[2]乐艳芬.成本管理会计【M】.复旦大学出版社.2010.
[3]柴忠信.发电企业成本管理与分析.中国电力出版社.2008.