铃木敏文，1932年出生于日本长野，被称为日本经营之神，现任7-Eleven 会长兼CEO，在全球共拥有5.5万家店铺。
　　干净整洁的小店面，饭团便当等日式快餐、日化用品一应俱全……在中国一线城市的大街小巷，总能见到这样的7-Eleven 连锁便利店。而这个亚洲最大零售王国的掌舵者，就是被称为日本经营之神的铃木敏文。
　　如今，83岁的铃木还常到国外出差。不过无论在哪里，他过的都是“日本时间”——不定时打电话回公司，询问情况。“每天有2600万人到我们的便利店买东西，随时把握现状是我的职责。”铃木说。
　　“飓风铃木”
　　“7-Eleven”的本意是倡导一种早睡早起的生活——早晨7点起床，晚上11点睡觉。它最初是一家美国制冰公司，后扩大经营范围，开始售卖洗衣粉、面包等。
　　铃木与这家便利店结缘是在上世纪70年代。1971年，39岁的铃木在一家新兴综合超市——伊藤洋华堂任董事。一次，他到美国研修，在路边休息时看到了7-Eleven。“竟然有这么小的超市。”铃木觉得这种模式很值得推广，想将其引进日本，便找到经营方美国南方公司谈合作。当时，这家公司在全美已经有4000家连锁店，但洋华堂的实力相差很远，最初并不被看好。终于，铃木用了两年多时间啃下这块硬骨头。即便如此，洋华堂内部也不是很支持，因为缺少运营费用，铃木不得不自掏腰包。1974年5月，日本第一家7-Eleven 在东京都江东区丰洲开业。“那个早上细雨绵绵，一位男性顾客走进我们店铺，买走了一副售价800日元的墨镜。我的第一位顾客，至今难忘。”铃木曾回忆说。
　　不久，7-Eleven开了第二家、第三家、第四家……但在两年内，新店都“没有跳出东京都江东区一步”。铃木认为，“高密度多店铺才能迅速提高知名度，也有助于实现小批量进货”。他的政策很有效。两年后的庆祝酒会上，美国南方公司董事长说：“我们在美国开设100家店花了25年，而日本只用了两年。”
　　在日本泡沫经济崩溃的20世纪末，7-Eleven利润下滑，面临经营挑战。铃木采用了“返还消费税促销”的点子，将销售额提升60%。“环境越恶劣，人们越容易沉浸在经验中不敢突破，日本的消费者是世界上最挑剔的，我们必须体察到形势的变化并转变观念。”
　　而曾经作为7-Eleven “模板”的美国南方公司命运截然不同，1987年公司多元化扩张失败，3年后申请破产。1991年，铃木说服时任社长购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。铃木将他的改革政策带到了南方公司，被美国媒体称为“飓风铃木”。
　　1992年，洋华堂社长伊藤因违反商业法辞职谢罪，当时60岁的铃木因为成功经营7-Eleven被其他董事看好。他本已萌生退意，但最终临危受命，出任洋华堂社长。如今，在铃木带领下，7-Eleven在全球共拥有5.5万家店铺。
　　不愿做“好人”
　　1932年，铃木出生在日本长野县一户大地主家。生活虽然优渥，母亲却立下了“不劳不得食”的规矩，她让孩子们做各种农活，养成了铃木不骄纵的性格。
　　从很小开始，铃木就被焦虑症困扰。因为这个，学习成绩原本很好的他在上田中学（现长野县高等中学）的入学考试中落榜，不得不复读一年。在中学时期的六校辩论大赛上，铃木根本不敢看观众，只死死盯着窗外的一只麻雀，被评委评为“论点鲜明，表达清晰，但态度有很大问题”。从中央大学经济学部毕业后，铃木怀揣记者梦参加报社考试，再次因为焦虑症没有通过面试。此后几十年，焦虑症一直困扰着铃木，但他也找到了面对的办法，“商场上的成功从来不是靠说话技巧，而是靠有论有据。我对自己充满信心”。
　　1956年，铃木踏入职场，进入东贩公司。他先是在出版科学研究所做了3年调查工作，后转到媒体公关部，负责《新刊新闻》的编辑工作。在铃木带领下，杂志发行量从5000册增至13万册。
　　1963年，抱着要独立做项目的想法，铃木跳槽到当时只有5家分店的伊藤洋华堂，从小职员做起，一步一步得到领导认可。
　　但不少同事认为铃木不合群。面对异议，铃木说：“在公司中一旦被牵制，就会成为别人口中的好人。好人容易丧失直面严酷现实的能力，更不用说挑战困境的勇气。我想对自己负责，不做这样的‘好人’。”
　　我们的对手是“顾客需求”
　　铃木的成功哲学，除了不做“好人”的准则，还有一套自己的经营理念。引进美国品牌，铃木强调“日本化”经营。发现美国热狗销售不好后，他立即换上别的产品，以适应日本人的口味。1978年，7-Eleven 推出第一个手卷式饭团，一上市便大受好评。如今，饭团已经成为7-Eleven主打产品之一，每年销售达12.7亿个。
　　铃木还提出“单品管理”的概念。提倡用心理学研究消费行为的铃木认为，必须站在消费者的立场上“审视每一件商品，仔细思考”。他要求营业员每天早晚两次将每件单品数量记录下来，弄清什么好卖什么滞销，再自己假设第二天什么会好卖，采购订货，最后通过结果验证，这就是他的“假设并验证”理论。并且，为了更好地验证结果，铃木引进了pos系统（销售时点信息系统，指通过收银机等设备在销售商品时直接读取商品信息），帮助采购员掌握大量数据信息。
　　深入人心的用户体验也是铃木很看重的。30年来，铃木和公司高层每天中午都一起试吃便利店的食品。有一次，铃木试食炒饭后感觉不地道，便命令全面停售。开发新品中华凉面时，更是经历了12次试做，才通过了铃木的试吃。此外，铃木还要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度多少，下周呢，下个月呢……在他看来，从这些看似无关的小事中，恰恰能发现人们生活方式的改变。铃木两个儿子对父亲的这类“喜好”也深有感触：“小时候，爸爸一说带我们吃好吃的，我们就非常期待，结果每次都是7-Eleven 的便当。”铃木常对员工说：“我们的竞争对手从来不是其他公司，而是时刻变化的顾客需求。满足顾客，是成功的唯一捷径。”
　　回顾自己走过的路，铃木说：“我并不擅长精细地规划人生，但回头去看，我的人生仍然保持着正确的方向，仔细想来，这与我在面对挑战时总是全情投入有很大的关系。我不想按惯性无谓地生活，而是希望在不可能的声音中应对一个个挑战。人的本性总是希望能向上成长、更加成熟，我就是这样做的。”