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著名的教育学专家陶行知先生曾说：“校长是一个学校的灵魂，要想评价一个学校，先要评价他的校长。”由此可见，校长在学校中具有重要地位。同样的，在作为学校中心工作之一的校本教研中，校长也具有举足轻重的地位。
一、校本教研的成败，取决于校长的意志
校长是学校校本教研的第一负责人。教育学专家朱永新说：“理想的校长应是一个十分重视教育科研，能成为学校教育科研工作出色的组织者，并且能身体力行的校长。”校本教研开展得好不好，是评价一位校长出色与否的重要标准。
校长对校本教研的重视程度与自身的科研能力，在很大程度上决定了一所学校的校本教研水平，从而在很大程度上决定了学校的教学水平以及学生成绩的高低。
如果校长对校本教研不能持续地予以重视，只是在心血来潮的时候大搞运动式的校本教研，过后完全不开展和校本教研有关的任何工作，那么，这所学校的校本教研的水平不可能高。另一方面，如果校长自身的科研能力不行，不能为老师们树立一个很好的榜样，那么，这所学校的校本教研水平也不可能高。
校本教研水平不高导致的直接后果便是老师们的教学水平得不到提高，课堂教学质量低下，学生们的成绩始终提不上去。长此以往，老师们会产生职业倦怠，得过且过;学生们会产生混日子的心理，也就不可能有百舸争流的学习心态。
总而言之，只有校长持续地重视校本教研，把它当作事关教学质量、学生成绩的大事来抓，学校的校本教研工作才有可能搞得好，教学质量、学生成绩才能因此有质的提高。
二、制度化，校本教研有效、持久的关键
从以上的分析我们可以看出，校长决定着学校校本教研的成败。那么，校长应该开展哪些工作，才能无忝于校本教研主导人这一角色定位呢？在笔者看来，主要有以下两个方面。
首先，要建立一套行之有效的制度。校本教研不能是一时兴起，也不能是一锅乱粥，必须建立严谨完备并且行之有效的制度，才能保证校本教研按照既定的轨道持续地开展下去。作为校本教研主导人的校长，树立制度是根本的理念。具体而言，这些制度应该包括：
（一）成立以校长为组长，分管教学的副校长为副组长的校本教研工作领导小组。领导小组的主要职责有：为学校开展校本教研提供经费、场地、书报刊资料等，每学期初确定开展哪些教研活动（教研讲座、技能演练、教学竞赛、教学研讨、听评课、做小课题等），何时何地由何部门何人负责组织活动，预期获得哪些成果（教学案例、教学反思、教学实录、论文等），每学期结束时对本学期开展的校本教研活动进行总结（总结经验、提出改进措施）。
作为领导小组组长以及学校校本教研工作的主导人，校长应积极督促组员将工作落到实处，更要努力争取校本教研经费，联系教育学专家来学校讲座，主持召开有关校本教研的讨论会议。
（二）积极组织教师采用走出去请进来的办法进行培训与学习，不断提高教师的综合素质。以校为本，是新世纪学校教育改革与发展的新理念，但是，闭门造车毕竟收效甚微，只有把专家请进来，才能为学校的校本教研注入活水;只有大胆地走出去，才能开阔眼界，打开思维的瓶颈。
学校应不定期邀请全国知名的教育学专家或有着丰富教学经验的名师来校讲座，用高屋建瓴的教育思想和成功的教育实践武装老师们的头脑。与此同时，也要不定期地把老师们派去外校参观考察，获取成功的经验，用以改进学校的管理、教学。
值得强调的是，无论是请进来还是走出去，都要带着问题意识。请进来不能乱请，要针对学校存在的问题、老师的困惑，请专家或名师来做有针对性的讲座。走出去不是去玩，要带着在教学过程中遇到的困惑去外校寻求答案。这样的请进来、走出去才有意义。
（三）积极开展老教师与新教师的拜师结对活动，力求团结协作、不断进步。新教师刚走上讲堂，他们是教育战线上的新兵。关心、培育他们，提高他们的素质，帮助他们迅速成长，是摆在校长面前十分重要而紧迫的任务。
新教师教学能力的提高，有赖于老教师与他们结对，对他们进行传、帮、带，把学校的优良传统、在教育教学中的宝贵经验和业务技能传授给他们，发挥老教师的示范和辐射作用。校长应主导拜师结对活动，并对其效果常常加以考察，务必使之收到实效。
（四）建立奖惩制度，每学期期末对每一位教师在校本教研中的表现给予评价和奖惩。凡是在校本教研活动中，主动积极，资料积累充足，教学效果提高明显的老师，予以表扬，并计入教师专业发展档案，优先推荐参评镇级骨干教师、县级骨干教师及教学能手。有教研论文在学术期刊上发表的，根据期刊的档次，分别给予一定的现金奖励。而对那些在校本教研中不积极，笔记资料不齐全，达不到教研常规要求的，取消评优树模资格，并计入教师专业发展档案。
通过这一奖一惩，可以很好地收到使教师们高度重视校本教研，积极参与校本教研，努力提升自己的教学、教研能力的效果。
三、深入课堂，校长引领校本教研的重要手段
其次是校长要深入课堂，为校本教研当好参谋。校长远离课堂，已经成为常态。笔者近年来参加过不少中小学举办的课程展示活动，发现一个共同现象：很难看到校长的身影。现在有的校长一周甚至几个月不进教室，一个学期也听不了几节课，甚至常年没翻过教材。应当说，作为学校的管理者，校长会议多，事务缠身是正常的，但不能以此为借口不进课堂。校长是校本教研的主导人，而课堂是校本教研的主阵地。不进课堂，校长对校本教研就少了直接体验，好比中医不懂号脉，只能讲一些行外话，怎能令老师们信服？如此一来，学校的校本教研势必搞不下去。所以，校长深入课堂是校本教研能够取得成绩的重要前提。校长进入课堂，职责有三，包括听课、评课，有的时候还需要讲课。
校长参与校本教研，有效率地听课是一个主要途径。目前的问题是，很多校长听课是无目标、无意识、无计划的，根本谈不上有效率。一时心血来潮就去听课，由于没有准备，在整个听课过程中没有思考，听完课后自然也就谈不出什么高明的见解，除了弄得老师更加迷茫以外不会有其他的效果。这样的听课，自然是无用甚至是有害的。
有效率的听课要求校长带着课题进课堂，带着理念进课堂，带着诚心进课堂。在听课中，找到一线教师在教学上存在的困惑，提炼成课题，在校内进行研究，校内解决，推动校本教研的顺利实施。
在评课的交流中，校长要与一线教师真诚对话，切实当好教师教学上的参考。特别要注意以下原则：
1.真实性。不添油加醋，不夸大事实，一切用事实说话，让教师心服口服。
2.激励性。评课时，始终以鼓励和激励为主，肯定成绩为主，表扬赞赏为主，眼中有人，呵护教师的自尊心，保护教师工作的积极性和一腔热情。
3.商榷性。在肯定优点的同时要指出值得商榷的地方，以商量的口吻说话，进行必要的引导、点拨、启发，让教师从中得到启迪和醒悟，做到对课不对人。
4.因人而异。在把握基本准则的情况下，评课的标准、评课的态度、评点的方式方法因人而异，做到一把钥匙开一把锁，量体裁衣，对症下药，因课施评，因人施导，让教师的个性得到真正的弘扬。
在做好听课、评课的同时，有的时候，校长还需要亲自上阵，上几堂带动课，上几堂示范课，放下身段，拉下面子，与老师们真诚交流，让他们对校长品头论足，和校长共同进步，达到合作、和谐的同事关系，这样校本教研就能实现目标达到效果。
四、结语
学校，不仅是学生成长的所在，更是老师成长的地方。做好校本教研，让老师的教学水平不断提升，这不是一件容易的事，需要校长傾注大量的精力。综上所述，笔者相信，只要校长们能先建立起一整套制度，然后亲力亲为听课、评课、讲课，就一定能在校本教研中取得重大的突破。
一、校本教研的成败，取决于校长的意志
校长是学校校本教研的第一负责人。教育学专家朱永新说：“理想的校长应是一个十分重视教育科研，能成为学校教育科研工作出色的组织者，并且能身体力行的校长。”校本教研开展得好不好，是评价一位校长出色与否的重要标准。
校长对校本教研的重视程度与自身的科研能力，在很大程度上决定了一所学校的校本教研水平，从而在很大程度上决定了学校的教学水平以及学生成绩的高低。
如果校长对校本教研不能持续地予以重视，只是在心血来潮的时候大搞运动式的校本教研，过后完全不开展和校本教研有关的任何工作，那么，这所学校的校本教研的水平不可能高。另一方面，如果校长自身的科研能力不行，不能为老师们树立一个很好的榜样，那么，这所学校的校本教研水平也不可能高。
校本教研水平不高导致的直接后果便是老师们的教学水平得不到提高，课堂教学质量低下，学生们的成绩始终提不上去。长此以往，老师们会产生职业倦怠，得过且过;学生们会产生混日子的心理，也就不可能有百舸争流的学习心态。
总而言之，只有校长持续地重视校本教研，把它当作事关教学质量、学生成绩的大事来抓，学校的校本教研工作才有可能搞得好，教学质量、学生成绩才能因此有质的提高。
二、制度化，校本教研有效、持久的关键
从以上的分析我们可以看出，校长决定着学校校本教研的成败。那么，校长应该开展哪些工作，才能无忝于校本教研主导人这一角色定位呢？在笔者看来，主要有以下两个方面。
首先，要建立一套行之有效的制度。校本教研不能是一时兴起，也不能是一锅乱粥，必须建立严谨完备并且行之有效的制度，才能保证校本教研按照既定的轨道持续地开展下去。作为校本教研主导人的校长，树立制度是根本的理念。具体而言，这些制度应该包括：
（一）成立以校长为组长，分管教学的副校长为副组长的校本教研工作领导小组。领导小组的主要职责有：为学校开展校本教研提供经费、场地、书报刊资料等，每学期初确定开展哪些教研活动（教研讲座、技能演练、教学竞赛、教学研讨、听评课、做小课题等），何时何地由何部门何人负责组织活动，预期获得哪些成果（教学案例、教学反思、教学实录、论文等），每学期结束时对本学期开展的校本教研活动进行总结（总结经验、提出改进措施）。
作为领导小组组长以及学校校本教研工作的主导人，校长应积极督促组员将工作落到实处，更要努力争取校本教研经费，联系教育学专家来学校讲座，主持召开有关校本教研的讨论会议。
（二）积极组织教师采用走出去请进来的办法进行培训与学习，不断提高教师的综合素质。以校为本，是新世纪学校教育改革与发展的新理念，但是，闭门造车毕竟收效甚微，只有把专家请进来，才能为学校的校本教研注入活水;只有大胆地走出去，才能开阔眼界，打开思维的瓶颈。
学校应不定期邀请全国知名的教育学专家或有着丰富教学经验的名师来校讲座，用高屋建瓴的教育思想和成功的教育实践武装老师们的头脑。与此同时，也要不定期地把老师们派去外校参观考察，获取成功的经验，用以改进学校的管理、教学。
值得强调的是，无论是请进来还是走出去，都要带着问题意识。请进来不能乱请，要针对学校存在的问题、老师的困惑，请专家或名师来做有针对性的讲座。走出去不是去玩，要带着在教学过程中遇到的困惑去外校寻求答案。这样的请进来、走出去才有意义。
（三）积极开展老教师与新教师的拜师结对活动，力求团结协作、不断进步。新教师刚走上讲堂，他们是教育战线上的新兵。关心、培育他们，提高他们的素质，帮助他们迅速成长，是摆在校长面前十分重要而紧迫的任务。
新教师教学能力的提高，有赖于老教师与他们结对，对他们进行传、帮、带，把学校的优良传统、在教育教学中的宝贵经验和业务技能传授给他们，发挥老教师的示范和辐射作用。校长应主导拜师结对活动，并对其效果常常加以考察，务必使之收到实效。
（四）建立奖惩制度，每学期期末对每一位教师在校本教研中的表现给予评价和奖惩。凡是在校本教研活动中，主动积极，资料积累充足，教学效果提高明显的老师，予以表扬，并计入教师专业发展档案，优先推荐参评镇级骨干教师、县级骨干教师及教学能手。有教研论文在学术期刊上发表的，根据期刊的档次，分别给予一定的现金奖励。而对那些在校本教研中不积极，笔记资料不齐全，达不到教研常规要求的，取消评优树模资格，并计入教师专业发展档案。
通过这一奖一惩，可以很好地收到使教师们高度重视校本教研，积极参与校本教研，努力提升自己的教学、教研能力的效果。
三、深入课堂，校长引领校本教研的重要手段
其次是校长要深入课堂，为校本教研当好参谋。校长远离课堂，已经成为常态。笔者近年来参加过不少中小学举办的课程展示活动，发现一个共同现象：很难看到校长的身影。现在有的校长一周甚至几个月不进教室，一个学期也听不了几节课，甚至常年没翻过教材。应当说，作为学校的管理者，校长会议多，事务缠身是正常的，但不能以此为借口不进课堂。校长是校本教研的主导人，而课堂是校本教研的主阵地。不进课堂，校长对校本教研就少了直接体验，好比中医不懂号脉，只能讲一些行外话，怎能令老师们信服？如此一来，学校的校本教研势必搞不下去。所以，校长深入课堂是校本教研能够取得成绩的重要前提。校长进入课堂，职责有三，包括听课、评课，有的时候还需要讲课。
校长参与校本教研，有效率地听课是一个主要途径。目前的问题是，很多校长听课是无目标、无意识、无计划的，根本谈不上有效率。一时心血来潮就去听课，由于没有准备，在整个听课过程中没有思考，听完课后自然也就谈不出什么高明的见解，除了弄得老师更加迷茫以外不会有其他的效果。这样的听课，自然是无用甚至是有害的。
有效率的听课要求校长带着课题进课堂，带着理念进课堂，带着诚心进课堂。在听课中，找到一线教师在教学上存在的困惑，提炼成课题，在校内进行研究，校内解决，推动校本教研的顺利实施。
在评课的交流中，校长要与一线教师真诚对话，切实当好教师教学上的参考。特别要注意以下原则：
1.真实性。不添油加醋，不夸大事实，一切用事实说话，让教师心服口服。
2.激励性。评课时，始终以鼓励和激励为主，肯定成绩为主，表扬赞赏为主，眼中有人，呵护教师的自尊心，保护教师工作的积极性和一腔热情。
3.商榷性。在肯定优点的同时要指出值得商榷的地方，以商量的口吻说话，进行必要的引导、点拨、启发，让教师从中得到启迪和醒悟，做到对课不对人。
4.因人而异。在把握基本准则的情况下，评课的标准、评课的态度、评点的方式方法因人而异，做到一把钥匙开一把锁，量体裁衣，对症下药，因课施评，因人施导，让教师的个性得到真正的弘扬。
在做好听课、评课的同时，有的时候，校长还需要亲自上阵，上几堂带动课，上几堂示范课，放下身段，拉下面子，与老师们真诚交流，让他们对校长品头论足，和校长共同进步，达到合作、和谐的同事关系，这样校本教研就能实现目标达到效果。
四、结语
学校，不仅是学生成长的所在，更是老师成长的地方。做好校本教研，让老师的教学水平不断提升，这不是一件容易的事，需要校长傾注大量的精力。综上所述，笔者相信，只要校长们能先建立起一整套制度，然后亲力亲为听课、评课、讲课，就一定能在校本教研中取得重大的突破。