“鲶鱼效应”牵一发而动全身,在组织上下形成了百舸争流的局面,同时也达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。
　　
　　“鲶鱼效应”是指在组织人浮于事、缺乏效率等情况下,在组织内部挖掘或从外部引进一些业务能力强的“鲶鱼”型人才。通过他们工作的积极性、主动性和独特的见解等个人活力,来带动和激活整个组织。鲶鱼效应如今已经成为一种有效的激励手段被广泛运用,领导者作为一个组织的主心骨应该如何巧妙运用鲶鱼效应?
　　
　　如何找到一条“鲶鱼”
　　
　　我们首先从日本本田公司总经理本出先生说起。本田先生是将鲶鱼效应巧妙运用在管理组织中的第一人。一次对欧美企业考察后,本出先生发现自己公司中缺乏进取心和敬业精神的人员不在少数,受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。
　　他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密计划和不断努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
　　武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工们的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅仅是因为他的工作表现,还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。
　　从此,本田公司每年重点从外部聘用一些精干、思维敏捷、30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
　　领导者需要面对的关键问题是如何找到一条优秀的“鲶鱼”?
　　首先,鲶鱼最大的作用表现为带动作用。因为“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力、独特的思想和个人感召力。周围的人群总是在关注着他们,不管他们手中有没有权力,他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群,使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。
　　除此之外“鲶鱼”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡,他们积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化,会给周围的人群带来压力,会刺激周围人群的自尊心。在“你能我也能”的强烈意识支配下,如果引导得当,则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
　　但领导者需要重视的是,鲶鱼效应作为一种负激励手段,其应用是有条件的。基于“活力”而言,当一个组织整体充满活力的时候,盲目引入或强化“鲶鱼”,只会破坏团队氛围,对团队建设毫无益处;只有在组织一团和气、你好我好而又缺乏效率的时候,“鲶鱼”才能发挥作用。
　　恰恰是我们正在见证更多的团队变得碌碌无为、人浮于事。懒隋是人的天性,无论是传统型团队还是自我管理型团队,时间久了,其内部成员由于互相熟悉,就会缺乏活力与新鲜感,尤其是一些老员工,工作时间长了容易厌倦、懒惰、倚老卖老。这种氛围延展开来就会使整个团队产生情性,而安于现状。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队,制造一些紧张气氛。
　　
　　“鲶鱼”的修养是成败的主推手
　　
　　鲶鱼效应效果如何关键在于“鲶鱼”,业务能力只是鲶鱼的基本要素,“鲶鱼”个人修养将成为成败推手。
　　从如下的一个小案例可以看清一条“鲶鱼”其个人修养的重要性。李某和柏某是某单位同时引进的“鲶鱼”,李某以教授身份从高校引进,柏某则以经济师身份从企业引进,巧合的是他们尽管专业不同、经历不同,但都进了同一个部门。李某因科研能力强、说话有感染力,获得同事认同;柏某也因务实、勤奋、积极向上、理论联系实际、而获得所有人的尊重。引进不到三年,李某担任了部门的分管领导。李某很快起到了带头作用,并善于运用职权,强悍执政,很快团队便出现了积极向上的态势。
　　但好景不长,仅仅两年左右时间,李某自认领导地位稳固了,有点飘飘然,在其身上的诸多毛病开始出现,诸如个人主义、恃才傲物、刚愎自用、张扬跋扈。尽管其工作非常努力,但过度刺激带来的紧张深深刺伤了团队成员,对抗情绪与日俱增,只一年左右时间情况就变得不可收拾,猜忌、窝里斗成为团队主旋律,李某不得不落下走人的下场。
　　其时,柏某埋头苦干,五年时间里即将自己在企业拉下的职称和学历问题得到了解决,工作成绩也非常突出。李某“下课”后柏某顶替了其职务。柏某吸取李某的教训,不以权力压人,而以思想治人、以自身的带动感染人。结合自己的经历,柏某提出了一系列成熟的管理思路,形成了多维度管理模式,并在各个环节上形成了管理规范,以制度来管理人员。不到半年时间,分崩离析的团队凝聚力提高了,每个成员都心情舒畅、积极向上,团队蒸蒸日上。
　　“鲶鱼”能够发挥作用,一要靠异,二要靠力。如果不是在沙丁鱼群中,鲶鱼是起不到作用的,鲶鱼在沙丁鱼中是“异己”;鲶鱼性凶猛而贪食,因此沙丁鱼也怕被吃掉而展现活力。
　　但是鲶鱼效应也有其负作用的一面。大爹情况下,“鲶鱼”是从外引进,且具有一定的地位与权力,这在一定程度上阻碍了员工晋升的机会,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情,其结果极有可能是消极怠工的员工没有得到激励,反而勤勉的员工有了更多抱怨。把握不好,窝里斗现象就会产生。
　　但是因业务能力强,“鲶鱼”们大多恃才傲物,并由此而产生诸多缺点,如个人主义、恃才傲物、刚愎自用和缺乏人情味等缺点表露无遗的话,则极易形成对抗,分崩离析即将发生,这是团队建设的灾难。引进的“鲶鱼”数量过多,刺激过度,则会引起全体的恐慌,并且员工在工作的同时还在提防“鲶鱼”,造成对团队良好文化的破坏。
　　因此在强势做事的同时,“鲶鱼”们更应加强自身修养,低调做人。态度上要恭谦、虚心、平和;行为上多理解、多尊重、多宽容、多激励、多帮助、多沟通。多用人格魅力影响人,少用职务权力压制人;是“跟我上”,而不是“给我冲”。
　　
　　选择合适的“鲶鱼”而非最好的“鲶鱼”
　　
　　火车跑得快全靠车头带。发现或引入“鲶鱼”,让其成为“车头”,带动与刺激整个团队,是鲶鱼团队建设的基本模式。这种模式的团队建设关键在于“鲶鱼”的选择与管理。
　　选择合适的鲶鱼而不是选择最优秀的鲶鱼是领导者团队建设的第一要诀。池子大沙丁鱼多则需要大鲶鱼与之匹配,池子小或沙丁鱼少则只需小鲶鱼,这样才能发挥鲶鱼的正效应。
　　池子大沙丁鱼多而鲶鱼小,鲶鱼不是被沙丁鱼同化就得累死,抑或斗得乌烟瘴气,当沙丁鱼聚集的时候其力量不容小觑。池子小或沙丁鱼少而鲶鱼大,沙丁鱼就会陷于恐谎,沙丁鱼非死即逃,鲶鱼也会抑郁寡欢,满身抱怨。
　　当选定了鲶鱼就要给予鲶鱼足够的权利。既选之就信之,用人不疑,疑人不用。放开手脚,不当婆婆。诸葛亮可谓一条大鲶鱼,如果刘备不信任他,不给他足够权力,特别是在关张两兄弟对诸葛心存狐疑的时候,刘备不给予他大力支持,也就成就不了他“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”的神奇。
　　除了信任还应当尊重并宽容鲶鱼。自我价值实现是“鲶鱼”的根本需求,鲶鱼的特质决定了他们的创新精神、独特思维与反傳统手法,因此他们最渴望对他们的思想与行为的尊重,给他足够的时间,他会还你一个惊喜。
　　领导者要时刻提醒自己“鲶鱼”优点突出,缺点也非常明显。作为“渔民”,千万不要对“鲶鱼”求全责备,要用其所长避其所短,不因他们有缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定,要善于引导,学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点,必要的时候,要给予“鲶鱼”以保护,你的保护与关怀会让“鲶鱼”感恩载德。
　　领导者打造鲶鱼团队的实质就是没计并完善组织“体系”,这一体系关键点包括组织愿景、运行机制、团队氛围与“鲶鱼”的成长空间。
　　一条鲶鱼游动在这样的成长空间中,工作上要做得最好,从严要求;生活上要韬光养晦,宽以待人;要忠诚于组织,但也要学会功成身退;固然要努力工作,但也要讲究做人做事的方法。只有这样他才能成为一条最为合适的鲶鱼,自由地在组织中影响他人,激励他人。