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2004年3月，受集团公司任命，我担任了石家庄城市经理一职。从那一刻起，沉甸甸的担子落在了我的肩上。在现代渠道大行其道的大的市场环境下，如何管理经营现代渠道使其业绩稳步提升呢?对此，我思忖良久。常言道：人才是市场的创造者。我想创造现代渠道(指大卖场、超市)业绩的“人才”必是促销员了。那又如何管理这些“人才”呢?毋庸置疑，这至关重要。
工作数日后，我发现促销员的组织松散，人浮于事。我心里焦急，马上决定：1．办事处副经理王启波专职分管促销员，制定岗位职责和考核；2．每逢周二召开例会，发现问题及时解决。这样，关于促销员的组织结构已经明确了，有关管理工作也随即有条不紊地展开了。
废除大锅饭制度
现象：促销员吃大锅饭，干好干坏一个样，月工资统一约为500元。大锅饭，这是发生在20世纪70年代的事情，而今21世纪，不能不说它是一件十分奇怪的事情。只有付出才会有回报，这是人人皆知的道理啊!促销员工资的改革工作势在必行!如何改革?
在办事处的周末例会上，大家七嘴八舌。最后，会议肯定了改革内容：1．敞开工资计算的透明度；2．给创造了业绩的人员提升工资。经过批准，工资组成公式公布了：工资总额=基本工资+业绩工资一退货超标。
基本工资——根据石家庄市场行情，采用了最高限度为400元／月。业绩工资——根据差异化的销售额，制定相吻合的比例系数，然后提成(销售额大，比例系数虽小，提成金额却大)，该系数长期不变。退货超标——我们十分关心促销员的利益，大家面对面商议，力求公平合理，本着市场化的原则，共同来确定标准数字，这数字根据销售额的变化而变化(销售额大，该数字小，反之则大)。
上述各种数字在月责任书上填写，以示严肃性。双方一旦签名，则具备了不可更改性。这样一来，在月末促销员自己可以算出工资了。另外工资间的距离拉大了，“一部分人”的工资已涨到了900元／月的“水平”，这在石家庄已属上游水平了；还有“一些人”的工资则维持在500～800元／月之间。应该说，这“一部分人”则为“一些人”树立了榜样；这“水平”则成了“一些人”努力拼搏的动力。
初战告捷，促销员的主观能动性大大提升了!
开展整风运动
现象：部分促销员懒散，敷衍了事，集中表现在基础工作上。我立即决定：整顿风气，狠抓基础工作。犹如百米赛跑，我们在周二例会上公布了十大基础考核项目(见表1)。为了更有成效，把它们纳入基本工资的考核范畴内，即罚款金额在基本工资中减去，直至400元被减完为止。这些写入月责任书当中。
制度化管理颇有成效，改变了少数人的不良习惯，改观了团队的面貌。
纯洁销售队伍
现象：随着管理工作步入正轨，管理力度随之加大，这本是一个好兆头!可个别人却受不了了，心怀不满，甚至咬牙切齿，滋事生非，组织罢工。流言迅速传人我的耳中，当即决定：查实，予以辞退。
5月的某天，4月份的工资通知单从总部下来了，没有我们的通知，促销员一个不落，利用正常上班时间(以前为业余时间)气势汹汹地到办事处来领取工资，罢工事件戏剧般发生了。我明白了，公然向管理挑衅。必须严惩主要肇事者，以正视听!
主谋在当天就查出了：天客隆一店的王姐和北国商城地下店的李姐。但在“能否直接辞退她俩”的决策上，我首次犯难了。原因有：1．她俩有一定的社会闲杂背景。2．开除了主谋，会不会有群体反应?如果全体辞职，该怎么办?但是严惩的决心丝毫不会改变，办法总会有的。我授意王启波“加大考核力度”，使她俩5月份的工资双双不足400元。在6月份，她俩心知肚明，自知有愧，无奈地交上了辞职报告。
这结局震撼了大家!使我们的威信增强了!为今后的精细化管理铺平了道路。
稳定员工情绪
现象：刘丽(北国商城谈固店促销员)，工作勤奋，却主动辞职。调查发现，她的5月份工资与两位主谋的挨在一起，位列倒数第三，自认为将要步两位主谋的后尘。与其这样，不如主动“出击”保留面子。查清后，坦白地说在心中我暗暗自喜，“杀鸡做猴”已显出效果了。同时，我的态度很鲜明：一定要留住原本有用的人。所以，我们轮番做她的思想工作：工资之事纯属巧合。还有，我有意识地在两三次例会上打开嗓门表扬她，给足面子；在一些场合多次生气地挂断她的辞职电话。事过多日，她感激涕零，也就不再闹了，扎下根来努力工作。
后来，事实证明，我们不但留住了一位优秀的促销员，而且留住了人心!
制度执行人性化，
现象：接集团公司命令：精简促销员。依据日常考核，按照末位淘汰制，这两人的名单很快浮出水面。这不能简简单单地宣布，第六感觉告诉我：策略此时要应用，千万不要冷落了这两人，影响了大家。
又一个“周二”如期而至，在例会前，我安排办事处厨师精心做了一顿丰盛的午餐，大家碰杯敬酒，不亦乐乎!“天下没有不散的宴席”，直到那时那刻我才明白了它的真谛!在例会上，我反复说明了原因——不是我本意，并向这两人表示深深的歉意，同时感谢这两人长期以来辛勤的工作。这番话来自我心灵的深处，我是真诚的!我突然发现不适宜在会议上宣读这两人的名单，要顾全人家的面子，那就再选择一个机会吧!在例会后，我劝说王启波去这两人的工作地点然后找一个没有人的地方去宣告结果。后来，我们高兴地看到这两人冷静地接受了现实，平静地下岗了。
大家明白了我们的良苦用心，从此变得亲热多了!
树立人才标准
现象：后来促销员不足，需要增补新成员。根据经验判断，新成员应属“青春+激情”型的。所谓青春，指无论你年龄老与少，只要具有年轻的心态；所谓激情，指无论你外表美与丑，只要具备了十足的活力，都是可以的。在面试会上，我要求应聘者模拟表演一段现场版的促销。在展现过程中，我努力地寻找其特点之所在，绝非漂亮的脸蛋。
招聘思想在例会上被宣传后，表明我们不需要花瓶，需要实在和能干的人才。
转变员工思路
现象：促销员工作思路模糊，影响了经营。研究发现，要开展培训她们的工作。在一次周二例会上是这样培训的：我们要把“服务市场终端”的工作重心向“提升市场终端活力”的方向转变。那什么东西才算是市场终端活力呢?大家七嘴八舌，一致赞同它的主要表现形式有：1．激情叫卖；2．微笑服务；3．陈列新奇；4．免费试吃；5．堆头大多；6．排面长宽；7．悬挂彩页；8．频进新品； 9．促销翻新……
大家思路开阔了，知识增多了，步调也一致了。
发扬民主精神
现象：在讨论经营之道时，促销员常常沉默寡言，成了例会主持人的一言堂。应当发扬民主，而且应当让民主之风来得更猛烈一些。我即时抛出了一个理念：促销员在思想和行为上不要单纯地认为自己只是一名普通的打工者，而要认为自己是一名渠道(卖场)经理。即你一边做促销工作，一边要运用市场营销知识产出“金点子”，管理好自己经营的渠道(卖场)，协调好各方资源。
我非常尊重“金点子”，把它们百分百集结在一起，归纳总结，提炼精华；综合分析，决策执行。这些决策在执行过程中是最切合实际的，也是最令人放心的。好多“金点子”被采用了，如特价的产品，让利的辐度，促销的时间……
这以后，例会的气氛十分热烈。人心齐了，劲也往一处使了。
引入竞争机制
现象：促销员坐井观天，不知天外事；没有竞争，缺乏了忧患意识。“井”内事“天”外事大小事事事关心，我为促销员引入了团队内部竞争机制。在例会上，我们颁布了五个重点考核项目，月末评比，按得分排名(见表2)。游戏规则是：排在第一名的，获奖50元；排在倒数第一名且第一次的，罚款20元，连续二次的，将给予辞退。从此，这种接近心跳的游戏理所当然地出现在月责任书上。
管理力度加大了，大家的激情被大大释放，活力空前高涨。
通过一系列实实在在的管理行为，我们完全有理由相信促销员们一定都人人纯洁了，一定都提升了自我，也一定都赚到了一份满意的工资。当然，现代渠道的业绩也得以迅速提升：由当初月销售区区20多万元，到在巅峰状态时月销售达到了50多万元，翻了一番啊!我由衷地满意：管理就是深层次地发现问题解决问题；也由衷地感叹：千金难买人心齐啊！
2005年4月份，我离开了石家庄市场。在我即将离开时，一些促销员(如天客隆一店申慧)哽咽着向我诉说：她们将要辞职——因为我的离职，另谋出路。为此我特别地感动，我给予她们的东西太少了，索取的却很多。每每想到这些，在心中就会默默地为她们祝福：姑娘们，一生幸福啊!在离开后，当我得知石家庄市场现代渠道业绩急剧下滑时，心就很痛!这中间必有很多困难因素在干扰着。但是，请现任城市经理看看这篇文章吧!相信会有裨益的。
(文章编号：10113)
(编辑：苏丹amysudan@sina．com)
工作数日后，我发现促销员的组织松散，人浮于事。我心里焦急，马上决定：1．办事处副经理王启波专职分管促销员，制定岗位职责和考核；2．每逢周二召开例会，发现问题及时解决。这样，关于促销员的组织结构已经明确了，有关管理工作也随即有条不紊地展开了。
废除大锅饭制度
现象：促销员吃大锅饭，干好干坏一个样，月工资统一约为500元。大锅饭，这是发生在20世纪70年代的事情，而今21世纪，不能不说它是一件十分奇怪的事情。只有付出才会有回报，这是人人皆知的道理啊!促销员工资的改革工作势在必行!如何改革?
在办事处的周末例会上，大家七嘴八舌。最后，会议肯定了改革内容：1．敞开工资计算的透明度；2．给创造了业绩的人员提升工资。经过批准，工资组成公式公布了：工资总额=基本工资+业绩工资一退货超标。
基本工资——根据石家庄市场行情，采用了最高限度为400元／月。业绩工资——根据差异化的销售额，制定相吻合的比例系数，然后提成(销售额大，比例系数虽小，提成金额却大)，该系数长期不变。退货超标——我们十分关心促销员的利益，大家面对面商议，力求公平合理，本着市场化的原则，共同来确定标准数字，这数字根据销售额的变化而变化(销售额大，该数字小，反之则大)。
上述各种数字在月责任书上填写，以示严肃性。双方一旦签名，则具备了不可更改性。这样一来，在月末促销员自己可以算出工资了。另外工资间的距离拉大了，“一部分人”的工资已涨到了900元／月的“水平”，这在石家庄已属上游水平了；还有“一些人”的工资则维持在500～800元／月之间。应该说，这“一部分人”则为“一些人”树立了榜样；这“水平”则成了“一些人”努力拼搏的动力。
初战告捷，促销员的主观能动性大大提升了!
开展整风运动
现象：部分促销员懒散，敷衍了事，集中表现在基础工作上。我立即决定：整顿风气，狠抓基础工作。犹如百米赛跑，我们在周二例会上公布了十大基础考核项目(见表1)。为了更有成效，把它们纳入基本工资的考核范畴内，即罚款金额在基本工资中减去，直至400元被减完为止。这些写入月责任书当中。
制度化管理颇有成效，改变了少数人的不良习惯，改观了团队的面貌。
纯洁销售队伍
现象：随着管理工作步入正轨，管理力度随之加大，这本是一个好兆头!可个别人却受不了了，心怀不满，甚至咬牙切齿，滋事生非，组织罢工。流言迅速传人我的耳中，当即决定：查实，予以辞退。
5月的某天，4月份的工资通知单从总部下来了，没有我们的通知，促销员一个不落，利用正常上班时间(以前为业余时间)气势汹汹地到办事处来领取工资，罢工事件戏剧般发生了。我明白了，公然向管理挑衅。必须严惩主要肇事者，以正视听!
主谋在当天就查出了：天客隆一店的王姐和北国商城地下店的李姐。但在“能否直接辞退她俩”的决策上，我首次犯难了。原因有：1．她俩有一定的社会闲杂背景。2．开除了主谋，会不会有群体反应?如果全体辞职，该怎么办?但是严惩的决心丝毫不会改变，办法总会有的。我授意王启波“加大考核力度”，使她俩5月份的工资双双不足400元。在6月份，她俩心知肚明，自知有愧，无奈地交上了辞职报告。
这结局震撼了大家!使我们的威信增强了!为今后的精细化管理铺平了道路。
稳定员工情绪
现象：刘丽(北国商城谈固店促销员)，工作勤奋，却主动辞职。调查发现，她的5月份工资与两位主谋的挨在一起，位列倒数第三，自认为将要步两位主谋的后尘。与其这样，不如主动“出击”保留面子。查清后，坦白地说在心中我暗暗自喜，“杀鸡做猴”已显出效果了。同时，我的态度很鲜明：一定要留住原本有用的人。所以，我们轮番做她的思想工作：工资之事纯属巧合。还有，我有意识地在两三次例会上打开嗓门表扬她，给足面子；在一些场合多次生气地挂断她的辞职电话。事过多日，她感激涕零，也就不再闹了，扎下根来努力工作。
后来，事实证明，我们不但留住了一位优秀的促销员，而且留住了人心!
制度执行人性化，
现象：接集团公司命令：精简促销员。依据日常考核，按照末位淘汰制，这两人的名单很快浮出水面。这不能简简单单地宣布，第六感觉告诉我：策略此时要应用，千万不要冷落了这两人，影响了大家。
又一个“周二”如期而至，在例会前，我安排办事处厨师精心做了一顿丰盛的午餐，大家碰杯敬酒，不亦乐乎!“天下没有不散的宴席”，直到那时那刻我才明白了它的真谛!在例会上，我反复说明了原因——不是我本意，并向这两人表示深深的歉意，同时感谢这两人长期以来辛勤的工作。这番话来自我心灵的深处，我是真诚的!我突然发现不适宜在会议上宣读这两人的名单，要顾全人家的面子，那就再选择一个机会吧!在例会后，我劝说王启波去这两人的工作地点然后找一个没有人的地方去宣告结果。后来，我们高兴地看到这两人冷静地接受了现实，平静地下岗了。
大家明白了我们的良苦用心，从此变得亲热多了!
树立人才标准
现象：后来促销员不足，需要增补新成员。根据经验判断，新成员应属“青春+激情”型的。所谓青春，指无论你年龄老与少，只要具有年轻的心态；所谓激情，指无论你外表美与丑，只要具备了十足的活力，都是可以的。在面试会上，我要求应聘者模拟表演一段现场版的促销。在展现过程中，我努力地寻找其特点之所在，绝非漂亮的脸蛋。
招聘思想在例会上被宣传后，表明我们不需要花瓶，需要实在和能干的人才。
转变员工思路
现象：促销员工作思路模糊，影响了经营。研究发现，要开展培训她们的工作。在一次周二例会上是这样培训的：我们要把“服务市场终端”的工作重心向“提升市场终端活力”的方向转变。那什么东西才算是市场终端活力呢?大家七嘴八舌，一致赞同它的主要表现形式有：1．激情叫卖；2．微笑服务；3．陈列新奇；4．免费试吃；5．堆头大多；6．排面长宽；7．悬挂彩页；8．频进新品； 9．促销翻新……
大家思路开阔了，知识增多了，步调也一致了。
发扬民主精神
现象：在讨论经营之道时，促销员常常沉默寡言，成了例会主持人的一言堂。应当发扬民主，而且应当让民主之风来得更猛烈一些。我即时抛出了一个理念：促销员在思想和行为上不要单纯地认为自己只是一名普通的打工者，而要认为自己是一名渠道(卖场)经理。即你一边做促销工作，一边要运用市场营销知识产出“金点子”，管理好自己经营的渠道(卖场)，协调好各方资源。
我非常尊重“金点子”，把它们百分百集结在一起，归纳总结，提炼精华；综合分析，决策执行。这些决策在执行过程中是最切合实际的，也是最令人放心的。好多“金点子”被采用了，如特价的产品，让利的辐度，促销的时间……
这以后，例会的气氛十分热烈。人心齐了，劲也往一处使了。
引入竞争机制
现象：促销员坐井观天，不知天外事；没有竞争，缺乏了忧患意识。“井”内事“天”外事大小事事事关心，我为促销员引入了团队内部竞争机制。在例会上，我们颁布了五个重点考核项目，月末评比，按得分排名(见表2)。游戏规则是：排在第一名的，获奖50元；排在倒数第一名且第一次的，罚款20元，连续二次的，将给予辞退。从此，这种接近心跳的游戏理所当然地出现在月责任书上。
管理力度加大了，大家的激情被大大释放，活力空前高涨。
通过一系列实实在在的管理行为，我们完全有理由相信促销员们一定都人人纯洁了，一定都提升了自我，也一定都赚到了一份满意的工资。当然，现代渠道的业绩也得以迅速提升：由当初月销售区区20多万元，到在巅峰状态时月销售达到了50多万元，翻了一番啊!我由衷地满意：管理就是深层次地发现问题解决问题；也由衷地感叹：千金难买人心齐啊！
2005年4月份，我离开了石家庄市场。在我即将离开时，一些促销员(如天客隆一店申慧)哽咽着向我诉说：她们将要辞职——因为我的离职，另谋出路。为此我特别地感动，我给予她们的东西太少了，索取的却很多。每每想到这些，在心中就会默默地为她们祝福：姑娘们，一生幸福啊!在离开后，当我得知石家庄市场现代渠道业绩急剧下滑时，心就很痛!这中间必有很多困难因素在干扰着。但是，请现任城市经理看看这篇文章吧!相信会有裨益的。
(文章编号：10113)
(编辑：苏丹amysudan@sina．com)