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宝洁强调：我相信电视广告有效果，就要把电视广告做好；相信促销的效果，就会把促销做好；把最基本的做好，才能谈有更好的东西。
现任广东白马户外广告公司副总经理兼销售总监张怀军，1996年进入宝洁市场部，整整干了4年，是从舒肤佳品牌经理职位上离职的，进入和离开几乎选择了同一天。显然，由于市场部向来是宝洁的核心部门，张怀军对宝洁的描述，有着发自内心深处的自豪。
朴素观念胜过技术“法宝”
曾有人把宝洁营销领域的成功归结为三大“法宝”：完备的备忘录制度、产品品牌经理制、品牌内部竞争法则。对此张怀军说他“只在某种程度上同意”。张怀军认为，完备的备忘录制度最多只是宝洁的一个特色文化，他知道有些公司比宝洁更注重文件的管理。真实的情况是，宝洁市场部有个特别的做法，叫做one page memo或者one page summary，就是备忘或者总结都不要超过一页纸，一页纸必须把所有的事情都说清楚，目的、背景、观点和支撑观点的数据，都非常具体、标准化，其中，观点部分用黑体字，老板可能就看黑体字部分，然后凭他的经验决定行还是不行。对于第二个“法宝”产品品牌经理制的说法，张怀军表示赞同，因为它有充分的授权，市场部对宝洁品牌的生死负责，所以，让产品品牌经理一竿子管到底肯定是效率最高的。
然而，宝洁经历给张怀军留下最深刻印象的并不是所谓的技术性“法宝”，相反，是两个非常朴素的观念。第一，在宝洁做事非常强调战略性思维的培养。为什么宝洁的品牌经理制会取得成功？因为培养出来的人思维方式不同。宝洁鼓励员工要有战略思维，从根本的目的去想问题，如果只是解决问题的能力强，可能就更合适去销售部而不是在市场部工作。所以常常在开会的过程中，老板会打断同事们的讨论，让大家回想一下今天开会的目的是什么，避免讨论偏题、浪费时间，把根本的目的忘掉。第二，宝洁强调做好最基本的东西。中国很多营销策划人，做事情很有想法，色彩很丰富，搞了很多效果，但是他们往往忽略了营销最基本的元素：传播、分销、促销的效果有没有做好，有没有做到最好？有人讽刺宝洁只相信电视广告，不像其他公司有很多新奇招数。但是宝洁强调：我相信电视广告有效果，就要把电视广告做好;相信促销的效果，就会把促销做好;把最基本的做好，才能谈有更好的东西。
张怀军坚持说，宝洁没有什么秘密，没有什么别人不知道的东西。但其他企业模仿宝洁为什么模仿不了？是因为最基本的东西没有做好，那些模仿者没有冷静的心态和能力去坚持地做。张怀军借此打了一个比喻，从市场做到一定的效果有几条路，聪明的人可能选了最短的路，两年就做到了；不聪明的人可能做了5年，也做到了。最可怕就是，每条路走一段就改方向，那就可能一直围着目的地打转，但却一直不能抵达。
当然，尽管宝洁的营销思想极其朴素，张怀军也毫不讳言，在技术上、细节上，宝洁的确领先。“但是如果把这些优势给了另一个企业，而这个企业如果不能做好前面两样，也就是说没有战略眼光和着眼于基础，那也不能成功。”
卖出去多少由市场部负责
在张怀军看来，有些公司是以销售为导向的；有些公司是以财务为导向的，基本上是财务控制一切；还有些公司是以技术研发为导向的，一旦研发上获得突破，整个公司的影响力马上得以增强。而“宝洁是一个以营销为核心概念的企业，最核心的部门就是市场部（Marketing）”。至于外人感到特别神秘的宝洁市场研究部，张怀军说，市场部是客户，市场研究部是服务者，市场研究部的工作就是要更好地满足市场部的需求。
与信息产业的企业相比，作为日化企业，宝洁虽然也强调创新，但是不可能遵循摩尔定律，每18个月就来一次从头到脚的更新。因此，日化行业讲得更多的是概念，是市场营销的观念问题。宝洁之所以能成为世界上组织管理最先进的公司之一，是与其以市场部为核心的观念分不开的。比如在市场部里面的分品类，有洗发水、护肤品、化妆品、沐浴露等等；每个品类里面又分几个品牌，比如洗发水有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等等。具体到品牌，比如说舒肤佳，是个人护理品的一个品牌，张怀军当时所在的品牌小组是它的核心部门，在品牌小组周围还有几个部门为他们服务，满足他们市场营销中的各种需求。在总部的销售部有专门负责舒服佳的销售小组，有专门的财务小组，以一个品牌小组为单位工作，一个品牌就像一个小公司。1999年前后，宝洁CEO雅格试图打破这一传统，做了一些改革。但后来没过多久雅格就辞职了，架构改革也不了了之。说到底，宝洁的营销理念不是一朝一夕形成的。
由于销售部只是市场部整合营销概念中的一个元素，在宝洁内部，销售部的评估居然不是看销量。产品卖出去多少是由市场部负责的，销售部负责在一个市场计划中的推进，比如说一个新产品上市3个月了，它的分销率达到了多少，在大卖场的分销率是多少，批发市场是多少，小商店又是多少。销售部负责打通、拓展卖货的空间，有足够的货架，有漂亮的堆头，就可以了。至于包装是否好看、广告是否吸引人、产品卖不卖得出去，是由市场部来负责的。张怀军说：“我听说过市场部经理因为项目投资失败而被解职的，而没有听说过别的部门经理为此被解职。”
正因为没有销售业绩的压力，销售部的同事很愿意将他们从一线搜集来的信息带给市场部，很愿意给市场部提意见和建议。张怀军说:“我觉得这也很公平。”
对于是否收购本土产品以补充宝洁产品线延伸不够的问题，张怀军认为，严格说，这类事情的决策是由高层来做的，比如由一个品类的总经理来做，因为他既管市场也管销售。品牌小组可以理解成一个小公司，而品类则相当于一个中型公司。市场部在其中扮演了一个核心角色，必须思考：为什么要收购这个品牌？目的是什么？是为了获得更大的市场区间，还是为了更多的市场份额？你要分析你收购的品牌能不能在宝洁将它放大，会不会跟你现有的品牌产生交叉，它会蚕食掉你现有品牌的多少份额等等，所有的东西都是从市场的角度分析。市场份额、销售成本、定价等等，虽然是财务分析，但是如果没有市场部的主导，财务部门也不可能闭门造车。
1999年宝洁曾陷入低谷
由年销售额80多亿元“速降”到39亿多元，1999年对于宝洁中国公司来说是胸口的一处永远的痛。尽管经过四五年的重整，宝洁在中国的业绩逐步回升到历史最好水平，充分显示了宝洁强大的自我调节和再生能力。然而，作为亲临其境者，张怀军说，当时下滑的原因他也不是太清楚。当然生意不好时，他们也有很多抱怨，譬如抱怨公司的全球战略不灵活等等。
离开宝洁多年后回首往事，张怀军显然看得清楚多了。当时，迪克·雅格押宝创新，甚至为了创新而创新。比如说舒肤佳，当时宝洁准备推出这个品牌的湿纸巾，因为高层认为它很符合当时中国流行的“杀菌”概念，只是由于采购成本太高，最终没有推出。有关创新的另一个极端例子，是有人提议推出用于洗澡的大湿巾，创意的立足点是说中国很多地方缺水，有了这种大湿巾，没有水也可以杀菌洗澡，市场效果会很好，云云。张怀军笑着说，“这个创意现在想起来很荒唐。没有水冲洗，中国人怎么都不会认为那是洗澡！”
事实上，即使是宝洁，在市场挤压之下或对自身成功路径谋求突破有了巨大压力时，也会失去平常心，把宝洁一向看重的“基于战略的思维和做好基础性工作”的观念搁到一边。比如说看到很多低端品牌在蚕食宝洁的市场份额，宝洁人也会动心：为什么宝洁不能这样做呢？而宝洁最基本的理念是：要做最好的产品，而不是要做最便宜的产品。经常回到企业的根本性目的，以此做决策，以自我为主，这种坚持是非常值得的，否则，即使是宝洁，也难免遭遇挫折和失败。
不对对手做过激反应
张怀军告诉记者，时至今天，仍有一些朋友问他，当时舒蕾这样的本土品牌使用终端拦截术，难道宝洁市场部根本没有料到吗？对此，张怀军认为，宝洁作为市场的成功者，必然会招来竞争对手不计成本、不计得失的跟进。为了应对竞争而降价，这不仅仅是花一些钱的事，还会损害产品形象，甚至降到一定程度后，你还想再降的话，必然要降低生产成本，这样就会影响产品质量，进而令产品形象受到极大的损害。譬如，当一个消费者说舒蕾不好使的时候，舒蕾的产品形象就完了。而假如一个消费者说飘柔的品牌好，但是太贵了，那么，总有一天他会有机会购买这个产品。产品的有些问题可以医治，但是有一些却无法医治。
当然，面对对手目的性非常明确的挑衅，宝洁选择把飘柔降价，轻轻一击就化解了对手对顾客的“拦截”。“谁也不会坐以待毙，但宝洁不会做过激的反应。”张怀军说，“价格对于大部分企业来说是降下去就升不上来了。而且一旦降下去，就不能保证利润空间，没有利润就没有办法做更好的产品研发；不能改善产品质量，就不能做更好的产品营销计划，会导致品牌恶性循环。在宝洁有一个策略，鼓励涨价，获得更好的利润；做更好的营销，再涨价。最好的例子是玉兰油，1996年我进公司的时候，玉兰油只是一个中低档品牌，跟联合利华的旁氏差不多，甚至还要比旁氏低一点。这些年来，玉兰油的策略做得很好，产品就是不降价，不倾销，哪怕扩张的速度不够快。但是一路就这样走下来，到今天已经是一个10亿美元的全球性大品牌，而旁氏却没落了。”
宝洁人有四点共性
在回答记者“能否光凭言行举止判断一个陌生人是否是宝洁人”的提问时，张怀军思忖片刻后总结道，宝洁人至少有四点共性。
第一，宝洁人非常有责任感。第二，宝洁文化中非常强调Vision，即远见。一个团队一定要有远见，这个远见必须是一个团队中所有人的共同想法，比如说“我们要做最好的公司”、“我们要有最好的业绩”等等。宝洁的员工，无论在那个部门，都有强烈的远见。在宝洁，公司对所有员工最首要的要求是领导能力，即leadership。宝洁在培训中常常提到，建立领导能力最重要，也就是说如果你要领导一个团队，最重要的一点是要建立一个远见(setupthe vision)，这样你的团队才有可能去达到一个目的。经济上的诱导和行政上的压迫，都无法使一个团队很有效率地达到目的。宝洁的员工很有责任感，是因为他们有着共同的远见。宝洁人有着很强的战略性思维，谈问题往往从一个战略谈起，然后拆解成一个个小的计划，再去执行。强大的执行力是宝洁人的第三个特点。在宝洁员工的电脑里，除了常用的MS office软件Word、Exel之外，还有一个Project，即项目管理软件。宝洁的每一个员工都能熟练使用这个软件，在制定项目计划的时候，在什么时间达到什么目的，计划的每一个流程、负责的部门和人员，完不成会怎样，都一清二楚。因此，在执行这些计划的时候就特别清楚。而其他许多公司可能根本就没有人碰过这个软件，由此你可以想象，宝洁人的这种执行力到底有多强。宝洁人的第四个特点是靠数据说话。宝洁的市场部和市场研究部是最爱靠数据来说话的，市场部所有的决策都有强大的数据支持。因此宝洁可能会少一些变通性，缺乏一点儿冒险精神。但是宝洁在大的决策上非常稳，就是说即便拿不到100分，也不会掉到60分以下。
当然，对于高层经理，做决策时过于依赖数据，这种做法也许值得推敲。张怀军坦言这是他对宝洁数据说话原则的唯一担忧。
现任广东白马户外广告公司副总经理兼销售总监张怀军，1996年进入宝洁市场部，整整干了4年，是从舒肤佳品牌经理职位上离职的，进入和离开几乎选择了同一天。显然，由于市场部向来是宝洁的核心部门，张怀军对宝洁的描述，有着发自内心深处的自豪。
朴素观念胜过技术“法宝”
曾有人把宝洁营销领域的成功归结为三大“法宝”：完备的备忘录制度、产品品牌经理制、品牌内部竞争法则。对此张怀军说他“只在某种程度上同意”。张怀军认为，完备的备忘录制度最多只是宝洁的一个特色文化，他知道有些公司比宝洁更注重文件的管理。真实的情况是，宝洁市场部有个特别的做法，叫做one page memo或者one page summary，就是备忘或者总结都不要超过一页纸，一页纸必须把所有的事情都说清楚，目的、背景、观点和支撑观点的数据，都非常具体、标准化，其中，观点部分用黑体字，老板可能就看黑体字部分，然后凭他的经验决定行还是不行。对于第二个“法宝”产品品牌经理制的说法，张怀军表示赞同，因为它有充分的授权，市场部对宝洁品牌的生死负责，所以，让产品品牌经理一竿子管到底肯定是效率最高的。
然而，宝洁经历给张怀军留下最深刻印象的并不是所谓的技术性“法宝”，相反，是两个非常朴素的观念。第一，在宝洁做事非常强调战略性思维的培养。为什么宝洁的品牌经理制会取得成功？因为培养出来的人思维方式不同。宝洁鼓励员工要有战略思维，从根本的目的去想问题，如果只是解决问题的能力强，可能就更合适去销售部而不是在市场部工作。所以常常在开会的过程中，老板会打断同事们的讨论，让大家回想一下今天开会的目的是什么，避免讨论偏题、浪费时间，把根本的目的忘掉。第二，宝洁强调做好最基本的东西。中国很多营销策划人，做事情很有想法，色彩很丰富，搞了很多效果，但是他们往往忽略了营销最基本的元素：传播、分销、促销的效果有没有做好，有没有做到最好？有人讽刺宝洁只相信电视广告，不像其他公司有很多新奇招数。但是宝洁强调：我相信电视广告有效果，就要把电视广告做好;相信促销的效果，就会把促销做好;把最基本的做好，才能谈有更好的东西。
张怀军坚持说，宝洁没有什么秘密，没有什么别人不知道的东西。但其他企业模仿宝洁为什么模仿不了？是因为最基本的东西没有做好，那些模仿者没有冷静的心态和能力去坚持地做。张怀军借此打了一个比喻，从市场做到一定的效果有几条路，聪明的人可能选了最短的路，两年就做到了；不聪明的人可能做了5年，也做到了。最可怕就是，每条路走一段就改方向，那就可能一直围着目的地打转，但却一直不能抵达。
当然，尽管宝洁的营销思想极其朴素，张怀军也毫不讳言，在技术上、细节上，宝洁的确领先。“但是如果把这些优势给了另一个企业，而这个企业如果不能做好前面两样，也就是说没有战略眼光和着眼于基础，那也不能成功。”
卖出去多少由市场部负责
在张怀军看来，有些公司是以销售为导向的；有些公司是以财务为导向的，基本上是财务控制一切；还有些公司是以技术研发为导向的，一旦研发上获得突破，整个公司的影响力马上得以增强。而“宝洁是一个以营销为核心概念的企业，最核心的部门就是市场部（Marketing）”。至于外人感到特别神秘的宝洁市场研究部，张怀军说，市场部是客户，市场研究部是服务者，市场研究部的工作就是要更好地满足市场部的需求。
与信息产业的企业相比，作为日化企业，宝洁虽然也强调创新，但是不可能遵循摩尔定律，每18个月就来一次从头到脚的更新。因此，日化行业讲得更多的是概念，是市场营销的观念问题。宝洁之所以能成为世界上组织管理最先进的公司之一，是与其以市场部为核心的观念分不开的。比如在市场部里面的分品类，有洗发水、护肤品、化妆品、沐浴露等等；每个品类里面又分几个品牌，比如洗发水有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等等。具体到品牌，比如说舒肤佳，是个人护理品的一个品牌，张怀军当时所在的品牌小组是它的核心部门，在品牌小组周围还有几个部门为他们服务，满足他们市场营销中的各种需求。在总部的销售部有专门负责舒服佳的销售小组，有专门的财务小组，以一个品牌小组为单位工作，一个品牌就像一个小公司。1999年前后，宝洁CEO雅格试图打破这一传统，做了一些改革。但后来没过多久雅格就辞职了，架构改革也不了了之。说到底，宝洁的营销理念不是一朝一夕形成的。
由于销售部只是市场部整合营销概念中的一个元素，在宝洁内部，销售部的评估居然不是看销量。产品卖出去多少是由市场部负责的，销售部负责在一个市场计划中的推进，比如说一个新产品上市3个月了，它的分销率达到了多少，在大卖场的分销率是多少，批发市场是多少，小商店又是多少。销售部负责打通、拓展卖货的空间，有足够的货架，有漂亮的堆头，就可以了。至于包装是否好看、广告是否吸引人、产品卖不卖得出去，是由市场部来负责的。张怀军说：“我听说过市场部经理因为项目投资失败而被解职的，而没有听说过别的部门经理为此被解职。”
正因为没有销售业绩的压力，销售部的同事很愿意将他们从一线搜集来的信息带给市场部，很愿意给市场部提意见和建议。张怀军说:“我觉得这也很公平。”
对于是否收购本土产品以补充宝洁产品线延伸不够的问题，张怀军认为，严格说，这类事情的决策是由高层来做的，比如由一个品类的总经理来做，因为他既管市场也管销售。品牌小组可以理解成一个小公司，而品类则相当于一个中型公司。市场部在其中扮演了一个核心角色，必须思考：为什么要收购这个品牌？目的是什么？是为了获得更大的市场区间，还是为了更多的市场份额？你要分析你收购的品牌能不能在宝洁将它放大，会不会跟你现有的品牌产生交叉，它会蚕食掉你现有品牌的多少份额等等，所有的东西都是从市场的角度分析。市场份额、销售成本、定价等等，虽然是财务分析，但是如果没有市场部的主导，财务部门也不可能闭门造车。
1999年宝洁曾陷入低谷
由年销售额80多亿元“速降”到39亿多元，1999年对于宝洁中国公司来说是胸口的一处永远的痛。尽管经过四五年的重整，宝洁在中国的业绩逐步回升到历史最好水平，充分显示了宝洁强大的自我调节和再生能力。然而，作为亲临其境者，张怀军说，当时下滑的原因他也不是太清楚。当然生意不好时，他们也有很多抱怨，譬如抱怨公司的全球战略不灵活等等。
离开宝洁多年后回首往事，张怀军显然看得清楚多了。当时，迪克·雅格押宝创新，甚至为了创新而创新。比如说舒肤佳，当时宝洁准备推出这个品牌的湿纸巾，因为高层认为它很符合当时中国流行的“杀菌”概念，只是由于采购成本太高，最终没有推出。有关创新的另一个极端例子，是有人提议推出用于洗澡的大湿巾，创意的立足点是说中国很多地方缺水，有了这种大湿巾，没有水也可以杀菌洗澡，市场效果会很好，云云。张怀军笑着说，“这个创意现在想起来很荒唐。没有水冲洗，中国人怎么都不会认为那是洗澡！”
事实上，即使是宝洁，在市场挤压之下或对自身成功路径谋求突破有了巨大压力时，也会失去平常心，把宝洁一向看重的“基于战略的思维和做好基础性工作”的观念搁到一边。比如说看到很多低端品牌在蚕食宝洁的市场份额，宝洁人也会动心：为什么宝洁不能这样做呢？而宝洁最基本的理念是：要做最好的产品，而不是要做最便宜的产品。经常回到企业的根本性目的，以此做决策，以自我为主，这种坚持是非常值得的，否则，即使是宝洁，也难免遭遇挫折和失败。
不对对手做过激反应
张怀军告诉记者，时至今天，仍有一些朋友问他，当时舒蕾这样的本土品牌使用终端拦截术，难道宝洁市场部根本没有料到吗？对此，张怀军认为，宝洁作为市场的成功者，必然会招来竞争对手不计成本、不计得失的跟进。为了应对竞争而降价，这不仅仅是花一些钱的事，还会损害产品形象，甚至降到一定程度后，你还想再降的话，必然要降低生产成本，这样就会影响产品质量，进而令产品形象受到极大的损害。譬如，当一个消费者说舒蕾不好使的时候，舒蕾的产品形象就完了。而假如一个消费者说飘柔的品牌好，但是太贵了，那么，总有一天他会有机会购买这个产品。产品的有些问题可以医治，但是有一些却无法医治。
当然，面对对手目的性非常明确的挑衅，宝洁选择把飘柔降价，轻轻一击就化解了对手对顾客的“拦截”。“谁也不会坐以待毙，但宝洁不会做过激的反应。”张怀军说，“价格对于大部分企业来说是降下去就升不上来了。而且一旦降下去，就不能保证利润空间，没有利润就没有办法做更好的产品研发；不能改善产品质量，就不能做更好的产品营销计划，会导致品牌恶性循环。在宝洁有一个策略，鼓励涨价，获得更好的利润；做更好的营销，再涨价。最好的例子是玉兰油，1996年我进公司的时候，玉兰油只是一个中低档品牌，跟联合利华的旁氏差不多，甚至还要比旁氏低一点。这些年来，玉兰油的策略做得很好，产品就是不降价，不倾销，哪怕扩张的速度不够快。但是一路就这样走下来，到今天已经是一个10亿美元的全球性大品牌，而旁氏却没落了。”
宝洁人有四点共性
在回答记者“能否光凭言行举止判断一个陌生人是否是宝洁人”的提问时，张怀军思忖片刻后总结道，宝洁人至少有四点共性。
第一，宝洁人非常有责任感。第二，宝洁文化中非常强调Vision，即远见。一个团队一定要有远见，这个远见必须是一个团队中所有人的共同想法，比如说“我们要做最好的公司”、“我们要有最好的业绩”等等。宝洁的员工，无论在那个部门，都有强烈的远见。在宝洁，公司对所有员工最首要的要求是领导能力，即leadership。宝洁在培训中常常提到，建立领导能力最重要，也就是说如果你要领导一个团队，最重要的一点是要建立一个远见(setupthe vision)，这样你的团队才有可能去达到一个目的。经济上的诱导和行政上的压迫，都无法使一个团队很有效率地达到目的。宝洁的员工很有责任感，是因为他们有着共同的远见。宝洁人有着很强的战略性思维，谈问题往往从一个战略谈起，然后拆解成一个个小的计划，再去执行。强大的执行力是宝洁人的第三个特点。在宝洁员工的电脑里，除了常用的MS office软件Word、Exel之外，还有一个Project，即项目管理软件。宝洁的每一个员工都能熟练使用这个软件，在制定项目计划的时候，在什么时间达到什么目的，计划的每一个流程、负责的部门和人员，完不成会怎样，都一清二楚。因此，在执行这些计划的时候就特别清楚。而其他许多公司可能根本就没有人碰过这个软件，由此你可以想象，宝洁人的这种执行力到底有多强。宝洁人的第四个特点是靠数据说话。宝洁的市场部和市场研究部是最爱靠数据来说话的，市场部所有的决策都有强大的数据支持。因此宝洁可能会少一些变通性，缺乏一点儿冒险精神。但是宝洁在大的决策上非常稳，就是说即便拿不到100分，也不会掉到60分以下。
当然，对于高层经理，做决策时过于依赖数据，这种做法也许值得推敲。张怀军坦言这是他对宝洁数据说话原则的唯一担忧。