企业行为可分两类：开发已有能力；探索新市场空间，创造突破性产品和服务。出于规避风险等考虑，许多公司倾向于产品升级这样的“小我”渐进型创新，对于开辟新市场视为畏途，结果可持续增长难以实现。因此，消除企业成长鸿沟需在“大我”和“小我”的创新中取得平衡。
　　所有的公司，从大型的跨国巨头到刚起步的小公司，都面临一个共同的挑战，那就是企业应该如何发展，才能提高收入以及股票的价值。然而，大多数情况下，它们都觉得可持续成长难以实现，这是因为它们逐渐变得不愿意承担风险，只选择安全系数更高的升级性产品和服务，而不是创新和突破。以上发现来自沃顿商学院一位市场营销学教授的一项研究。
　　乔治·S·丹(George S. Day)是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联合主任。他说，公司可以通过更好地了解不同层面的创新所蕴含的特定风险，从而在“大我”和“小我”(他所发明的两个词汇)的创新中取得平衡。在他的研究中，丹探讨了公司高管应该如何正确权衡风险，然后再寻找降低风险的新方法。
　　丹为很多财富500强公司提供咨询服务，多年来他一直在思考公司在设定和实现发展目标时所面临的各种问题，而这一研究就是这么多年思索的一个副产品。发展—特别是“有机”增长，即依靠提高公司内部表现，而不是通过收购实现的增长—是一个极为重要的命题。丹发现，美国大约80％的公司首席执行官把企业发展作为头等大事来抓。
　　“这些首席执行官深知，在资本市场上，公司价值最重要的推动力就是对企业强劲的有机增长的预期，”丹在这篇题为“消除成长鸿沟：在大我和小我的创新中取得平衡”（Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small I Innovation)的论文中写道。这也是成本较低的增长方式，因为一家公司在进行收购时，往往要支付溢价。研究还发现，只有29％的大公司经理对于取得各自公司的有机增长目标充满信心。
　　各种因素综合在一起使得有机增长很难持续。首先，公司经常发现由于受到消费者需求减少的压力，市场已经饱和，出现价格竞争。因此它们不得不为了更多的市场份额开展竞争，而竞争对手也会采取类似的策略。针对这一问题，回答之一就是开发新的“蓝海”市场，推出新的商业模式，为客户提供全新的体验。尽管这是一条诱人的增长途径，但是它所带来的回报也许无法弥补高风险以及成功之前的漫长煎熬。这一模式也不同于沃尔玛、戴尔、宜家这样持续保持增长势头的企业所采取的策略。这些企业在相邻的市场中系统地利用了低价模式。
　　但在其他个案中，增长之所以不尽如人意，可以从以下角度找到原因：机构障碍(例如短期目标阻碍了长期目标)，缺乏冒险精神的企业文化以及创新能力薄弱。丹说，80％的大公司的首席财务官(CFO)在可能无法实现季度营收目标的情况下，会阻止用于创新的预算。
　　所有这些外部和内部阻碍因素产生的后果就是，“小我”的创新取代了“大我”创新的发展规划。“小我”的计划大约占企业平均发展计划的85％～90％。这些计划对于持续的进步是必要的，但是并不会改变竞争态势，或者对盈利能力作出太多贡献。与此相对应，丹的论文中还引用了一项研究发现：在抽样的新产品或服务中，有14％属于可持续的创新，而这14％的创新为企业带来了61％的利润。
　　但是对于安全系数更高的加强型产品和服务的偏爱似乎有强化的趋势。1990年～2004年，“全新的创新”产品的比例从20％降到了11.5％，丹写道，而野心较小的产品开发，即公司的新产品(而不是市场上的新产品)也下降了三分之一。
　　
　　严重的后果
　　
　　公司之所以把重心越来越放在“小我”创新上，有很多原因。历史悠久的大公司的问题可能是视野狭窄，没有看到新兴市场机会的早期信号，而为竞争对手创造了条件。比如说，谷歌2004年公开发行股票之前就已经是微软、亚马逊和雅虎的一大竞争对手了，但是为什么这些公司就没有更早地看到机会呢？
　　在其他案例中，公司在“利用性”行为和“探索性”行为之间，可能更倾向于选择前者。“企业行为可以分为两类：一种是开发已有的能力，一种是探索新的市场空间，创造突破性的产品和服务，从而扩展能力。众所周知，在这两者之间有一种组织平衡，”丹写道，“这种艰难的平衡越来越受到流程管理方法的影响，倾向于‘利用性’。这一方法强调要在组织流程中减少变化，当诸如商业流程再造、六西格玛和ISO9000等规范被运用到创新流程中去时，他们倾向于遏制创造性思维。于是，对于研究和产品开发的选择就会逐渐地—也许是不知不觉地—向产品改进或更确定的机会倾斜。”
　　其他时候，公司也许会屈服于短期考虑。很多用来选择投资项目的财务标准都不会倾向于投入时间更长，充满不确定因素的“大我”创新。
　　到最后，公司用完了原本就稀缺的开发时间和资源，来应对客户和销售人员紧急、短期的要求，用于创新的长期投入自然就少了。“这些要求来自不断细分的市场、高要求的渠道合作方以及新形式的竞争环境。这一环境要求更多的产品分支，更短的研发周期，”丹写道。“与此同时，为了实现短期的营收目标，研发预算并没有增加，甚至缩减了。这就让公司心有余而力不足，因此‘小我’计划就会率先得到实施。”
　　避开“大我”创新的公司还相信，“大我”创新的回报遥遥无期，而且风险太高。但是企业必须认识到这种对风险的抗拒情绪所带来的代价。比如说，虽然实际回报可能要在很久以后才会实现，但是资本市场会在考虑对营收的预期时，把这个因素放进去。如果人们觉得公司陷入了泥潭，对新技术毫无防备，对未来成长的势头也缺乏有说服力的证据，那么它的股价就要遭殃了。
　　其实，对风险的规避和抗拒也许会造成更为严重的后果。“当然，当企业超越了在其所熟悉的市场推出改进产品时，失败的可能性就会大大提高，”丹指出。“但是这不应该成为消极的借口。更加健康的做法是正确地评估风险，然后再寻找降低风险的方法。”
　　
　　麦当劳 VS通用电气
　　
　　在他的论文中，丹总结了一个“风险公式”，帮助公司衡量不同增长方式的失败概率，并对在熟悉的市场和技术所蕴含的风险进行校准。本质上，这个公式说明，相对于针对新用户市场改良产品，在熟悉的市场推出新产品或新技术的风险要小得多。
　　“市场风险要远大于产品风险。这是因为不确定因素更多，包括竞争对手、渠道和消费者，”丹这样写道。“如果市场是全新的，公司甚至不知道自己到底不知道什么，而要获得这些知识并不容易。市场风险不仅比技术风险更难控制，而且，在产品开发流程中，它们一般出现得更晚，也更难解决。更为复杂的一点是，一个已有的品牌在新市场里并没有任何意义。这不仅仅是缺乏认知度的问题。由于潜在的消费者没有任何经验，他们会认为新产品有风险，需要特别的刺激活动才会尝试新产品。”
　　比如说，麦当劳放弃了在餐厅提供比萨饼的努力，最初被认为是现有市场的“相关产品”。但是比萨饼其实是一个“公司的新产品”，因为它并不符合公司最基本的服务模式。“没人能够解决在30秒时间内送上比萨的方法，”丹这样说道。“这就意味着服务流程会陷入混乱，而且不能在汽车购物窗口提供比萨饼。失败后的分析发现，品牌并不能保证麦当劳就可以卖比萨。他们缺乏可信度。”
　　丹说，通用电气(GE)则是一个正面的例子。它通过在各个领域勇于实践，在有机增长中取得了正确的平衡。在接下杰克·韦尔奇(Jack Welch)的班之后，首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）实现了每年5％～8％的有机增长，或者说，每年有机增长量达到34亿美元。原因之一是因为通用电气在公司内部提倡创新思维。这包括打破公司自内选拔的传统，从外部引进人才担任高管，让高管在同一职位上工作更长时间，这样他们就能深入了解各自的领域。伊梅尔特还采取措施把高管的薪资福利和新想法、提高客户满意度以及迅猛发展联系起来。
　　通用电气每个业务部门的领导每年都必须递交三个以上“突破想象”的计划，并且能保证每年至少1亿美元的额外增长。丹说，这些增长计划能够带来真正意义上的突破和潜力，但是要在已有的组织限制的范围内进行管理，则有些困难，将会不可避免地出现资源配置的矛盾，而“小我”项目就会在斗争中占上风。但是刚刚起步的“大我”计划可能需要和已有的部门分享一定的资源，比如品牌形象、制造能力或市场网络。
　　丹在论文中提出了一个缓解“小我”和“大我”矛盾的“折中”方案：“由一个独立的部门管理新项目，这个部门有自己的一套流程、架构和文化，但是也是企业高级管理团队的有机组成部分。”
　　他指出：“通用电气的‘突破想象’增长计划由11个业务部门的市场团队领衔，但是业务部门的领导要对结果负责。这对于一个深信卓越产品和技术是企业命脉的公司来说是一个令人惊讶的突破。直到最近，通用电气的高层也没有市场专家，除了沟通项目和设计产品发布外，也没有什么市场营销方面的连贯方法。”
　　“突破想象”项目在组织机构上允许脱离以前成功的专制，通过对不按照既定模式进行探索进行风险的测算，把公司的重心向“大我”增长方向转移。丹表示，到2006年初，通用电气内部已经开始了大约100个新项目，从商业模式创新到对全球能源市场重新进行分类、提供服务，还有为新的市场提供产品，比如为警卫系统提供生物探测技术，为下一代的空中出租飞机提供小型高效的飞机引擎。
　　初步预计，这些项目能够在未来3～5年内为通用电气带来330～350亿美元的新增收入。首席执行官每月还会考察公司内部35个最好的项目，这也标明了通用电气对这一战略的高度重视和信心。这个流程还鼓励大家分享最优做法，进一步探索跨部门的商业机会。
　　
　　普莱克斯案例
　　
　　另外一个值得一提的有机增长范例就是财富300强之一的普莱克斯(Praxair)公司。该公司总部位于美国康州的丹伯里，主要生产工业汽油。
　　丹说，2003年，普莱克斯打算在2008年之前实现收入增长20亿美元。一半来自收购，一半来自其两位数的有机增长，也就是每年2亿美元。对于一家从事氦、氢、氧和其他气体生产、混合的公司来说，这一发展速度很难实现。为此，公司把有机增长的目标分散到不同的行动类别里：15％来自基础行业的发展以及在现有的市场上开发新的渠道；其余则需要依靠新的服务，比如为油井和气井填充氮气，为磁谐振成像机提供氦冷却剂，为生物科学行业开发新的反应制冷和氮填充制冷方法等。
　　“由于公司了解可以如何改变顾客的需求，而这些需求又是在普莱克斯范围内的，才会有以上的一系列项目，”丹在报告中写道。“公司让市场部门负责开拓市场，寻找和筛选机会，组织计划实施，同时高层管理团队不断支持和监督他们的工作。为了明确显示公司对这个项目的承诺，普莱克斯的首席执行官每季度都花一天时间考察每个业务的发展情况。”丹还补充说，回报很快就实现了：2004年，公司取得了3亿美元的增长，超过了计划的2亿美元。
　　丹说，几年前，他参加了一个由沃顿商学院、麦肯锡公司和市场科学研究学会（Marketing Science Institute)主办的一次CMO高峰会议。就是在这次会议上，他开始考虑论文中的一些想法。“对话中有一个永恒的主题：我们公司资源有限，而且迫于压力我们总是得为短期打算，”丹说道。“同时，我也在阅读关于六西格玛等流程管理方法如何降低企业承担风险的意愿的资料。然后我就想，也许公司越来越依靠我所说的‘小我’渐进型创新，比如拓展产品线，产品升级或改善功能等。”
　　“如果你的预算很紧张，这些渐进的方法将可能用去很多预算，而那些着眼于长期利益而且风险较大的‘大我’项目就要被搁置。事实上，等到项目最终完成后，高级经理也许已经不在公司任职了。后来我又读到一位研究人员的精彩报告，那个研究有力地证明了企业研发中的创新成分正在相对减少。因此，有越来越多的证据显示，趋势正在向不利于‘大我’创新的方向发展。于是我就问道：‘公司应该如何抵抗这一潮流？’”
　　丹说，在论文中他开出了这样一个方子：“通过一个规范的流程，实际地衡量需要填补的增长差距，扩大寻找机会的范围，明确风险、用最新的观念来筛选项目，对各种选择进行认真分析，选择合适的合作伙伴，要能够包容、而不是避免风险。”
　　
　　本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院中文网站“沃顿知识在线”(http://www.knowledgeatwharton.com.cn)授权刊登