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嘉宾：涂方根 友泰咨询总裁
2007年7月，因为鹰联航空公司拖欠中国航空油料集团公司华北油料公司的油料款，中国航油停止给鹰联的飞机加油，导致三个航班无法正常起飞，241名旅客滞留在石家庄机场。这起引起媒体关注的新闻引发了中国商界对民营企业成长问题的思考。
中小企业在起步阶段如何冲破“包围圈”，打开成长困局，本栏目关注目前中小企业智慧生存之道，威胁化生存成长的策略与成败。
“死掐”：中小企业的第一关？
记者：解读这则看似经济纠纷的新闻，从企业生存的角度看，您认为这一事件的本质何在？为什么？
涂方根：这是个可怕的征兆：垄断在复苏，在自我强化，这是社会转型阶段的正常事件，又是变态的产物。
记者：一方是国企巨头，一方是才发出小芽的民企“小弟弟”，这种看似不在一个重量级的较量，是不是一种正常的生存环境？为什么会这样？
涂方根：国退民进的盛宴，经过多次反复后，资源垄断者在不断学习进步，也参与到新一轮变革重组中来了。中央国有企业开始频繁出现在各种并购重组案例中，表明了这种趋势。我的判断，在国家“十一五”期间，这种趋势还会增强。
记者：您认为民营中小企业目前的生存环境如何？据说在美国每开一家沃尔玛，就会引发同业态商店“5公里死亡圈”。“大鱼吃小鱼”的商业生态在我国有何不同的特点？
涂方根：民企与国企不是一个级别的较量。当年民企的德隆唐万新、科龙顾雏军等案件导致了有些人对此的反感。而一些民企不太守规则的“抱着炸药包”向前冲的行动，导致了企业文化及行为上有许多不同于国企的生态。现状是，要从欠公平、欠公正的环境中逐渐回归，其间，民企就被夹在中间。比如对价格的控制等等非市场行为的出现给民企带来的影响显然更大。鹰联航空停飞事件只是这几年出现的几个经典事件之一。如果这种集权趋势与垄断的量级不断扩大，可能导致中小企业撤离战场——玩不动就不玩了。
记者：雏鹰刚欲飞，尴尬就接踵而至，您是否认为“死掐”是中小企业诞生后的第一关？
涂方根：我曾参加过一场20年同学聚会，其间同窗的变迁就反映了这种不同的选择的结局差异。当年同一个班的同学，因为身处国企与民企的不同，如今在价值观上已经格格不入，因为利益格局变了，社会阶层变了。即便是寻租体系，如今也出现了两种变化，一种是强化一种是分化。所以，站在民企的角度看，虽然不同行业的企业诞生伊始可能面临着各不相同的环境，但艰难是一样的。
“死掐”练胆？
记者：您曾提出过成长困局的破解之道，您认为目前中小企业在竞争中面临的这种“死掐”是不是不可回避的？
涂方根：对中小民企来说，生存环境的确不容乐观，于是就有了一些民企利用“红帽子工程”寻求破解之道。确切说，目前的大环境还不是很适合中小企业创业，一些民企在小城市根本找不到说话的空间。对于不同行业类型的企业来说，可能面临不同境遇的开局，但如果讲一些方法策略，“死掐式”的开局还是可以避免的。我认为，创业阶段解决如何生存问题，这时候不要过多学习什么“骗人”的管理理论，否则就好比让波音737的飞行员去开拖拉机一样。
记者：有人曾提出“养敌”的概念，即为了保持企业的活力，专门培养一些竞争对手，犹如“鲶鱼效应”一样，正如有了伊利，蒙牛才成长得更快一样， 您如何看待的？
涂方根：实际上，所谓养敌，是企业到了相对垄断阶段，要找一个相互学习的对手。这就相当于高手寂寞，要找一个武功相当的对手来练练一样。但在实际操作中，谁也不想卧榻之侧躺的是竞争对手，比如华为的任正非，面对昔日的弟子李一男创立的港湾，仍免不了“死掐”，免不了耿耿于怀，最后直到收编方才放心一样。所以，主动养敌是一种境界，鲜有企业能做到；而被动树敌，那是被动的选择，可能带来动力——显然，后路已断，只有向前冲才能杀出一条血路。
记者：“死掐”会助小企业炼就“不坏之身”吗？
涂方根：民营企业必须在夹缝中寻找出路，被迫练就一身“硬工夫”，身体要非常结实硬朗才能冲出包围圈。商业世界最普遍的规律就是，你可以为你的客户创造价值，并且持续创造价值，你就有生存和发展空间，无论这些垄断资源是否开放。当然，同各种社会资源和关系保持密切友好沟通的“软工夫”也是必不可少的，否则你可能连生存的机会都存在风险。
记者：有人认为，“死掐”会导致中小企业以破坏游戏规则的方法来自救，你的看法呢？
涂方根：以自救旗号破坏游戏规则，也许是不公正的商业规则造成的，要解决这个问题，可能是一个长期任务，也许还会出现反复，但只有通过中小企业的成长慢慢来影响政策最终创立各方都遵守的游戏规则。
“补钙”还是“抓稻草”
记者：面对“死掐”，企业是否有更好的应对方法？如何让中小企业回归生存之道？
涂方根：蓝海战略可以说是回避“死掐”的好办法，比如如家酒店、携程，都是从看似竞争残酷的市场中找到了蓝海。友泰咨询公司就专门做“落地”项目，即外资咨询公司做不下去的项目，这是我们的优势。当然，对于另一些行业来说，蓝海不那么好找，只有面对面“肉搏”。这时有两种情形，一是他强你弱，那么最好能改变游戏规则；另一种是他大你小，就要比拼速度、效率，比如国有的邮政快速为什么比不过民营的同城快递，就是因为民企反应更快，效率更高。
记者：面对“死掐”，“补钙”还是抓“救命稻草”更重要？
涂方根：长期看要“补钙”，短期讲，要抓“救命稻草”。短期内为了生存，先要寻求扶持。对于现行的规则，民企不能与政府对着干，所以要重在强身健体增强免疫力。
记者：摆脱脆弱、增强持续赢利能力，仅靠“补钙”行吗？
涂方根：“补钙”要补的对症。比如江浙一带的企业，解决了生存问题之后，拿着钱到处找项目，其实质是缺少品牌，没有团队。完成原始积累的民企老总一定要有做事业、做品牌的理想。民企也应该有为商业精神和商业文化做出自己贡献的目标。
记者：自救还是寻求外援，您认为，什么是合适而且可行的外援？
涂方根：比如，前一段时间，医药行业受到国家整顿的影响，为此，他们求助于光彩49集团，通过组织搭建一个可以为民营企业鼓与呼的平台。这就是我认为比较合适且可行的“外援”。
走出危机的反思
记者：一个国家坚实的经济结构中，中小企业是绝对不可或缺的一环。在当前一些中小企业艰难生存的侧影中，您认为，中小企业如何走出危机与风险并存的被动局面？
涂方根：首先民企不要投机取巧，那样长久不了。中小企业要做好的基本功是迎合市场，适应市场经济的基本法则。为客户服务，满足客户的基本需求。同时在战略上，要选择好行业与机会，不要与整个体系对抗，而要从某个环节中寻找商机。
记者：分析人士认为，当前中国企业形成的格局是大型企业借助政府形成寡头市场的同时，中小企业同时受到两者的“挤压”，您认为，中小企业管理者如何从夹缝中尽快长大？
涂方根：民企确实是在夹缝中成长，这是当前经济发展阶段和路径依赖决定的，但夹缝的大小有时却是企业自己可以开创的。比如同样是民企，有的就满足于赚钱，而有的则能从小项目出发，把项目成功的力量提升为公司力量，不断强化公司品牌，从而形成企业不断进步的共享资源与组织持续发展的动力最终走出夹缝。
记者：中国小企业多精于仿制而非创新，与美国中小企业侧重于创新和技术含量相比，我们该借鉴什么？
涂方根：这一点，我认为确实需要借鉴。不少企业提到创新时，就说没有钱，有时是借口与没有魄力的表现。我认为，有的民企走出去一个副总很快就会影响其业绩甚至导致企业垮掉，为什么？因为既然你是仿制起家，那么，掌握所有仿制程序的副总完全可以复制你的企业，这正是没有创新的结果。只精于仿制的企业，无疑给自己养了更多的敌人，它是“包围”中小企业成长的另一支部队。
记者：2008年中国民企将迎来30年，有人说，民企的发展是中国经济的明天。对于当前恶战在包围圈中的中小企业来说，您认为该坚持哪些基本原则？
涂方根：（笑）如果说民企是中国经济的“明天”，应该是“明天”下午或者“后天”吧。有一句话说得好：“证明企业存在的惟一理由就是客户”。这是生存发展之本，是必须坚持的原则。
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中航油停止给鹰联航空飞机加油事件
因为鹰联航空公司拖欠中国航空油料集团公司华北油料公司的油料款，中国航油华北油料公司指示下属的中国航油河北分公司于7月17日凌晨开始停止给到石家庄的鹰联航空公司的飞机加油，导致三个航班无法正常起飞，241名旅客滞留在石家庄机场。直到次日15时，航班才正常起飞，延误了20个小时。因为拖欠油料款而拒绝给飞机加油导致航班延误，在中国民航史上尚属首例。
当事双方企业：鹰联航空有限公司是首家获得民航总局批准而诞生的民营航空运输企业。公司总部设于四川成都。公司于2004年2月开始筹建，2005年7月正式起飞。中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业，名列中国企业500强第76位。
2007年7月，因为鹰联航空公司拖欠中国航空油料集团公司华北油料公司的油料款，中国航油停止给鹰联的飞机加油，导致三个航班无法正常起飞，241名旅客滞留在石家庄机场。这起引起媒体关注的新闻引发了中国商界对民营企业成长问题的思考。
中小企业在起步阶段如何冲破“包围圈”，打开成长困局，本栏目关注目前中小企业智慧生存之道，威胁化生存成长的策略与成败。
“死掐”：中小企业的第一关？
记者：解读这则看似经济纠纷的新闻，从企业生存的角度看，您认为这一事件的本质何在？为什么？
涂方根：这是个可怕的征兆：垄断在复苏，在自我强化，这是社会转型阶段的正常事件，又是变态的产物。
记者：一方是国企巨头，一方是才发出小芽的民企“小弟弟”，这种看似不在一个重量级的较量，是不是一种正常的生存环境？为什么会这样？
涂方根：国退民进的盛宴，经过多次反复后，资源垄断者在不断学习进步，也参与到新一轮变革重组中来了。中央国有企业开始频繁出现在各种并购重组案例中，表明了这种趋势。我的判断，在国家“十一五”期间，这种趋势还会增强。
记者：您认为民营中小企业目前的生存环境如何？据说在美国每开一家沃尔玛，就会引发同业态商店“5公里死亡圈”。“大鱼吃小鱼”的商业生态在我国有何不同的特点？
涂方根：民企与国企不是一个级别的较量。当年民企的德隆唐万新、科龙顾雏军等案件导致了有些人对此的反感。而一些民企不太守规则的“抱着炸药包”向前冲的行动，导致了企业文化及行为上有许多不同于国企的生态。现状是，要从欠公平、欠公正的环境中逐渐回归，其间，民企就被夹在中间。比如对价格的控制等等非市场行为的出现给民企带来的影响显然更大。鹰联航空停飞事件只是这几年出现的几个经典事件之一。如果这种集权趋势与垄断的量级不断扩大，可能导致中小企业撤离战场——玩不动就不玩了。
记者：雏鹰刚欲飞，尴尬就接踵而至，您是否认为“死掐”是中小企业诞生后的第一关？
涂方根：我曾参加过一场20年同学聚会，其间同窗的变迁就反映了这种不同的选择的结局差异。当年同一个班的同学，因为身处国企与民企的不同，如今在价值观上已经格格不入，因为利益格局变了，社会阶层变了。即便是寻租体系，如今也出现了两种变化，一种是强化一种是分化。所以，站在民企的角度看，虽然不同行业的企业诞生伊始可能面临着各不相同的环境，但艰难是一样的。
“死掐”练胆？
记者：您曾提出过成长困局的破解之道，您认为目前中小企业在竞争中面临的这种“死掐”是不是不可回避的？
涂方根：对中小民企来说，生存环境的确不容乐观，于是就有了一些民企利用“红帽子工程”寻求破解之道。确切说，目前的大环境还不是很适合中小企业创业，一些民企在小城市根本找不到说话的空间。对于不同行业类型的企业来说，可能面临不同境遇的开局，但如果讲一些方法策略，“死掐式”的开局还是可以避免的。我认为，创业阶段解决如何生存问题，这时候不要过多学习什么“骗人”的管理理论，否则就好比让波音737的飞行员去开拖拉机一样。
记者：有人曾提出“养敌”的概念，即为了保持企业的活力，专门培养一些竞争对手，犹如“鲶鱼效应”一样，正如有了伊利，蒙牛才成长得更快一样， 您如何看待的？
涂方根：实际上，所谓养敌，是企业到了相对垄断阶段，要找一个相互学习的对手。这就相当于高手寂寞，要找一个武功相当的对手来练练一样。但在实际操作中，谁也不想卧榻之侧躺的是竞争对手，比如华为的任正非，面对昔日的弟子李一男创立的港湾，仍免不了“死掐”，免不了耿耿于怀，最后直到收编方才放心一样。所以，主动养敌是一种境界，鲜有企业能做到；而被动树敌，那是被动的选择，可能带来动力——显然，后路已断，只有向前冲才能杀出一条血路。
记者：“死掐”会助小企业炼就“不坏之身”吗？
涂方根：民营企业必须在夹缝中寻找出路，被迫练就一身“硬工夫”，身体要非常结实硬朗才能冲出包围圈。商业世界最普遍的规律就是，你可以为你的客户创造价值，并且持续创造价值，你就有生存和发展空间，无论这些垄断资源是否开放。当然，同各种社会资源和关系保持密切友好沟通的“软工夫”也是必不可少的，否则你可能连生存的机会都存在风险。
记者：有人认为，“死掐”会导致中小企业以破坏游戏规则的方法来自救，你的看法呢？
涂方根：以自救旗号破坏游戏规则，也许是不公正的商业规则造成的，要解决这个问题，可能是一个长期任务，也许还会出现反复，但只有通过中小企业的成长慢慢来影响政策最终创立各方都遵守的游戏规则。
“补钙”还是“抓稻草”
记者：面对“死掐”，企业是否有更好的应对方法？如何让中小企业回归生存之道？
涂方根：蓝海战略可以说是回避“死掐”的好办法，比如如家酒店、携程，都是从看似竞争残酷的市场中找到了蓝海。友泰咨询公司就专门做“落地”项目，即外资咨询公司做不下去的项目，这是我们的优势。当然，对于另一些行业来说，蓝海不那么好找，只有面对面“肉搏”。这时有两种情形，一是他强你弱，那么最好能改变游戏规则；另一种是他大你小，就要比拼速度、效率，比如国有的邮政快速为什么比不过民营的同城快递，就是因为民企反应更快，效率更高。
记者：面对“死掐”，“补钙”还是抓“救命稻草”更重要？
涂方根：长期看要“补钙”，短期讲，要抓“救命稻草”。短期内为了生存，先要寻求扶持。对于现行的规则，民企不能与政府对着干，所以要重在强身健体增强免疫力。
记者：摆脱脆弱、增强持续赢利能力，仅靠“补钙”行吗？
涂方根：“补钙”要补的对症。比如江浙一带的企业，解决了生存问题之后，拿着钱到处找项目，其实质是缺少品牌，没有团队。完成原始积累的民企老总一定要有做事业、做品牌的理想。民企也应该有为商业精神和商业文化做出自己贡献的目标。
记者：自救还是寻求外援，您认为，什么是合适而且可行的外援？
涂方根：比如，前一段时间，医药行业受到国家整顿的影响，为此，他们求助于光彩49集团，通过组织搭建一个可以为民营企业鼓与呼的平台。这就是我认为比较合适且可行的“外援”。
走出危机的反思
记者：一个国家坚实的经济结构中，中小企业是绝对不可或缺的一环。在当前一些中小企业艰难生存的侧影中，您认为，中小企业如何走出危机与风险并存的被动局面？
涂方根：首先民企不要投机取巧，那样长久不了。中小企业要做好的基本功是迎合市场，适应市场经济的基本法则。为客户服务，满足客户的基本需求。同时在战略上，要选择好行业与机会，不要与整个体系对抗，而要从某个环节中寻找商机。
记者：分析人士认为，当前中国企业形成的格局是大型企业借助政府形成寡头市场的同时，中小企业同时受到两者的“挤压”，您认为，中小企业管理者如何从夹缝中尽快长大？
涂方根：民企确实是在夹缝中成长，这是当前经济发展阶段和路径依赖决定的，但夹缝的大小有时却是企业自己可以开创的。比如同样是民企，有的就满足于赚钱，而有的则能从小项目出发，把项目成功的力量提升为公司力量，不断强化公司品牌，从而形成企业不断进步的共享资源与组织持续发展的动力最终走出夹缝。
记者：中国小企业多精于仿制而非创新，与美国中小企业侧重于创新和技术含量相比，我们该借鉴什么？
涂方根：这一点，我认为确实需要借鉴。不少企业提到创新时，就说没有钱，有时是借口与没有魄力的表现。我认为，有的民企走出去一个副总很快就会影响其业绩甚至导致企业垮掉，为什么？因为既然你是仿制起家，那么，掌握所有仿制程序的副总完全可以复制你的企业，这正是没有创新的结果。只精于仿制的企业，无疑给自己养了更多的敌人，它是“包围”中小企业成长的另一支部队。
记者：2008年中国民企将迎来30年，有人说，民企的发展是中国经济的明天。对于当前恶战在包围圈中的中小企业来说，您认为该坚持哪些基本原则？
涂方根：（笑）如果说民企是中国经济的“明天”，应该是“明天”下午或者“后天”吧。有一句话说得好：“证明企业存在的惟一理由就是客户”。这是生存发展之本，是必须坚持的原则。
>>链接
中航油停止给鹰联航空飞机加油事件
因为鹰联航空公司拖欠中国航空油料集团公司华北油料公司的油料款，中国航油华北油料公司指示下属的中国航油河北分公司于7月17日凌晨开始停止给到石家庄的鹰联航空公司的飞机加油，导致三个航班无法正常起飞，241名旅客滞留在石家庄机场。直到次日15时，航班才正常起飞，延误了20个小时。因为拖欠油料款而拒绝给飞机加油导致航班延误，在中国民航史上尚属首例。
当事双方企业：鹰联航空有限公司是首家获得民航总局批准而诞生的民营航空运输企业。公司总部设于四川成都。公司于2004年2月开始筹建，2005年7月正式起飞。中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业，名列中国企业500强第76位。