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曾有几年时间，海尔集团首席执行官张瑞敏罕有在媒体露面，外界也流传了有关他的诸多说法，当张瑞敏又回到人们的视野里时，他的解释是一直在悄然研究企业的互联网转型。张瑞敏再次引起外界关注，是去年以来的对管理人员的大幅裁员。
6月27日，在首届“中国创新发展论坛”上，张瑞敏更是语惊四座：“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”这也让外界对张瑞敏的关注度达到了一个峰值。
四大理论的颠覆
“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。”张瑞敏在演说时用这一巧妙的比喻来应对质疑。出现在这次论坛上的张瑞敏一袭白衫黑裤，年过65岁的他依然精神抖擞，眼神坚定而执著。张瑞敏是共和国的同龄人，出生于1949年1月的他祖籍山东莱州，山东莱州人素来以头脑灵活、精明强干、善于做生意而闻名。
对于自我颠覆的原因，张瑞敏的解释是为互联网所迫，他引用了狄更斯《双城记》里那段经常被提及的经典：“当前是一个被互联网颠覆的时代。可以说是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，当然企业赶得上互联网的脚步才能叫最好的时代，反之对企业而言就是一个最坏的时代！”
张瑞敏认为，目前的互联网已经颠覆了众多曾奉为经典的古典企业管理理论。首先，互联网时代是大企业到互联网到用户的连接，颠覆了亚当斯密的社会分工引出的由小作坊到大企业的基础理论，在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱的理论也同样被颠覆。“互聯网的三个特征：零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。”
张瑞敏指出，过去是流水线的大规模制造，然后再销售给用户，而现在则是根据用户需求的大规模定制，颠覆了泰勒的流水线理论。互联网时代是去中心化的时代，员工能领衔完成一个销售项目，用户也可以将产品不好的名声通过互联网传播到全世界。这是公司无法控制的。在传统时代，公司是一个中心化的金字塔体系，公司领导是员工上司，现在这种体系被扁平化，用户成了员工的“上司”，因而颠覆了韦伯的金字塔理论。过去企业不可能得到全世界聪明的人，但是在互联网时代，全世界的资源都可以拿来运用，法国人法约尔的一般管理理论也被颠覆了。
“今天不做，明天企业就不存在了。”张瑞敏举例说，美国代工企业去年回迁了200多家，他们利用智能化的手段，成本比在中国制造少了20%。互联网、智能化逼迫企业必须“裁员减将”。在这个颠覆的时代，企业和社会的思维必须跟着变化，以探索的态度看待企业所做的调整。“从来都是企业适应时代，没有时代去适应企业，成功的企业往往是踏中了节拍，反之就会被时代抛弃。”张瑞敏表示，自我颠覆在互联网时代变得异常艰难。
互联网化探险
记者从海尔企业文化中心了解到，从2011年海尔开始推进“人单合一”，2012年，海尔提出了平台化、互联网化的战略。今年，张瑞敏再次提出员工“创客”化、用户个性化。这也让海尔内部出现了多个小微公司。目前，海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7人，如同企业内部的多个小微公司。据资料显示，截至2014年1月，海尔内部已形成96个小微在线项目，并建立了30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物，这些小微公司让海尔形成了几百个利益共同体，打破了此前的科层结构，每个小微公司都拥有决策权、用人权、薪酬分配权。而且，这些小微公司之间又形成了内部竞争。张瑞敏希望每个员工与用户价值保持一致，将海尔从串联平台过渡到并联平台，并联平台上的产品的每个环节，从设计开始就让用户全流程参与，再到生产制造、销售、服务。
记者注意到，海尔已开始慢慢放弃并不擅长的业务，不再“黑白”通吃，海尔已经将彩电制造外包，而对于目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的思路，艰难地促使其持续成长。
外界质疑
海尔内部有关人员曾告诉本刊记者，海尔大裁员的背后实际上很大程度是人员自动流失的结果，据悉，自2010年实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到不小的冲击，不少员工包括中层管理人员都表示看不清企业的未来，有的个人利益也受到很大的影响不得不离职。
记者注意到，近年来，海尔产品无论质量还是创新都乏善可陈，在国内和国际市场都没有实现重大突破，“海尔”在全球市场仍然只是一个中低端品牌，海尔扶植多年的高端品牌“卡萨帝”也没有得到市场的足够认可。令人疑惑的是，对于最早同德国利勃海尔公司合资、向德国制造质量看齐的海尔，企业总部也身处与德国有着千丝万缕联系的青岛市，推出的“卡萨帝”却一直标榜自己具有意式基因，新近推出的子品牌“朗度”却又号称法式风格，定位的摇摆、特点的模糊叫人看不懂。
上海交通大学品牌战略研究所所长余明阳告诉本刊记者，因为之前的方式确实难以为继，海尔需要对价值链进行重新梳理，进行重大战略调整，裁员在所难免。“海尔缺乏格力的核心专利，也缺乏美的的成本优势，体量超过格力、美的但是利润比格力、美的要差不少。”而与此同时，海尔近年来频繁地推出让人眼花缭乱的理论、概念及战略，从“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”到“人单合一”、“自主经营体”，但是，海尔的经营业绩、品牌影响力的提升却与之不相吻合。“理论大丰收”的同时，企业却陷入滞涨期。
余明阳指出，海尔频繁地提出新理论、新模式的背后，折射出的是发展战略不清晰，海尔价值链亟须重塑，需要增加技术含量，包括降低劳动力成本。海尔应该只做价值链的核心部分，有些非核心业务要通过社会力量来做。
海尔终究还是一个立足于中国的企业，面对“围攻”，张瑞敏用《易经》中的一段话作为应对：“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”他对此解释，“否”就是封闭闭塞，所谓“倾否”就是改变自我封闭的状态成为开放的状态，而“否倾”是指封闭而不管它的话到最后就是死亡。所以说只有坚持自我颠覆到底，才能“先否后喜”，才能再次成功。
6月27日，在首届“中国创新发展论坛”上，张瑞敏更是语惊四座：“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”这也让外界对张瑞敏的关注度达到了一个峰值。
四大理论的颠覆
“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。”张瑞敏在演说时用这一巧妙的比喻来应对质疑。出现在这次论坛上的张瑞敏一袭白衫黑裤，年过65岁的他依然精神抖擞，眼神坚定而执著。张瑞敏是共和国的同龄人，出生于1949年1月的他祖籍山东莱州，山东莱州人素来以头脑灵活、精明强干、善于做生意而闻名。
对于自我颠覆的原因，张瑞敏的解释是为互联网所迫，他引用了狄更斯《双城记》里那段经常被提及的经典：“当前是一个被互联网颠覆的时代。可以说是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，当然企业赶得上互联网的脚步才能叫最好的时代，反之对企业而言就是一个最坏的时代！”
张瑞敏认为，目前的互联网已经颠覆了众多曾奉为经典的古典企业管理理论。首先，互联网时代是大企业到互联网到用户的连接，颠覆了亚当斯密的社会分工引出的由小作坊到大企业的基础理论，在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱的理论也同样被颠覆。“互聯网的三个特征：零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。”
张瑞敏指出，过去是流水线的大规模制造，然后再销售给用户，而现在则是根据用户需求的大规模定制，颠覆了泰勒的流水线理论。互联网时代是去中心化的时代，员工能领衔完成一个销售项目，用户也可以将产品不好的名声通过互联网传播到全世界。这是公司无法控制的。在传统时代，公司是一个中心化的金字塔体系，公司领导是员工上司，现在这种体系被扁平化，用户成了员工的“上司”，因而颠覆了韦伯的金字塔理论。过去企业不可能得到全世界聪明的人，但是在互联网时代，全世界的资源都可以拿来运用，法国人法约尔的一般管理理论也被颠覆了。
“今天不做，明天企业就不存在了。”张瑞敏举例说，美国代工企业去年回迁了200多家，他们利用智能化的手段，成本比在中国制造少了20%。互联网、智能化逼迫企业必须“裁员减将”。在这个颠覆的时代，企业和社会的思维必须跟着变化，以探索的态度看待企业所做的调整。“从来都是企业适应时代，没有时代去适应企业，成功的企业往往是踏中了节拍，反之就会被时代抛弃。”张瑞敏表示，自我颠覆在互联网时代变得异常艰难。
互联网化探险
记者从海尔企业文化中心了解到，从2011年海尔开始推进“人单合一”，2012年，海尔提出了平台化、互联网化的战略。今年，张瑞敏再次提出员工“创客”化、用户个性化。这也让海尔内部出现了多个小微公司。目前，海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7人，如同企业内部的多个小微公司。据资料显示，截至2014年1月，海尔内部已形成96个小微在线项目，并建立了30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物，这些小微公司让海尔形成了几百个利益共同体，打破了此前的科层结构，每个小微公司都拥有决策权、用人权、薪酬分配权。而且，这些小微公司之间又形成了内部竞争。张瑞敏希望每个员工与用户价值保持一致，将海尔从串联平台过渡到并联平台，并联平台上的产品的每个环节，从设计开始就让用户全流程参与，再到生产制造、销售、服务。
记者注意到，海尔已开始慢慢放弃并不擅长的业务，不再“黑白”通吃，海尔已经将彩电制造外包，而对于目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的思路，艰难地促使其持续成长。
外界质疑
海尔内部有关人员曾告诉本刊记者，海尔大裁员的背后实际上很大程度是人员自动流失的结果，据悉，自2010年实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到不小的冲击，不少员工包括中层管理人员都表示看不清企业的未来，有的个人利益也受到很大的影响不得不离职。
记者注意到，近年来，海尔产品无论质量还是创新都乏善可陈，在国内和国际市场都没有实现重大突破，“海尔”在全球市场仍然只是一个中低端品牌，海尔扶植多年的高端品牌“卡萨帝”也没有得到市场的足够认可。令人疑惑的是，对于最早同德国利勃海尔公司合资、向德国制造质量看齐的海尔，企业总部也身处与德国有着千丝万缕联系的青岛市，推出的“卡萨帝”却一直标榜自己具有意式基因，新近推出的子品牌“朗度”却又号称法式风格，定位的摇摆、特点的模糊叫人看不懂。
上海交通大学品牌战略研究所所长余明阳告诉本刊记者，因为之前的方式确实难以为继，海尔需要对价值链进行重新梳理，进行重大战略调整，裁员在所难免。“海尔缺乏格力的核心专利，也缺乏美的的成本优势，体量超过格力、美的但是利润比格力、美的要差不少。”而与此同时，海尔近年来频繁地推出让人眼花缭乱的理论、概念及战略，从“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”到“人单合一”、“自主经营体”，但是，海尔的经营业绩、品牌影响力的提升却与之不相吻合。“理论大丰收”的同时，企业却陷入滞涨期。
余明阳指出，海尔频繁地提出新理论、新模式的背后，折射出的是发展战略不清晰，海尔价值链亟须重塑，需要增加技术含量，包括降低劳动力成本。海尔应该只做价值链的核心部分，有些非核心业务要通过社会力量来做。
海尔终究还是一个立足于中国的企业，面对“围攻”，张瑞敏用《易经》中的一段话作为应对：“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”他对此解释，“否”就是封闭闭塞，所谓“倾否”就是改变自我封闭的状态成为开放的状态，而“否倾”是指封闭而不管它的话到最后就是死亡。所以说只有坚持自我颠覆到底，才能“先否后喜”，才能再次成功。