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浙江制造要想在国际价值链上占有更高的位置，获取更丰厚的利润，除了在海外市场拥有自己的品牌，一个非常重要的方面是拥有自主性营销网络。
义乌的安丽袜业，从 2003年下半年开始，对沃尔玛公司一个月的供货量就是几百万双，发往美国，全部是贴牌生产。虽然产品贴牌后在终端的价格要比自己卖的价格翻几十倍，但安丽发现，一下子打自己品牌的话，自己的袜子沃尔玛、家乐福根本进不去。
浙江制造要想在国际价值链上占有更高的位置，获取更丰厚的利润，除了在产品的技术含量和档次上需要提升外，还要在海外市场上拥有自己的品牌和自主性营销网络，才能真正在全球经济中享有自主权。
中国需要产业整合的商业领袖，需要改变世界装备中心的被动地位，因此，中国在成为世界工厂后的下一个目标是资本输出，透过国际合作，取得能源、原材料等国际资源的开发权，以及海外销售网络和品牌。当中国的企业学会用资本输出来助自己一臂之力时，就走出了“产品”走出去的国际化初级阶段，让自己的企业走了出去。
与温州的炒房团成员不同，一些有眼光、有胆识、有抱负的浙江企业家，正在利用手中的资金，在国际价值链中从低端走向高端，赶上世界经济发展的快行车。
披上别人的外衣
通过与汤姆逊的并购，TCL获得了一个在美国和欧洲市场中非常强大的品牌RCA，虽然，TCL在最近美国对中国彩电的反倾销中被征以20%多的进口关税，今后，TCL这个品牌在美国市场可能也会像其他中国彩电一样很难被看到了，但TCL公司还拥有RCA。RCA，这个纯粹的外国品牌现在是TCL公司自己的品牌了。同时，TCL公司还获得了销售自身品牌的国际分销渠道，市场已经延伸到了南亚、非洲等地，使TCL品牌大跨步地走向全球市场。米尔顿·科特勒先生评价说，这是一个非常有效和聪明的办法。”
2000年，万向集团整体收购了始建于1923年的美国舍勒公司，该公司是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。万向获得了舍勒的技术专利、专用设备、市场网络，但最重要的是，万向产品有了美国的本土品牌，这令万向产品几乎是在一夜之间融入了美国市场。
米尔顿·科特勒先生提到两个著名的温州品牌——夏蒙西服与奥康皮鞋，他认为这两个品牌在走国际化道路时就可以使用这样的方式：夏梦公司可以收购美国一些比较有名的“定制化西装”品牌的控股权，奥康则可以取得在美国非常知名的鞋业品牌Flows hone的控股权，从而得到这些美国本土品牌的品牌溢价和销售通路。
当然，这种并购是需要很强的资金实力的。正泰集团营销策划部经理张达斌说：“我们与国外品牌合作中，希望是由我们去自己主导，目前我们还没有能力去整合国外的品牌。”对于这一点，米尔顿·科特勒先生认为，其实现在温州的许多厂商是有这个实力的，如果两三家的温州企业联合起来则更不成问题，除此以外，温州商人在资本市场的运作上还缺乏相应的手段。
不过，现在越来越多的浙江企业已经认识到这是实施国际化战略的一条捷径。2003年1~11月份，浙江民营企业在境外的投资项目达256个，同比增长32%，还有400多家民营企业在境外设置了常设机构，境外投资形式趋向多样化，其中，并购项目明显增多。
以国内市场换自有品牌的海外网络
如果不去整体收购一个当地品牌，而依旧以一个中国本土品牌的形象打入国际市场，那么，在练好宣传、提高品牌形象等品牌内功外，如何融入、建立、控制海外营销网络成为浙江制造成为世界品牌的“入海口”，是浙江制造走国际化品牌道路的第一步。
夏梦就是利用自己在国内的营销网络优势，获得了和意大利一流西服品牌“杰尼亚”的合作，这种合作首先是成本低，不必像收購一样付出那么高的资本投入；其次，可以获得外方先进的技术平台；再次，在合同中，“杰尼亚”承诺，在几年后，将“夏蒙”这个中国品牌通过自己的营销网络推向世界。奥康2003年与意大利的GEOX品牌开始合作，迈出了自己国际化的步伐，同样采取的是这样的策略：第一，利用GEOX在全世界50多个国家的销售网络来销售“奥康”品牌；第二，建立了双方的信息共享平台和设计共享平台，通过这两个平台，使奥康可以在最短的时间内掌握世界皮鞋流行时尚的方向，并且，不需要派人到意大利就可以通过设计平台共同开发产品；第三，利用奥康自有网络和终端，由奥康代理GEOX品牌在中国的销售；第四，利用双方不同国家淡旺季的时间差，在中国的淡季利用奥康的工厂为GEOX做贴牌生产，可以稳定奥康的员工和生产，降低成本，提高产品的工艺水平和档次。奥康还借助其他一些平台来拓展自己的国际化道路，通过参加一些国际大型展览提高品牌形象和知名度。2004年3月在德国的展览，奥康带去的款式，有80％收到了订单。
不过，对于这种方式，很多人表示了担忧，张达斌认为，“如果在这种合作中，中方失去了控制权，那就竹篮子打水一场空了，而且，这些国外品牌现在很多是利用国内企业的生产成本优势和渠道优势，再利用国外品牌的影响力向中国市场的中低端渗透，这对我们国内品牌产生了一定的压力。”
声音：合作仅仅是第一步 奥康集团总裁王振滔
奥康的“走出去”，和 GEOX 的合作仅仅是第一步，借用它的网络帮助我们把产品带出去，今后可能还会收购国外的品牌，达到借船出海的目的。
利用与他们的合作，我们学习到了他们在管理方式、市场运作方面、品牌运作、国际化运作的模式，我 们可以说找到了一条提升自我、通往世界的途径。现在， GEOX 在海外开设大专卖店的时候，都会让奥康的人去对操作的全过程进行观摩，并且派了一位经理到奥康上海公司，长期指导奥康的市场运作，对员工进行培训。
到了一定的程度，奥康自己会强大，我们有了自己的管理能力、资金实力，自己品牌的附加值也提高了，我们“走出去”的底气就足了，可以自己运作在海外市场的品牌建设。那时，奥康会在国外很好的地方建立品牌形象店，做宣传。
我们走出去的目标是品牌走出去，而不仅仅是产品走出去，最终达到建立国际品牌的目的。品牌走出去以后，产品在哪里生产都不是关键。
在海外自建网络
正泰集团在“走出去”时一直坚持自己的品牌，在全世界已经建立了三十多家销售总代理和销售公司。
正泰在国外建立网点有几个原则：一是坚持自己的品牌，第二是利用当地人帮助自己挣钱。采用代理制，不建立自己投资的销售网点，正泰在国外的代理机构基本上都是当地人，正泰分区域设办事处，对他们提供服务，进行管理，帮助他们进行公关。
正泰这样做是基于几个方面的考虑，一是降低成本，二是利用当地人对本土情况的了解。正泰借助这种方式，让自己的员工慢慢熟悉当地的情况。现在正泰国际部的员工，进公司后，就直接派到国外，让这些可塑性强的年轻人快速了解当地的情况。正泰集团新闻发言人廖毅说，利用这个过程，以后可能会慢慢过渡到让自己人在国外直接控制销售网点。
正泰这种形式是拷贝了它在国内销售网络建立的模式，而在国内，现在已经出现有正泰入股的经销渠道，廖毅认为，国外以后有可能会过渡到这样的模式。
正泰下一步的计划是在一些国家建立工厂，他们有两个目的：第一，对于低压电器这种低价值的产品，可以降低成本中很大的一块——运输成本；第二，可以打破当地的一些贸易壁垒。
与正泰的模式差不多，康奈皮鞋也是借助别人的资金建立了自己的海外销售渠道，不过它建的是投资更大的销售终端——康奈品牌专卖店。
2001年，康奈在法国开设了自己的第一家专卖店。虽然法国在历史上皮鞋生产能力也很强，但后来随着经济的发展，他们的产业升级了，在国内基本上不生产皮鞋。康奈选中的第二个国家是美国，因为这个国家自己现在在本土也并没有生产皮鞋。康奈在美国所开的两家专卖店，选择的是华人与当地人居住场所交界的地方。第三个国家是意大利，选择的是外国游客比较多的旅游胜地。
康奈的专卖店大多都是在当地的温州老乡开的，由他们出资开店，康奈和当地人成立合资公司，帮助他们做市场推广，从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。据康奈介绍，现在不论是专卖店的投资方，还是康奈自己在国外的总体经营，都是盈利的。
截止到2004年上半年，康奈已经在海外建立了80多家康奈专卖店，计划到2005年左右会达到100多家。专卖店选址都是在蓝领阶层进出比较频繁的场所，或是在华人与外国人居住地交界的地方，位置一般都比较偏，这是由康奈在国际市场上的品牌定位所决定的，它在国外的定位是蓝领的中间收入阶层。康奈副董事长郑莱毅说：“我们第一步要解决的是生存问题，不能把产品定位在白领阶层，这个阶层的人是不会去买我康奈皮鞋的，不能够一开始就把品牌做死掉。”
声音：谈成功，现在还为时太早
康奈集团董事长郑秀康
中国皮鞋企业的国际化进程是很艰难的。
通过收购当地具备一定规模的企业、品牌的方式进入当地市场，从现在来说，中国皮鞋企业现在还不具备这个资金实力；以在国外建立工厂的方式进入市场也不现实，你没有这样国际化的人才，没有管理当地员工的能力，再说当地的劳动力成本也很高。
像我们这样走国际化的道路，走的是一条试探的路，风险很大，现在是否成功还不好说。
成功便罢，如果我们失败了，那对我们品牌的影响就很大了。当然，我们现在还并不亏本，如果亏损的话，我们就不做了。 5 到 10 年以后，如果我们的品牌依旧还在那些海外市场上存在，并且活得不错，那时就可以说是一定程度上的成功了，我们也就为中国企业的走出去提供了一个示范。
我们要采取循序渐进的方式，我们现在还没有办法进入国外的主流社会。国内的品牌需要几年、几十年的发展，需要很好的队伍，很大的资金投入，才能够真正发展成为国际化的大品牌。我们现在在国外建立专卖店，也是在发展的过程中培养自己的队伍。
义乌的安丽袜业，从 2003年下半年开始，对沃尔玛公司一个月的供货量就是几百万双，发往美国，全部是贴牌生产。虽然产品贴牌后在终端的价格要比自己卖的价格翻几十倍，但安丽发现，一下子打自己品牌的话，自己的袜子沃尔玛、家乐福根本进不去。
浙江制造要想在国际价值链上占有更高的位置，获取更丰厚的利润，除了在产品的技术含量和档次上需要提升外，还要在海外市场上拥有自己的品牌和自主性营销网络，才能真正在全球经济中享有自主权。
中国需要产业整合的商业领袖，需要改变世界装备中心的被动地位，因此，中国在成为世界工厂后的下一个目标是资本输出，透过国际合作，取得能源、原材料等国际资源的开发权，以及海外销售网络和品牌。当中国的企业学会用资本输出来助自己一臂之力时，就走出了“产品”走出去的国际化初级阶段，让自己的企业走了出去。
与温州的炒房团成员不同，一些有眼光、有胆识、有抱负的浙江企业家，正在利用手中的资金，在国际价值链中从低端走向高端，赶上世界经济发展的快行车。
披上别人的外衣
通过与汤姆逊的并购，TCL获得了一个在美国和欧洲市场中非常强大的品牌RCA，虽然，TCL在最近美国对中国彩电的反倾销中被征以20%多的进口关税，今后，TCL这个品牌在美国市场可能也会像其他中国彩电一样很难被看到了，但TCL公司还拥有RCA。RCA，这个纯粹的外国品牌现在是TCL公司自己的品牌了。同时，TCL公司还获得了销售自身品牌的国际分销渠道，市场已经延伸到了南亚、非洲等地，使TCL品牌大跨步地走向全球市场。米尔顿·科特勒先生评价说，这是一个非常有效和聪明的办法。”
2000年，万向集团整体收购了始建于1923年的美国舍勒公司，该公司是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。万向获得了舍勒的技术专利、专用设备、市场网络，但最重要的是，万向产品有了美国的本土品牌，这令万向产品几乎是在一夜之间融入了美国市场。
米尔顿·科特勒先生提到两个著名的温州品牌——夏蒙西服与奥康皮鞋，他认为这两个品牌在走国际化道路时就可以使用这样的方式：夏梦公司可以收购美国一些比较有名的“定制化西装”品牌的控股权，奥康则可以取得在美国非常知名的鞋业品牌Flows hone的控股权，从而得到这些美国本土品牌的品牌溢价和销售通路。
当然，这种并购是需要很强的资金实力的。正泰集团营销策划部经理张达斌说：“我们与国外品牌合作中，希望是由我们去自己主导，目前我们还没有能力去整合国外的品牌。”对于这一点，米尔顿·科特勒先生认为，其实现在温州的许多厂商是有这个实力的，如果两三家的温州企业联合起来则更不成问题，除此以外，温州商人在资本市场的运作上还缺乏相应的手段。
不过，现在越来越多的浙江企业已经认识到这是实施国际化战略的一条捷径。2003年1~11月份，浙江民营企业在境外的投资项目达256个，同比增长32%，还有400多家民营企业在境外设置了常设机构，境外投资形式趋向多样化，其中，并购项目明显增多。
以国内市场换自有品牌的海外网络
如果不去整体收购一个当地品牌，而依旧以一个中国本土品牌的形象打入国际市场，那么，在练好宣传、提高品牌形象等品牌内功外，如何融入、建立、控制海外营销网络成为浙江制造成为世界品牌的“入海口”，是浙江制造走国际化品牌道路的第一步。
夏梦就是利用自己在国内的营销网络优势，获得了和意大利一流西服品牌“杰尼亚”的合作，这种合作首先是成本低，不必像收購一样付出那么高的资本投入；其次，可以获得外方先进的技术平台；再次，在合同中，“杰尼亚”承诺，在几年后，将“夏蒙”这个中国品牌通过自己的营销网络推向世界。奥康2003年与意大利的GEOX品牌开始合作，迈出了自己国际化的步伐，同样采取的是这样的策略：第一，利用GEOX在全世界50多个国家的销售网络来销售“奥康”品牌；第二，建立了双方的信息共享平台和设计共享平台，通过这两个平台，使奥康可以在最短的时间内掌握世界皮鞋流行时尚的方向，并且，不需要派人到意大利就可以通过设计平台共同开发产品；第三，利用奥康自有网络和终端，由奥康代理GEOX品牌在中国的销售；第四，利用双方不同国家淡旺季的时间差，在中国的淡季利用奥康的工厂为GEOX做贴牌生产，可以稳定奥康的员工和生产，降低成本，提高产品的工艺水平和档次。奥康还借助其他一些平台来拓展自己的国际化道路，通过参加一些国际大型展览提高品牌形象和知名度。2004年3月在德国的展览，奥康带去的款式，有80％收到了订单。
不过，对于这种方式，很多人表示了担忧，张达斌认为，“如果在这种合作中，中方失去了控制权，那就竹篮子打水一场空了，而且，这些国外品牌现在很多是利用国内企业的生产成本优势和渠道优势，再利用国外品牌的影响力向中国市场的中低端渗透，这对我们国内品牌产生了一定的压力。”
声音：合作仅仅是第一步 奥康集团总裁王振滔
奥康的“走出去”，和 GEOX 的合作仅仅是第一步，借用它的网络帮助我们把产品带出去，今后可能还会收购国外的品牌，达到借船出海的目的。
利用与他们的合作，我们学习到了他们在管理方式、市场运作方面、品牌运作、国际化运作的模式，我 们可以说找到了一条提升自我、通往世界的途径。现在， GEOX 在海外开设大专卖店的时候，都会让奥康的人去对操作的全过程进行观摩，并且派了一位经理到奥康上海公司，长期指导奥康的市场运作，对员工进行培训。
到了一定的程度，奥康自己会强大，我们有了自己的管理能力、资金实力，自己品牌的附加值也提高了，我们“走出去”的底气就足了，可以自己运作在海外市场的品牌建设。那时，奥康会在国外很好的地方建立品牌形象店，做宣传。
我们走出去的目标是品牌走出去，而不仅仅是产品走出去，最终达到建立国际品牌的目的。品牌走出去以后，产品在哪里生产都不是关键。
在海外自建网络
正泰集团在“走出去”时一直坚持自己的品牌，在全世界已经建立了三十多家销售总代理和销售公司。
正泰在国外建立网点有几个原则：一是坚持自己的品牌，第二是利用当地人帮助自己挣钱。采用代理制，不建立自己投资的销售网点，正泰在国外的代理机构基本上都是当地人，正泰分区域设办事处，对他们提供服务，进行管理，帮助他们进行公关。
正泰这样做是基于几个方面的考虑，一是降低成本，二是利用当地人对本土情况的了解。正泰借助这种方式，让自己的员工慢慢熟悉当地的情况。现在正泰国际部的员工，进公司后，就直接派到国外，让这些可塑性强的年轻人快速了解当地的情况。正泰集团新闻发言人廖毅说，利用这个过程，以后可能会慢慢过渡到让自己人在国外直接控制销售网点。
正泰这种形式是拷贝了它在国内销售网络建立的模式，而在国内，现在已经出现有正泰入股的经销渠道，廖毅认为，国外以后有可能会过渡到这样的模式。
正泰下一步的计划是在一些国家建立工厂，他们有两个目的：第一，对于低压电器这种低价值的产品，可以降低成本中很大的一块——运输成本；第二，可以打破当地的一些贸易壁垒。
与正泰的模式差不多，康奈皮鞋也是借助别人的资金建立了自己的海外销售渠道，不过它建的是投资更大的销售终端——康奈品牌专卖店。
2001年，康奈在法国开设了自己的第一家专卖店。虽然法国在历史上皮鞋生产能力也很强，但后来随着经济的发展，他们的产业升级了，在国内基本上不生产皮鞋。康奈选中的第二个国家是美国，因为这个国家自己现在在本土也并没有生产皮鞋。康奈在美国所开的两家专卖店，选择的是华人与当地人居住场所交界的地方。第三个国家是意大利，选择的是外国游客比较多的旅游胜地。
康奈的专卖店大多都是在当地的温州老乡开的，由他们出资开店，康奈和当地人成立合资公司，帮助他们做市场推广，从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。据康奈介绍，现在不论是专卖店的投资方，还是康奈自己在国外的总体经营，都是盈利的。
截止到2004年上半年，康奈已经在海外建立了80多家康奈专卖店，计划到2005年左右会达到100多家。专卖店选址都是在蓝领阶层进出比较频繁的场所，或是在华人与外国人居住地交界的地方，位置一般都比较偏，这是由康奈在国际市场上的品牌定位所决定的，它在国外的定位是蓝领的中间收入阶层。康奈副董事长郑莱毅说：“我们第一步要解决的是生存问题，不能把产品定位在白领阶层，这个阶层的人是不会去买我康奈皮鞋的，不能够一开始就把品牌做死掉。”
声音：谈成功，现在还为时太早
康奈集团董事长郑秀康
中国皮鞋企业的国际化进程是很艰难的。
通过收购当地具备一定规模的企业、品牌的方式进入当地市场，从现在来说，中国皮鞋企业现在还不具备这个资金实力；以在国外建立工厂的方式进入市场也不现实，你没有这样国际化的人才，没有管理当地员工的能力，再说当地的劳动力成本也很高。
像我们这样走国际化的道路，走的是一条试探的路，风险很大，现在是否成功还不好说。
成功便罢，如果我们失败了，那对我们品牌的影响就很大了。当然，我们现在还并不亏本，如果亏损的话，我们就不做了。 5 到 10 年以后，如果我们的品牌依旧还在那些海外市场上存在，并且活得不错，那时就可以说是一定程度上的成功了，我们也就为中国企业的走出去提供了一个示范。
我们要采取循序渐进的方式，我们现在还没有办法进入国外的主流社会。国内的品牌需要几年、几十年的发展，需要很好的队伍，很大的资金投入，才能够真正发展成为国际化的大品牌。我们现在在国外建立专卖店，也是在发展的过程中培养自己的队伍。