企业文化是现代企业管理的高层次选择，企业文化已经成为决定企业成败兴衰的关键性因素，企业间的竞争实际上是文化的较量。作为一个企业经营者，面对一个常年亏损的企业，如何通过改造企业不良文化，推动企业实现发展？我有以下几点体会：
　　
　　更新企业理念，走出困境，实现发展
　　
　　企业理念和核心价值观是企业文化竞争力的动力源。在改造原有企业不良文化的过程中，我们始终把着力点放在更新企业理念上。2002年6月改制时，企业已经连续近10年亏损，濒临崩溃的边缘，企业内部人心涣散，员工对企业的发展失去了信心，铁道部、省、市领导曾面对企业当时的破败景象说：“这是一个老大破穷的企业”， “这个企业就像遭到战争摧残那样破败不堪”。面对此种情况，我的心情感异常沉重和压抑，我深深地思索，企业为什么会陷入困境？企业的出路在那里？如何才能带领企业走出困境？在经过大量的调查研究和深入分析以后，我认为企业陷入困境的深层次原因是企业存在着不良文化，其主要表现是企业理念落后、观念滞后、言行守旧、不思进取。“企业要突围”，观念要先突破，要想扭亏脱困，就要用先进的企业理念来凝聚共识，从旧观念的束缚中解脱出来，只有撕开观念的口子，才能找到改革的路子，才能迈开发展的步子。针对在企业内部弥漫的悲观情绪，我向全体员工郑重提出了“把企业带上发展之路，把员工带上富裕之路”的总体奋斗目标。有人担心，从来没有听说过把员工富裕作为企业的奋斗目标提出来，提这样一个概念是否准确？我说，“没有错！”我们共产党人为什么不敢提让员工增加收入，把企业带上发展之路，是我们代表社会先进生产力发展要求的具体体现，把员工带上富裕之路，是我们作为广大人民群众利益代表的义不容辞的责任。目标提出后，许多人认为根本是不可能的，我本人也觉得存在很大的风险。可是我想,若不加快发展速度，企业将很难在激烈的市场竞争中生存。
　　总体目标的提出在全体员工心中燃起了希望之火。万名员工精神为之振奋，大家摩拳擦掌，纷纷表示要努力实现这一目标。我们紧密结合企业实际，总结多年企业管理经验，提出了企业的一系列经营思路，系统地提出了企业摆脱困难、实现发展的正确方向，成为企业扭亏脱困的治本之策，走实现持续发展的根本方略。
　　观念决定思路，思路决定出路，几年来在这些思路的指引下，全体员工拼搏奉献，企业开始发生了根本性好转，2001年当年就实现了扭亏，销售收入、利润水平、员工收入均创企业历史最好水平，企业结束了10年来连续亏损的局面，由山穷水尽走向柳暗花明。欢欣鼓舞的沈车人开始骄傲地昂起了头。2002年、2003年、2004年企业又实现了新的跨越，主要经济指标再创历史最好水平，企业连续4年实现了主要经济指标的递增，呈现了持续发展的良好势头。
　　
　　以经营者的忠诚换取员工和用户的忠诚
　　
　　美国的盖洛普公司指出，核心竞争力强的企业有三大法宝：一是员工的忠诚度，二是用户的忠诚度，三是品牌的影响度。打造一支对企业忠诚，对用户忠诚的员工队伍是我们开展企业文化建设的第二个着力点。许多企业都赠给员工《把信送给加西亚》一书，都希望员工像忠于职守的罗恩那样对企业无限忠诚。可是，怎么才能使员工对企业忠诚？我想，要让员工和用户对企业忠诚，企业经营者必须首先对企业忠诚、对员工忠诚、对用户忠诚，换来用户对企业的忠诚，换来员工对企业的忠诚。我们的事业在国企，我的追求与梦想都在国企，我对在国企实现我的人生价值，为国企的振兴与发展贡献自己的毕生精力无怨无悔。有人说由于所有者缺位，国企的财产所有权实质上是虚置的，国企经营者一无所有，实际上是一个穷光蛋，我并不这么看。国企财产的所有权确实属于国家，而不可能属于个人，但是我们国企的职业经理人应该把企业看成是自己的家，在心理上把企业的财产看成是自己的财产，我要对这些财产高度负责，使它保值增殖。我管理着10多亿的财产，怎能说我是一个穷光蛋？我是富足的。我们大力提倡公司兴旺我光荣，公司衰败我耻辱，公司兴旺我富裕，公司衰败我贫穷的理念，大力提倡“以员工为本、以质量为根、以创新为魂”的企业精神，大力宣扬员工的先进事迹和先进思想，不断用员工中发生的正反面典型事例进行经常性的教育，在我们的倡导和推动下，员工的素质有了明显的提高。
　　企业的经营者要把员工当成自己的兄弟姐妹，热爱和关心他们。上任之初，有人给我开了一剂药方:“下岗分流”,把一万多人裁减到4000多人就扭亏了，还说这样做符合上面的精神。我说，采取这么简单的办法来提高企业效益，我于心不忍!我们把那么多的员工推到社会上去，他们怎么生存？社会怎样稳定？怎么能和谐？企业的经营者们在这个问题上应当有起码的社会责任感。诚然，由冗员导致企业缺乏竞争力的，应该采取减员分流的办法，但在落实过程中要先开渠、后放水，先行妥善安置，不能采取简单的下岗办法来增加企业的短期利益。下岗分流和减员分流是两个不同的概念，下岗分流是砸员工的饭碗，减员分流是要为分流的人员提供一个基本生活保障。
　　这四年多来，我们全体员工奋力开拓市场，到去年底，企业销售收入翻了一番，今年有望再翻一番，企业全员劳动生产率提高了2倍多，人均年收入提高了77％，这些经营成果让全体员工很振奋、很自豪，大家自觉把个人的命运和企业的命运紧紧地联系在一起。
　　我们较早地在企业中推行了企业形象战略、顾客满意战略、顾客忠诚战略，把“企业本位”理念转变为“用户本位”，把用户满意作为我们的不懈追求。我们提倡产品即人品，让“公司靠提高产品质量发展，员工靠提高产品质量生存”的质量观深入人心。在2005年铁道部组织的产品抽查质量评比中，沈车公司的新造客车和检修客车产品质量双双夺冠，我们的员工用对客户的忠诚换来了客户对企业的忠诚。
　　
　　进行企业管理文化创新，实现管理境界的升华
　　
　　美国一家著名咨询公司在对中国众多亏损企业进行研究和分析后得出结论：导致绝大多数的中国企业失败的原因不在外部，而在于内部糟糕的管理。沈车公司之所以陷入困境，主要在于内部落后的管理文化。
　　由于长时间疏于管理，沈车公司企业内部管理问题越积越多。企业内部关系决定外部市场，要把失去的用户请回来，没有捷径可走，只有眼睛向内，进行管理创新。管理文化创新是我们在企业文化建设中第三个着力点。由于文化背景的差异和企业实际情况的差异，生搬硬套任何一种管理理论都无法打开沈车这把锁。加强企业管理，必须对症下药。管理要讲简单、易行、管用，能够解决企业的实际问题。我们全面推行了3612工程，通过对三项关键管理工作和六项重点管理工作分轻重缓急，进行恢复性整顿，实现管理有序，进而建立一个科学完善的管理体系，实现“人人都管事，事事有人管”，探索符合本企业实际的管理方法和管理模式。
　　推进3612工程后，企业管理状况发生了根本好转，但还存在着个别人员、个别过程、个别因素失控的现象。我们又提出99＋1=1的系统管理思想，这是我根据多年从事管理的经验给出的一个数学命题，我把99定义为合格，1定义为不合格，若99名员工合格，1名员工不合格，就等于员工从整体上不合格。一名员工的最低水平代表一个企业的水平，若99道工序合格，一道工序不合格就等于整个产品质量就不合格。若99项工作合格，一项工作不合格，企业的整体工作就不合格，这一命题的基本内涵是强调实现全员、全过程、全因素的控制，确保企业生产出用户百分之百满意的产品，实质在于强调以系统的观念，全面加强企业管理，全面加强企业各项工作。在实际工作中，我们坚持全员企业文化创新，坚持观念创新、技术创新、管理创新、产品创新、市场创新和企业制度创新，使我们这里有80年历史的老企业焕发了青春和活力。
　　管理学的核心内容是实现过程控制。人在管理中既是管理者又是被管理者，具有双重地位，管理各过程的主体都是人，我们既要控制人，更要通过人来实现控制，只有充分调动员工的积极性、主动性和创造性，启发全体员工共同参与管理，实现自我控制，才能实现过程控制，才能有效地控制结果。我们组织全员揭露矛盾、摆出问题、查找原因、制定措施、改造落实，取得了良好效果，企业基本实现了全员、全过程、全因素控制。
　　几年的国企转型实践，我们体会很深，收效也很大，同时，全国各地的工厂也都经历了这个过程。我体会最深的是：国企重组，首先必须实施文化重组；文化重组必须以我为主，但我们要学会艺术地、坚定不移地通过长期的经营手段让员工接受新的文化；企业文化要持之以恒。