集权和分权本身并不是评价管理的标准，无论采取哪一种组织原则，只要适合企业的实际情况就能发挥管理的最佳效应。
　　前不久在杭州，我与复旦大学管理学院EMBA班的近百名“管理精英”进行了一场坦率的面对面交流，集中讨论了娃哈哈集团的“集权”、“多元化”等问题。
　　一位学员对我说，他很难理解像娃哈哈这样营业收入超过100亿元，有70多家分公司的集团，居然不设置副总经理的职位。他问我是如何来管理这么大一个摊子的。
　　娃哈哈不设副总经理不是现在才有的，我们从一开始就没有设置过，一直都是集权的权威管理。之所以如此，是借鉴了一些国企决策、执行缓慢的发展教训。
　　在我看来，做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机。必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
　　不设副总经理，而是将相应的职责直接赋予下属十几个部门的部长履行。从集团的发展实践来看，我可以自信地说．正是这种“一锤定音”的“集权”让娃哈哈抓住了一个又一个市场机会。
　　根据企业的发展，近年来我们也加强了管理制度的建设。虽然目前集团仍然是集权式管理体制，全国各分公司的财务、采购和销售均由杭州总部控制，但集团已在进行分级授权等改革。在管理信息化上，集团运用ERP等现代信息化管理手段上也做得比较成功。
　　谁都知道建立健全的管理制度非常重要，但企业要发展，“当家人”的作用却是第一位。在当前的情况下，国内企业依然最需要“强势领导”。
　　我想这种“集权有效论”是经得起实践和理论的考验的。复旦大学管理学院常务副院长陆雄文认为，集权和分权本身并不是评价管理的标准，无论采取哪一种组织原则，只要适合该企业的实际情况就能发挥管理的最佳效应。有效的管理就是最佳的管理。
　　不管是企业的组织架构，还是领导层的决策判断，实践将证明其是否正确，是否有效。换句话说，无论如何争论，有效才是硬道理。
　　2002年娃哈哈开始做童装，学术界、业界的争议都比较大，这个主要原因是当时大多数企业家提倡搞多元化，东方不亮，西方亮，能够保持企业长期的发展。但是尝试搞多元化的企业成功的很少，所以也有部分企业家感觉搞多元化是一个陷阱。
　　我觉得这两种说法和想法都不是很正确。企业要做大做强，多元化可能是一定时候必然要走的路，关键是有没有实力，有没有能力，有没有机会搞。如果有能力、有实力、有机会是可以走的，如果没有到这个份上是不能这样走。
　　娃哈哈当时经过16年的稳健发展，人才积累比较多，资金积累也比较充足，我们感觉市场的需求和
　　市场的生产能力不成对比，所以我想既然有能力、有实力在多元化方面开辟另外一个新的天地，还是可以的。
　　我们当时还感觉到，国内童装行业实力比较强的企业也不多，没有垄断这个行业的大品牌，市场空间潜力巨大。我们国家是一个服装大国，但是不是强国。世界很多名牌都是在中国加工的，之所以不强，关键是没有打出自己的牌子。我们认为娃哈哈这个品牌对童装也比较合适，所以决定在童装方面迈出多元化的第一步。
　　现在回过头来看，我们在童装的发展上确实犯了一些错误。事实上，国内消费品牌童装的群体还在形成之中，这个市场并没有预期的大。
　　然而，今天这种反思并不意味着对多元化战略的否定。娃哈哈搞童装并非“迫不得已”，而是着眼“多元化战略”必须迈过的一道坎。实践证明我们的多元化战略还是有效的。现在娃哈哈已经能抓住童装市场的“节拍”，销售额达到1亿元，名列全国十大童装品牌。我们交了学费，但未来的收获必将远大于付出。
　　根据我们对国内童装市场现状的认识，集团已经将童装的发展目标进行了调整。在市场拓展上，娃哈哈今后将基本放弃县级市场，集中精力在大中城市进行市场拓展。犯了错误不要紧，不断调整．必然能找到最为有效的发展途径。
　　(编辑　陈 力)