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山东商行联盟的筹备经历了近3年的时间，2008年3月6日，银监会正式批准同意筹建合作联盟。
2007年6月，山东省14家城商行的最后一家泰安商行挂牌成立。当年年末，14家城市商业银行资本充足率全部达标，不良贷款率仅为2.25％，平均拨备覆盖率超过100％，2007年实现经营利润49.77亿元，财务状况良好。
在山东银监局看来，山东城市商业银行发展比较均衡，并不适宜走合并的道路。山东银监局领导曾表示，就山东省实际来看，银行体系中缺少的不是为大客户服务的大银行，而是以中小客户为目标的中小银行，为地方服务、为市民服务、为社会服务的社区银行。不适宜走吸收合并或新设合并组建单一法人的区域性商业银行的道路。
在山东银监局考察各种发展模式的同时，德国储蓄银行国际合作基金会来中国寻找技术援助对象。经多方考察和交流，试点机会花落山东。
艰难的选择
据当时在山东银监局工作的黄鑫回忆，考察和交流后发现，德国数百家储蓄银行和我国城市商业银行非常相似，都是独立法人，有的相互参股，有的在业务上有紧密的合作关系，为了减少不必要的重复投资和IT浪费，形成合力，数百家储蓄银行只有两家信息中心支撑。
在信息中心的整合过程中，也不是所有的储蓄银行从一开始都心甘情愿地将自己的IT系统交由信息中心统一维护和开发，有些储蓄银行直到现在也没有加入信息中心，自己成立了软件开发公司，多年来自行研发运维自己的IT系统，但是在考察中发现，这类的储蓄银行目前也难以支撑自己独立的信息中心，准备加入统一的信息中心。
德国储蓄银行的经验表明，成立山东省城商行合作联盟可以节约大量计算机系统重复建设所需的费用，比如大型发电机、机房恒温恒湿空调、大型变压器、高性能计算机、大型电力滤波系统、计算机机房场地的建设资金，以及计算机各方面技术人员的全套配备等。
黄鑫认为，商行联盟打造的区域性银行中后台共享服务中心至少可以从四个方面为中小城市商行提供服务：一是促进联合发展提升区域性银行群体竞争力，全面支持区域性银行整体层面的业务拓展、产品与服务创新，灵活支持多种形式与多种模式的区域性银行之间的业务联合与共同发展；二是快速满足区域性银行的个性化业务需求，全面支持区域性银行作为独立法人行的业务运营与发展、个性化与差异化需求；三是推动金融产品与业务的创新，跟踪研究国内外金融业务与产品发展趋势，结合城商行发展现状与客户需求，适时推出新产品、新业务；四是提供高水平的IT与业务运营平台服务，发挥规模优势和专业优势，为各城商行提供高效的运营维护服务。
成长的烦恼
平心而论，山东省内14家城市商业银行和其他省份的绝大多数城商行一样，都是几家欢乐几家愁的局面，优势和劣势一样明显。优势是在当地掌握着很多优质的客户资源，资产质量和股权结构也逐渐得到了改善；但劣势也非常明显，地域性限制、规模不大、业务单一、创新能力不强、业务特色不明显，其中最重要的一条还有IT能力不足导致对业务的支持不够，影响银行业务发展。
曾经在山东银监局工作过的黄鑫有着很特殊的感受，因为在山东地区，也有很多国有银行、股份制银行，一进银行之后，看到他们的一些宣传架构，很多都是该行的相关创新产品，理财产品，但是到区域性银行看看，真正银行自己的产品可以说非常少。
区域性银行在信息化建设方面面临的一个共同趋势就是，随着业务量的不断扩大，信息系统的扩张也势在必行。
而随着业务系统、管理系统不断建设，数量不断扩大的同时，区域性银行面临的风险也会更多，IT治理的压力也会越来越大。同时，以网上银行为代表的自助服务渠道的建设，也是这几年区域性银行发展的重点。
伴随着高速增长，中小城商行等区域性银行开始出现成长中的烦恼：大量增加IT投资，是区域性银行进行业务创新不得不做的选择，没有IT系统，业务无从发展；没有IT系统，跨区经营就无法实现；没有IT平台的建设，可以说银行业务发展寸步难行。但与此同时，IT风险却在不断扩大，夸张一些说，银行业正进入一个IT风险的高发期。如何驾驭风险，保障业务的平稳发展？
很多区域性银行，尤其是那些资产规模在三、五百亿元以下的银行，缺乏强大的信息科技团队和投入，间接导致发展过程中遇到产品缺乏、服务能力不强的问题，这些是规模小的银行最头疼的问题。行里虽然重视信息化建设，但是一提到人才方面，一提到资金投入方面，各个行高管都非常谨慎和小心。资金制肘，如何保障业务的快速发展？国有银行动辄一个系统上千万、上亿元，很多新产品可以迅速推出，但是区域性银行怎么办？在有限的资金投入之下，如何建设一个高水平的系统？
说到IT人才，规模较大的区域性银行有50到100人左右的科技队伍已经是相当不错了，但是现在很多300亿元以下的区域性银行，科技人员的数量有的还处在个位数。这些人轮流值班，很多的工作完全是一种消防队员的“救火模式”，推动银行业务创新几乎无从谈起。
那么，区域性中小银行的出路在哪里呢？
共享模式发挥作用
区域性银行的IT建设到底该何去何从？是自建，还是外包？还是共享？
外包，包括灾备中心的外包、研发的外包，能在一定程度上解决单个银行信息化建设中的问题，但是能不能彻底解决困扰中小银行IT建设的长期问题？
对于自建，区域性银行建设IT系统在更新换代的时期，可能各个行都非常重视，也舍得投入巨资，投完了系统上线之后，这些系统如何能够持续不断优化，持续不断维护，使它能够持续不断发展？系统上线后的工作就是能让系统平稳运行，对于系统如何支撑现在银行快速发展的业务需要？如何运行？各个行都会面临一些问题，即使有心可能也无力解决。
从商行联盟的实践来看，共享服务中心的模式是一种不错的选择。这种共享服务中心模式不光是基础设施、系统平台的共享，甚至是应用软件，也可以实现共享。
黄鑫表示，基础设施、系统平台的共享比较好理解，但是应用系统的共享可能就会存在一定的顾虑，担心自己的有价值客户信息或重要数据被其他同行获取。毕竟这没有先例，其实，在技术手段上、在风险防范上，应用系统的共享已经不是难题。
共享中心的最大作用是克服了单体银行在信息化建设中遇到的问题，通过共享中心来实现人力资源、技术资源和整个资金资源的有效配置，可以实现各个行以低成本的投入，获得一个高水平的系统。通过共享中心，可以在技术和业务等多个层面高质量、高效服务于各家区域性银行，这是资源整合的效果。
统一IT平台的建设，大家把一些区域性银行的投入集中起来，可以更好地建设一套高水平的系统，而且通过一支专业化的队伍，能够为系统的升级完善提供持续性的IT服务，这也是共享中心非常重要的工作。
共享方式不仅局限于IT平台的建设，将来有了这种IT共享的基础，还可以为区域性银行业务发展提供支撑，为业务服务才是IT共享的根本之所在。
大统一 小差异
一个共享中心，面对十几家成员行，未来将支持几十家，甚至更多的成员行。虽然成员行都是中小城商行，但处于不同的发展阶段、不同的发展区域，它们的需求依然存在着一定的差异，如何实现既共享，又有一定的差异呢？
比如，共享中心在数据组织和管理上一定要满足多银行的支持，数据是各家银行独立的资产，不能说因为系统共享了，这些数据也共享，是绝对行不通的。如何在会计核算方面，用一个系统满足多家银行的差异化需求？伴随着整个系统数据的集中，对安全性和性能要求会更高，央行和监管部门的监管要求如何满足？基础设施的安全性要求如何满足？数据的安全性要求如何满足？
在两年多的运行过程中，商行联盟一直在不断思考、不断解决统一和差异性的问题。为此，商行联盟提出了“大统一”和“小差异”的思路。对于大部分的同质化业务，前端的交易，业务处理的流程，风险的防控到后方核算的处理，没有差异化的必要，完全是可以统一的。
黄鑫介绍，联盟成立初期，的确有很多人持怀疑态度，但是经过两年多的努力，这些问题在商行联盟的发展过程中已在持续解决。下一个难点和焦点问题就是业务的共享，就拿建流程银行来说，以单家银行的交易量、数据量来看，建立影像中心、单证中心、集中作业处理中心等大后台模式将又是一个高投入、低产出的庞大工程。如果通过共享中心的模式，大家建一套共同使用，这些东西都可以在共享中心，利用共享的资源来做的话未尝不是一种明智的选择。
再往前走一步，就是服务的共享，通过共享中心，可以真正实现各家成员行的网点共享，这点确实对处于弱势的中小城商行来说是一个非常重要的问题。通过共享中心的方式，从理论上来说，营业网点就可以几何倍数地扩张，包括对公的业务，对私的业务，在共享中心下的各个成员行的网点都可以方便地实施。
如今，商行联盟的规模已达100多人，其中80%是IT人员，工作的重心也是核心系统建设和网银、公务卡建设。在综合管理部、业务发展部、培训部和IT服务中心的“三部一中心”架构下，商行联盟在济南市区拥有一个2000多平米的按照国际T4标准设计建设的数据中心，在齐鲁软件园有一个1600平米的研发中心。异地灾备中心的建设也在规划中。
黄鑫坦言，共享中心区别于传统IT外包的本质是为区域性银行提供基于“共享”的IT服务。而如何能够让更多的中小城商行认可共享模式？对于商行联盟来说，一切工作才刚刚开始。
2007年6月，山东省14家城商行的最后一家泰安商行挂牌成立。当年年末，14家城市商业银行资本充足率全部达标，不良贷款率仅为2.25％，平均拨备覆盖率超过100％，2007年实现经营利润49.77亿元，财务状况良好。
在山东银监局看来，山东城市商业银行发展比较均衡，并不适宜走合并的道路。山东银监局领导曾表示，就山东省实际来看，银行体系中缺少的不是为大客户服务的大银行，而是以中小客户为目标的中小银行，为地方服务、为市民服务、为社会服务的社区银行。不适宜走吸收合并或新设合并组建单一法人的区域性商业银行的道路。
在山东银监局考察各种发展模式的同时，德国储蓄银行国际合作基金会来中国寻找技术援助对象。经多方考察和交流，试点机会花落山东。
艰难的选择
据当时在山东银监局工作的黄鑫回忆，考察和交流后发现，德国数百家储蓄银行和我国城市商业银行非常相似，都是独立法人，有的相互参股，有的在业务上有紧密的合作关系，为了减少不必要的重复投资和IT浪费，形成合力，数百家储蓄银行只有两家信息中心支撑。
在信息中心的整合过程中，也不是所有的储蓄银行从一开始都心甘情愿地将自己的IT系统交由信息中心统一维护和开发，有些储蓄银行直到现在也没有加入信息中心，自己成立了软件开发公司，多年来自行研发运维自己的IT系统，但是在考察中发现，这类的储蓄银行目前也难以支撑自己独立的信息中心，准备加入统一的信息中心。
德国储蓄银行的经验表明，成立山东省城商行合作联盟可以节约大量计算机系统重复建设所需的费用，比如大型发电机、机房恒温恒湿空调、大型变压器、高性能计算机、大型电力滤波系统、计算机机房场地的建设资金，以及计算机各方面技术人员的全套配备等。
黄鑫认为，商行联盟打造的区域性银行中后台共享服务中心至少可以从四个方面为中小城市商行提供服务：一是促进联合发展提升区域性银行群体竞争力，全面支持区域性银行整体层面的业务拓展、产品与服务创新，灵活支持多种形式与多种模式的区域性银行之间的业务联合与共同发展；二是快速满足区域性银行的个性化业务需求，全面支持区域性银行作为独立法人行的业务运营与发展、个性化与差异化需求；三是推动金融产品与业务的创新，跟踪研究国内外金融业务与产品发展趋势，结合城商行发展现状与客户需求，适时推出新产品、新业务；四是提供高水平的IT与业务运营平台服务，发挥规模优势和专业优势，为各城商行提供高效的运营维护服务。
成长的烦恼
平心而论，山东省内14家城市商业银行和其他省份的绝大多数城商行一样，都是几家欢乐几家愁的局面，优势和劣势一样明显。优势是在当地掌握着很多优质的客户资源，资产质量和股权结构也逐渐得到了改善；但劣势也非常明显，地域性限制、规模不大、业务单一、创新能力不强、业务特色不明显，其中最重要的一条还有IT能力不足导致对业务的支持不够，影响银行业务发展。
曾经在山东银监局工作过的黄鑫有着很特殊的感受，因为在山东地区，也有很多国有银行、股份制银行，一进银行之后，看到他们的一些宣传架构，很多都是该行的相关创新产品，理财产品，但是到区域性银行看看，真正银行自己的产品可以说非常少。
区域性银行在信息化建设方面面临的一个共同趋势就是，随着业务量的不断扩大，信息系统的扩张也势在必行。
而随着业务系统、管理系统不断建设，数量不断扩大的同时，区域性银行面临的风险也会更多，IT治理的压力也会越来越大。同时，以网上银行为代表的自助服务渠道的建设，也是这几年区域性银行发展的重点。
伴随着高速增长，中小城商行等区域性银行开始出现成长中的烦恼：大量增加IT投资，是区域性银行进行业务创新不得不做的选择，没有IT系统，业务无从发展；没有IT系统，跨区经营就无法实现；没有IT平台的建设，可以说银行业务发展寸步难行。但与此同时，IT风险却在不断扩大，夸张一些说，银行业正进入一个IT风险的高发期。如何驾驭风险，保障业务的平稳发展？
很多区域性银行，尤其是那些资产规模在三、五百亿元以下的银行，缺乏强大的信息科技团队和投入，间接导致发展过程中遇到产品缺乏、服务能力不强的问题，这些是规模小的银行最头疼的问题。行里虽然重视信息化建设，但是一提到人才方面，一提到资金投入方面，各个行高管都非常谨慎和小心。资金制肘，如何保障业务的快速发展？国有银行动辄一个系统上千万、上亿元，很多新产品可以迅速推出，但是区域性银行怎么办？在有限的资金投入之下，如何建设一个高水平的系统？
说到IT人才，规模较大的区域性银行有50到100人左右的科技队伍已经是相当不错了，但是现在很多300亿元以下的区域性银行，科技人员的数量有的还处在个位数。这些人轮流值班，很多的工作完全是一种消防队员的“救火模式”，推动银行业务创新几乎无从谈起。
那么，区域性中小银行的出路在哪里呢？
共享模式发挥作用
区域性银行的IT建设到底该何去何从？是自建，还是外包？还是共享？
外包，包括灾备中心的外包、研发的外包，能在一定程度上解决单个银行信息化建设中的问题，但是能不能彻底解决困扰中小银行IT建设的长期问题？
对于自建，区域性银行建设IT系统在更新换代的时期，可能各个行都非常重视，也舍得投入巨资，投完了系统上线之后，这些系统如何能够持续不断优化，持续不断维护，使它能够持续不断发展？系统上线后的工作就是能让系统平稳运行，对于系统如何支撑现在银行快速发展的业务需要？如何运行？各个行都会面临一些问题，即使有心可能也无力解决。
从商行联盟的实践来看，共享服务中心的模式是一种不错的选择。这种共享服务中心模式不光是基础设施、系统平台的共享，甚至是应用软件，也可以实现共享。
黄鑫表示，基础设施、系统平台的共享比较好理解，但是应用系统的共享可能就会存在一定的顾虑，担心自己的有价值客户信息或重要数据被其他同行获取。毕竟这没有先例，其实，在技术手段上、在风险防范上，应用系统的共享已经不是难题。
共享中心的最大作用是克服了单体银行在信息化建设中遇到的问题，通过共享中心来实现人力资源、技术资源和整个资金资源的有效配置，可以实现各个行以低成本的投入，获得一个高水平的系统。通过共享中心，可以在技术和业务等多个层面高质量、高效服务于各家区域性银行，这是资源整合的效果。
统一IT平台的建设，大家把一些区域性银行的投入集中起来，可以更好地建设一套高水平的系统，而且通过一支专业化的队伍，能够为系统的升级完善提供持续性的IT服务，这也是共享中心非常重要的工作。
共享方式不仅局限于IT平台的建设，将来有了这种IT共享的基础，还可以为区域性银行业务发展提供支撑，为业务服务才是IT共享的根本之所在。
大统一 小差异
一个共享中心，面对十几家成员行，未来将支持几十家，甚至更多的成员行。虽然成员行都是中小城商行，但处于不同的发展阶段、不同的发展区域，它们的需求依然存在着一定的差异，如何实现既共享，又有一定的差异呢？
比如，共享中心在数据组织和管理上一定要满足多银行的支持，数据是各家银行独立的资产，不能说因为系统共享了，这些数据也共享，是绝对行不通的。如何在会计核算方面，用一个系统满足多家银行的差异化需求？伴随着整个系统数据的集中，对安全性和性能要求会更高，央行和监管部门的监管要求如何满足？基础设施的安全性要求如何满足？数据的安全性要求如何满足？
在两年多的运行过程中，商行联盟一直在不断思考、不断解决统一和差异性的问题。为此，商行联盟提出了“大统一”和“小差异”的思路。对于大部分的同质化业务，前端的交易，业务处理的流程，风险的防控到后方核算的处理，没有差异化的必要，完全是可以统一的。
黄鑫介绍，联盟成立初期，的确有很多人持怀疑态度，但是经过两年多的努力，这些问题在商行联盟的发展过程中已在持续解决。下一个难点和焦点问题就是业务的共享，就拿建流程银行来说，以单家银行的交易量、数据量来看，建立影像中心、单证中心、集中作业处理中心等大后台模式将又是一个高投入、低产出的庞大工程。如果通过共享中心的模式，大家建一套共同使用，这些东西都可以在共享中心，利用共享的资源来做的话未尝不是一种明智的选择。
再往前走一步，就是服务的共享，通过共享中心，可以真正实现各家成员行的网点共享，这点确实对处于弱势的中小城商行来说是一个非常重要的问题。通过共享中心的方式，从理论上来说，营业网点就可以几何倍数地扩张，包括对公的业务，对私的业务，在共享中心下的各个成员行的网点都可以方便地实施。
如今，商行联盟的规模已达100多人，其中80%是IT人员，工作的重心也是核心系统建设和网银、公务卡建设。在综合管理部、业务发展部、培训部和IT服务中心的“三部一中心”架构下，商行联盟在济南市区拥有一个2000多平米的按照国际T4标准设计建设的数据中心，在齐鲁软件园有一个1600平米的研发中心。异地灾备中心的建设也在规划中。
黄鑫坦言，共享中心区别于传统IT外包的本质是为区域性银行提供基于“共享”的IT服务。而如何能够让更多的中小城商行认可共享模式？对于商行联盟来说，一切工作才刚刚开始。