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摘 要：随着经济的发展和组织之间竞争的日趋激烈，我国的许多组织都面临着人才流失的问题。如何挽留员工、提高整个组织绩效来减少组织管理危机，引起了社会各界的广泛关注。现有研究显示组织文化对于员工组织承诺和员工工作绩效有着显著影响。受我国“尊老”的传统文化影响，重视资历的组织文化在我国的组织文化中扮演着重要角色。然而关于重视资历的组织文化的内涵及其影响的研究较少。因此，对重视资历的组织文化对组织承诺的影响进行研究，试图从员工视角找出解决人才难留问题的方法，为管理者增强员工凝聚力、优化组织管理提供借鉴的科学依据。
关键词：组织文化；组织承诺；员工绩效；扎根理论
中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.24.026
1 引言
随着经济的不断发展，组织之间的竞争日趋激烈，如何留住人才、提高整个组织的绩效来减少组织管理危机，是当今管理者和学者共同面临的难题。而组织文化体现了一个组织全体员工共同享有的价值追求和规范准则，对组织员工的行为有着深刻地影响。因此研究组织文化对员工组织承诺和对员工绩效的影响就成了学者高度关注的管理学问题。
目前，一系列基于管理者或组织视角对组织文化的研究已有成果。例如，周华银和Lavelle等就组织文化对组织承诺的影响作了深入研究。杨玉强和Jamic A.Gruman等探讨了组织文化对员工工作绩效的影响。其中，周华银在研究中发现不同层次的组织文化对员工的组织承诺会形成不同的影响。Lavelle发现创新和支持文化对组织承诺有积极的影响，而官僚文化与组织承诺呈负相关关系。杨玉强发现在不同组织文化的背景下，员工的性格特征和工作绩效之间呈现不同关系。Jamic A.Gruman等针对一个印度软件公司，就其组织文化与员工绩效之间的关系做了实证分析。作者发现组织文化可以通过影响员工的投入度与专注度而影响其工作绩效。
然而，上述研究组织文化、工作绩效、组织承诺等课题的学者主要使用的是定量的研究方法。这种研究方法的局限在于其研究结果只能让我们了解组织文化和员工组织行为之间的关系，却不能让我们清楚地了解这背后的机理。尽管这一系列文献中不乏组织文化对员工行为影响的研究，但是对于重视资历的组织文化的内涵并没有进行深入研究，并且对新员工这一特殊群体缺乏相关的调研。另外，在这类研究中，管理学学者一般关注的是任务绩效。然而，任务绩效并不是唯一对组织效率起作用的绩效。工作绩效可以被细分为任务绩效、创新绩效、关系绩效，这种只关注任务绩效的传统视角忽略了创新绩效和关系绩效对组织绩效的影响。
因此，本文在此次研究中，采用扎根理论的方法收集相关数据，站在员工的角度上来探究我国重视资历的组织文化内涵及其对组织承诺和员工工作绩效的影响，更多地关注新员工的行为。同时，本文将从任务绩效、创新绩效、关系绩效三方面研究重视资历的组织文化对员工工作绩效的影响。
2 文献综述
人才作為推动组织发展的重要因素，决定了组织能否在竞争中取得优势。人才的过度流失会对组织造成巨大损失，引发组织的管理危机，影响组织发展进程（杨兔珍，2011）。因此，研究组织文化对员工的影响是一个国内外学者共同关注的管理问题。
目前从国内外在这方面的研究来看，现有文献大致可分为组织文化对组织承诺的影响，组织文化对工作绩效的影响和组织文化对新员工的影响。在国内的研究中，关于组织文化对组织承诺的影响，研究发现，组织文化对组织承诺有显著的影响。例如，周华银等在研究中发现不同层次的组织文化对员工的组织承诺会形成不同的影响。另外，组织文化的各个构件也对组织承诺的各维度有不同程度的影响。例如，贾娟宁在研究中探讨了不同类型的组织文化（侧重组织内部、侧重组织外部、侧重稳定性、侧重灵活性）对组织承诺的各个维度的影响（经济承诺、感情承诺、规范承诺），发现各种文化对各个维度呈现不同性质的关系。在另一项相关的研究中，张掌然等发现侧重灵活性和侧重稳定性的组织文化对组织承诺具有最大的影响。
关于组织文化对工作绩效的影响，学者一般关注组织文化、员工性格特征、工作绩效之间的关系。首先，有学者在研究中探讨了不同的性格特征和工作绩效之间的关系。其次，也有部分学者关注组织文化对员工的工作绩效的影响。例如，杨玉强探讨了在不同组织文化的背景下，员工的性格特征和工作绩效之间所呈现的不同关系。关于组织文化对新员工的影响，在管理文献中，一般关注其社会化过程的相关问题。社会化指新员工进入组织后，适应组织内的工作、具备组织员工所需的素质的过程。张黎明等提出组织社会化新员工的策略通常可分为制度化或个性化两种。这两种策略的有效性一般受其组织文化的影响。新员工刚进入组织时，对组织文化有一个了解、学习的过程。在潜移默化中，他们的员工行为会受到这种文化的影响，即当他们完全接受组织文化的时候就会表现出更高的工作投入程度。
在国外的研究中，国外学者将组织文化定义为一个组织成员共享的信念和期望的模式。这些信念和期望能够产生规范和塑造员工的行为的作用。关于组织文化对组织承诺的影响，有研究结果表明，当组织文化与员工信念一致时，组织文化将对员工绩效有显著影响。例如，Jamic A.Gruman等对一个印度软件公司的组织文化与员工绩效之间的关系进行研究。作者发现组织文化可以通过影响员工的投入度与专注度而影响其工作绩效。当组织文化能够影响员工信念时，员工与企业就会形成良性互动：员工越投入则其工作绩效越高，而越高的工作绩效则可以引发越高的员工投入，继而形成积极的企业文化。由此可见，组织文化，能够大大地提高员工工作绩效。关于组织文化对于组织承诺的影响，国外学者认为组织承诺有三个维度：情感、持续、规范 。情感承诺是指员工对组织的情感依附；持续承诺意味着员工对离开组织的相关成本；规范承诺是让员工感知他们有义务留在组织所制定的规章制度。研究显示组织文化与组织承诺之间有显著正相关的关系。当组织的文化符合员工的价值观时，他们一般会出现更高的组织承诺，而那些认为自己不能适应组织文化的员工则会选择离开。对于组织文化对新员工的影响，外国学者详细研究了组织社会化行为与新员工的关系。组织社会化是指员工从一个外行到接受组织共同态度、行为的过程，充当员工在组织中正确定位，快速融入的重要角色。员工的社会化行为能有效提高其组织适应性和组织承诺度。而忽略新员工的组织社会化行为会带来一系列消极后果，例如员工工作满意度降低等。 尽管目前国内外对于组织文化对员工组织承诺和工作绩效的影响已经进行了大量的研究，但是仍然不能解决问题。根据对国内文献的梳理，本研究发现虽然我国的传统文化重视资历，并且因此也有不少企业拥有重视资历的组织文化，但是现有文献却缺乏针对重视资历的组织文化对员工行为影响的研究。所以本研究将重点探讨重视资历的组织文化对员工组织承诺和工作绩效的影响。此外，对于新员工这一特殊群体，国外文献只注重于研究组织社会化层面，没有将其与员工的早期事业管理相结合。因此，本研究将基于新员工的视角，探讨其组织社会化和早期事业管理的问题。
3 研究方法
本研究采用扎根理论的方法展开研究。首先，我们阅读了大量国内外的相关文献，为研究提供理论基础。接着，我们采用理论抽样与滚雪球抽样结合的方法，锁定研究对象，进行实地调研，寻找了51位不同工龄的员工进行访谈，收集大量定性数据。
我们采用半结构式访谈的方式，首先从身边的在国企工作的亲朋好友着手，对他们进行访谈。在访谈过程中，采用录音、做笔记的方式，记录每一条信息，并在每次访谈结束后，在最短时间内将其整理成文本，保证数据的完整性。然后由现有采访对象推荐下一采访对象，以此类推，进行滚雪球抽样。并结合理论抽样，补充完善数据进行分类整合。数据收集过程将持续到数据饱和为止。
我们对51名员工进行了采访，其中男性22名，女性29名。由于部分对象不愿意透露自己的薪资，因此本研究并未将薪资作为必要的调查内容。此外，因为部分对象存在时间等因素的问题，有8名对象拒绝了我们的访谈，6名男性，2名女性，最终有效访谈数为43名。其中20-30岁15名，30-40岁14名，40-50岁11名，50-60岁3名。受访者来自江苏、浙江、江西、遼宁、四川、江西、河北、安徽等地，主要从事的行业有会计、交通运输、电力、司法、教师、医疗卫生、公安、银行等。
本研究在访谈题纲的制定过程中借鉴了一些西方成熟文献曾使用的题目。例如，有关组织承诺的访谈提纲借鉴Allen和Mayer的研究所使用的量表内容。然而，考虑到国企员工对有些话题比较敏感，而西方量表的问题比较直接，我们在后期对原先的量表问题进行了增加及修改，使得提问方式更为委婉。在访谈的过程中，我们通过阅读整理笔记、访问稿等资料，逐字进行编码及分析，探讨重视资历的组织文化的内涵及其对员工的组织承诺和工作绩效的影响。
4 研究发现
经过访谈，本文的发现可以分为重视资历的组织文化内涵和重视资历的组织文化对员工影响两个方面。我们发现重视资历的组织文化内涵体现在福利和升职两个方面，而重视资历的组织文化对员工影响体现在员工的归属感、跳槽意愿和工作绩效三个方面。
4.1 重视资历的组织文化内涵
（1）组织会给予老员工额外的福利。在重视资历的组织中，资历较老的员工的基本薪酬与他们的职位相符合，但是在其他方面会受到组织的优待。在访谈的过程中，很多受访者表示自己所在的组织会对工作年限较长的员工提供一些额外的奖励。例如当问及老员工是否会享受到组织的一些隐形福利时，有受访者表示“以前在分房子时，出现过这个情况。我们公司采取‘老人老办法，新人新办法’的措施，公司在分配房子时，会优先考虑为老员工提供住房机会，并且为他们准备了更加优质的房源，新人就要排到后面了”。此外，公司会采用节假日福利的方式来给予老员工更丰厚的待遇，包括给老员工更多的节日补贴、延长老员工的年假时间以及节日期间组织老员工去海外进修等。
（2）组织在提拔员工时首先考虑资历。本研究的访谈中有一个问题是组织在提拔员工时是否会更加看重员工的资历。对此，很多的受访者都给出了肯定的答案。组织在提拔员工时会从资历较老的员工中优先选拔候选人，而不是优先考虑候选人的能力。若老的员工中没有合适的人选才会将新员工纳入考虑的范围。而这种现象不论是在国企、私企还是外企都普遍存在，且这些组织通常都拥有较长的历史，只有极少数的新兴公司在提拔员工时会更加看重员工的能力。
重视资历是长时间逐渐培养起来的一种组织文化。一些新成立的组织，本身自己的历史不是特别长，没有具备形成成熟组织文化的条件，因此会以员工能力作为选拔的首要标准。而历史较长的组织在长期经营中培养了大批老员工，形成了复杂的关系网，这样的组织主要靠“老人带新人”的方法来实现新老员工的过渡与人才的培养。在这种组织中，老员工通常是组织经营业务的中流砥柱。因此在提拔员工的时候，上层不得不考虑老员工感受，让老员工获得更加多的机会以此来留住这一批“老技术骨干”。
4.2 重视资历的组织文化对员工影响
（1）在重视资历的组织中工作的员工并没有强烈的归属感和自豪感。员工进入组织时，组织会安排其进行与企业文化相关的培训，但是这种培训导致员工被动而机械地学习企业口号，却并不会真正关心企业的发展目标。甚至由于有些国企要求书面考核企业口号、企业目标等并将之与员工绩效挂钩，导致员工产生对组织的厌烦情绪。例如在访谈的过程中，有一个问题是您所在的组织有没有什么企业口号，有一位受访者表示“网上都有，不想去想（企业口号）是什么，就算我企业文化考核满分，也没有办法升上去，又没有其他出路只能留下来让人尊敬了！”在重视资历的组织中，不正确的传播组织文化的方式会导致结果适得其反。一方面，员工会对组织文化产生疏离感，并不真正关心组织的发展目标。另一方面，员工会对组织产生厌烦情绪，自然对自己所在的组织没有强烈的归属感和自豪感。
（2）在重视资历的组织中工作的员工跳槽意愿与其资历呈反比。在访谈的过程中，大多数受访的老员工都表示自己有跳槽的意愿，其中个别受访者已经成功跳槽到新的组织中任职。与此相反，大多数受访的新员工表示现阶段没有跳槽的想法。对比之下，老员工的年纪都在四五十岁以上，会面临更大的生活压力，迫切地向往高福利高待遇的生活，所以他们的跳槽意愿比年轻员工更加强烈。此外，老员工看重待遇与晋升空间，如果遇到更好的机会，会毫不犹豫地选择跳槽。例如在访谈的过程中，一位受访的老员工表示自己曾多次有过跳槽的想法，虽然自己在现在的组织中受到的待遇和尊重与自己的工作年限相符合，但是升职的机会已经十分渺茫，薪酬水平也已封顶，失去了发展的空间。但是目前小孩的教育问题让他到压力很大，而且自己身体状况直线下降，不再适合压力非常大的工作了。如果有其他组织愿意用更好的待遇和更高的职务来聘请自己，即使现在的组织挽留，自己也肯定会选择跳槽。虽然老员工仍然保有对组织的忠诚，但是权衡跳槽的利弊，追逐更好的机会是一个合适的选择。 相比之下，新员工对于跳槽的顾虑非常多。大多数受访的新员工认为个人名誉比公司待遇、晋升空间更加重要：频繁的跳槽不利于维护自己在所在行业内的名誉。且当前社会就业竞争压力较大，新员工缺乏跳槽的能力和勇气。对他们而言，一方面，跳槽不一定能找到比现在更好的工作，另一方面，跳槽可能会对其名誉有所影响。所以新员工现阶段只想留在组织好好工作，经过一定时间的锻炼和发展后，将来再寻找合适的机会跳槽。例如在访谈的过程中，有一位受访的新员工表示“我是在机场工作的，暂时还没有跳槽的打算。一是因为现在还在轮岗期，待遇没有预想的那样也可以理解，会观望三年左右，到时候如果觉得待遇还没有达到预期的话或许会考虑跳槽。二是因为如果现在跳槽的话，自己也没有积累到足够的经验，刚入职就离开也会被其他企业质疑，还不如继续踏实工作，或许在目前的工作中会发现新的学习机会和乐趣。但是现在也在准备考一些证书，希望以后能多一两个选择，可以做类似翻译这样的兼职。”许多待遇优厚的组织都非常看中应聘者以往的工作经历以及工作年限并以此来判断他们是否具备胜任这项工作的能力，所以新员工往往将最初的组织视作未来职业道路发展的一个铺垫，在该组织中工作是为了积累经验，以备将来跳槽到待遇更高的组织。
（3）在重视资历的组织中工作的员工跳槽意愿与其关系绩效成正比。研究发现，如果一个员工在组织中与同事和上下级相处融洽，则其会愿意继续留在该组织工作；与此相反，如果一个员工在组织中与同事和上下级的关系一般甚至恶化，则其会产生较为强烈的跳槽意愿。对于员工而言，作为组织中的一分子，他每天都需要面对自己的同事和上下级，与之共事。所以想要在组织中立足，处理好与同事和上下级的关系是他無法避免的。如果在一个和睦融洽的组织氛围中工作，人际关系简单，没有那么多的勾心斗角，员工能够更加专注于自己的工作，也愿意将自己的精力倾注到组织工作中，自然不会产生跳槽的想法。例如在访谈的过程中，被问到身边跳槽的现象是否频繁时，一位受访者表示：“在我的周围，跳槽的例子不是很多，一般如果上下级关系、同事关系都不错的话，跳槽现象没有那么频繁的。”此外，还有一位受访者是在政府机关单位工作的职员，其通过四年多的努力，从一开始的基层分局调到了目前所在的机关科室。其对于自己的待遇和工作环境都很满意，觉得自己所在的组织人际关系简单，彼此之间相处融洽，就像一个和睦的大家庭，所以不会有跳槽的意愿产生。
（4）在重视资历的组织中工作的员工工作绩效会因为其资历浅而下降。在访谈的过程中，很多受访者表示，自己所在的组织的在提拔员工时，除了有明确的绩效要求之外，往往对工作年限也有要求。如果员工想要晋升到更高的工作岗位，必须符合工作年限的要求，而工作年限不满足要求的员工即使业绩再出色也无法获得升职机会。例如在访谈的过程中，一位受访的新员工表示，虽然自己业务能力非常强，但是想要升任主管需要至少3年的工作年限。而自己只在组织中工作了两年，所以失去了升任主管的机会。这种晋升的规定让他十分不满。对此，他表示虽然会继续待在组织中，但是在之后的工作中积极性和以往相比并不会那么高了，只会做自己职位的基本工作，一些组织不强制参加的活动基本不去。此外，组织中晋升机会有限，新老更替速度较慢，一旦暂时因为年限不满而错失晋升机会，新的晋升机会需要等待很久，使得新员工觉得自己现阶段的努力都是白费，导致他们的工作绩效下降。例如在访谈的过程中，一位受访的新员工表示：“看到其他职员没有升职的可能，我也只想呆着混日子。”
5 讨论及建议
受传统文化的影响，我国大部分的组织都非常看重资历。资历常常是管理者提拔员工时考虑的首要因素。且不论资历是否是能力的代表，过分看重资历的组织文化既然不利于新老员工的组织承诺和工作绩效的提升，那么这种组织文化是否就与管理者想要留住人才、提升整个组织的绩效的最终目的相违背？本研究的目的是探索在我国国情下重视资历的组织文化对员工的组织承诺、工作绩效和组织行为的影响及其机理。基于此次研究的发现，我们作出以下探讨。
5.1 重视资历的组织文化对员工组织承诺的影响
首先，重视资历的组织文化无法起到留住人才的作用。因为在组织中，新员工感觉升职无望，所以他们对组织并没有认同感和归属感。而组织给予老员工的优待也没有达到其期望，所以老员工也会对组织产生不满，在遇到合适的机会时仍然会选择跳槽。
其次，重视资历的组织文化会引起员工的消极想法和行为。在重视资历组织中工作的员工，特别是新员工，常常会因为薪资福利、晋升条件、考核手段等因素对组织产生不满，从而出现消极怠工的行为。此外，在重视资历的组织中，资历长的员工往往可以享受到一些新员工享受不到的“隐形福利”，例如得到更多节日补贴、更多优惠政策以及更大的晋升可能性等。如果一个新员工想要享受到这些“隐形福利”，则其需要在组织工作好几年甚至十几年。这种状况会让新员工产生混日子的想法。此外，在实际情况中，能够享受到这种“隐形福利”的员工通常已经处于三十五到五十岁左右的年龄段，他们往往面临着来自生活各方面的压力，例如房贷问题、子女教育问题、父母养老问题和自己身体状况问题。相比之下，组织提供给他们的“隐形福利”已经不足以抗衡沉重的生活负担和巨大的工作压力。所以老员工和新员工相比，更迫切地想要寻求新出路，考虑跳槽或寻找兼职。由此可以看出，重视资历的组织文化对员工的组织承诺有消极影响。一方面，这种组织文化无法让新员工满意；另一方面，组织的优待也无法让老员工消除从组织中离开的想法，自然无法留住人才。
5.2 重视资历的组织文化对新员工工作绩效的影响
新员工刚进入一个组织时，通常都会试图在事业早期取得良好的业绩，以此给领导留下良好的印象，从而能够在组织中获得更大的发展空间。然而，处理好与同事和上下级的关系也是新员工在进入组织时亟待解决的问题。所以，对于新员工来说，有必要兼顾任务绩效和关系绩效。但是人的精力总是有限的，面对注重任务绩效还是注重关系绩效这一问题，新员工应该如何抉择？一方面，如果新员工花费更多的时间在人际关系和社会化的问题上，他们可能会牺牲任务绩效来提升关系绩效。另一方面，如果新员工花费更多的时间在提升任务绩效上，他们将无法在经营人际关系上投入足够的时间和精力。 在研究中我們发现，对于新员工来说，他们需要快速地完成组织社会化，融入到组织的大环境中，在组织中建立关系网络，从而为他们以后在组织中的发展铺平道路。相反，如果新员工没有成功地完成组织社会化，则他们的工作满意度有可能会降低。由此可以看出，关系绩效是工作绩效的基础。所以新员工进入了重视资历的组织后，首要的就是应该重视自己的关系绩效，处理好与同事和上下级的关系，从而为更好的实现工作绩效而服务。
5.3 人的趋利本性是影响组织承诺和工作绩效的重要因素
不管员工是选择注重工作绩效还是关系绩效，选择跳槽还是兼职，主要都是为了能够实现自我价值、提升自身生活质量，这是由人的趋利本性决定的。因为工作相当于是员工自己的一份事业，无论是选择注重培养工作能力还是与同事领导处好关系，都是为了更好的完成他们自己的工作，从而获得更多升职加薪的机会，实现自己的追求。此外，对于一个员工而言，尤其是新员工，在没有足够的能力跳槽之前，往往会选择继续踏实工作，积累更多相关的工作经验，或者通过考取一些证书实现自我增值，以便能够从事兼职工作。这种做法，一方面既能丰富员工自己的工作经历，另一方面也能够增加他们的收入，提升生活质量。由此可见，员工在面对跳槽或者兼职进行选择时，是出于趋利本性，为自己的利益做打算，从而获得更好的发展前景，为自己和家人提供更好的物质生活，并不一定对于组织工作环境和工作氛围的不满。
参考文献
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1 引言
随着经济的不断发展，组织之间的竞争日趋激烈，如何留住人才、提高整个组织的绩效来减少组织管理危机，是当今管理者和学者共同面临的难题。而组织文化体现了一个组织全体员工共同享有的价值追求和规范准则，对组织员工的行为有着深刻地影响。因此研究组织文化对员工组织承诺和对员工绩效的影响就成了学者高度关注的管理学问题。
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然而，上述研究组织文化、工作绩效、组织承诺等课题的学者主要使用的是定量的研究方法。这种研究方法的局限在于其研究结果只能让我们了解组织文化和员工组织行为之间的关系，却不能让我们清楚地了解这背后的机理。尽管这一系列文献中不乏组织文化对员工行为影响的研究，但是对于重视资历的组织文化的内涵并没有进行深入研究，并且对新员工这一特殊群体缺乏相关的调研。另外，在这类研究中，管理学学者一般关注的是任务绩效。然而，任务绩效并不是唯一对组织效率起作用的绩效。工作绩效可以被细分为任务绩效、创新绩效、关系绩效，这种只关注任务绩效的传统视角忽略了创新绩效和关系绩效对组织绩效的影响。
因此，本文在此次研究中，采用扎根理论的方法收集相关数据，站在员工的角度上来探究我国重视资历的组织文化内涵及其对组织承诺和员工工作绩效的影响，更多地关注新员工的行为。同时，本文将从任务绩效、创新绩效、关系绩效三方面研究重视资历的组织文化对员工工作绩效的影响。
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人才作為推动组织发展的重要因素，决定了组织能否在竞争中取得优势。人才的过度流失会对组织造成巨大损失，引发组织的管理危机，影响组织发展进程（杨兔珍，2011）。因此，研究组织文化对员工的影响是一个国内外学者共同关注的管理问题。
目前从国内外在这方面的研究来看，现有文献大致可分为组织文化对组织承诺的影响，组织文化对工作绩效的影响和组织文化对新员工的影响。在国内的研究中，关于组织文化对组织承诺的影响，研究发现，组织文化对组织承诺有显著的影响。例如，周华银等在研究中发现不同层次的组织文化对员工的组织承诺会形成不同的影响。另外，组织文化的各个构件也对组织承诺的各维度有不同程度的影响。例如，贾娟宁在研究中探讨了不同类型的组织文化（侧重组织内部、侧重组织外部、侧重稳定性、侧重灵活性）对组织承诺的各个维度的影响（经济承诺、感情承诺、规范承诺），发现各种文化对各个维度呈现不同性质的关系。在另一项相关的研究中，张掌然等发现侧重灵活性和侧重稳定性的组织文化对组织承诺具有最大的影响。
关于组织文化对工作绩效的影响，学者一般关注组织文化、员工性格特征、工作绩效之间的关系。首先，有学者在研究中探讨了不同的性格特征和工作绩效之间的关系。其次，也有部分学者关注组织文化对员工的工作绩效的影响。例如，杨玉强探讨了在不同组织文化的背景下，员工的性格特征和工作绩效之间所呈现的不同关系。关于组织文化对新员工的影响，在管理文献中，一般关注其社会化过程的相关问题。社会化指新员工进入组织后，适应组织内的工作、具备组织员工所需的素质的过程。张黎明等提出组织社会化新员工的策略通常可分为制度化或个性化两种。这两种策略的有效性一般受其组织文化的影响。新员工刚进入组织时，对组织文化有一个了解、学习的过程。在潜移默化中，他们的员工行为会受到这种文化的影响，即当他们完全接受组织文化的时候就会表现出更高的工作投入程度。
在国外的研究中，国外学者将组织文化定义为一个组织成员共享的信念和期望的模式。这些信念和期望能够产生规范和塑造员工的行为的作用。关于组织文化对组织承诺的影响，有研究结果表明，当组织文化与员工信念一致时，组织文化将对员工绩效有显著影响。例如，Jamic A.Gruman等对一个印度软件公司的组织文化与员工绩效之间的关系进行研究。作者发现组织文化可以通过影响员工的投入度与专注度而影响其工作绩效。当组织文化能够影响员工信念时，员工与企业就会形成良性互动：员工越投入则其工作绩效越高，而越高的工作绩效则可以引发越高的员工投入，继而形成积极的企业文化。由此可见，组织文化，能够大大地提高员工工作绩效。关于组织文化对于组织承诺的影响，国外学者认为组织承诺有三个维度：情感、持续、规范 。情感承诺是指员工对组织的情感依附；持续承诺意味着员工对离开组织的相关成本；规范承诺是让员工感知他们有义务留在组织所制定的规章制度。研究显示组织文化与组织承诺之间有显著正相关的关系。当组织的文化符合员工的价值观时，他们一般会出现更高的组织承诺，而那些认为自己不能适应组织文化的员工则会选择离开。对于组织文化对新员工的影响，外国学者详细研究了组织社会化行为与新员工的关系。组织社会化是指员工从一个外行到接受组织共同态度、行为的过程，充当员工在组织中正确定位，快速融入的重要角色。员工的社会化行为能有效提高其组织适应性和组织承诺度。而忽略新员工的组织社会化行为会带来一系列消极后果，例如员工工作满意度降低等。 尽管目前国内外对于组织文化对员工组织承诺和工作绩效的影响已经进行了大量的研究，但是仍然不能解决问题。根据对国内文献的梳理，本研究发现虽然我国的传统文化重视资历，并且因此也有不少企业拥有重视资历的组织文化，但是现有文献却缺乏针对重视资历的组织文化对员工行为影响的研究。所以本研究将重点探讨重视资历的组织文化对员工组织承诺和工作绩效的影响。此外，对于新员工这一特殊群体，国外文献只注重于研究组织社会化层面，没有将其与员工的早期事业管理相结合。因此，本研究将基于新员工的视角，探讨其组织社会化和早期事业管理的问题。
3 研究方法
本研究采用扎根理论的方法展开研究。首先，我们阅读了大量国内外的相关文献，为研究提供理论基础。接着，我们采用理论抽样与滚雪球抽样结合的方法，锁定研究对象，进行实地调研，寻找了51位不同工龄的员工进行访谈，收集大量定性数据。
我们采用半结构式访谈的方式，首先从身边的在国企工作的亲朋好友着手，对他们进行访谈。在访谈过程中，采用录音、做笔记的方式，记录每一条信息，并在每次访谈结束后，在最短时间内将其整理成文本，保证数据的完整性。然后由现有采访对象推荐下一采访对象，以此类推，进行滚雪球抽样。并结合理论抽样，补充完善数据进行分类整合。数据收集过程将持续到数据饱和为止。
我们对51名员工进行了采访，其中男性22名，女性29名。由于部分对象不愿意透露自己的薪资，因此本研究并未将薪资作为必要的调查内容。此外，因为部分对象存在时间等因素的问题，有8名对象拒绝了我们的访谈，6名男性，2名女性，最终有效访谈数为43名。其中20-30岁15名，30-40岁14名，40-50岁11名，50-60岁3名。受访者来自江苏、浙江、江西、遼宁、四川、江西、河北、安徽等地，主要从事的行业有会计、交通运输、电力、司法、教师、医疗卫生、公安、银行等。
本研究在访谈题纲的制定过程中借鉴了一些西方成熟文献曾使用的题目。例如，有关组织承诺的访谈提纲借鉴Allen和Mayer的研究所使用的量表内容。然而，考虑到国企员工对有些话题比较敏感，而西方量表的问题比较直接，我们在后期对原先的量表问题进行了增加及修改，使得提问方式更为委婉。在访谈的过程中，我们通过阅读整理笔记、访问稿等资料，逐字进行编码及分析，探讨重视资历的组织文化的内涵及其对员工的组织承诺和工作绩效的影响。
4 研究发现
经过访谈，本文的发现可以分为重视资历的组织文化内涵和重视资历的组织文化对员工影响两个方面。我们发现重视资历的组织文化内涵体现在福利和升职两个方面，而重视资历的组织文化对员工影响体现在员工的归属感、跳槽意愿和工作绩效三个方面。
4.1 重视资历的组织文化内涵
（1）组织会给予老员工额外的福利。在重视资历的组织中，资历较老的员工的基本薪酬与他们的职位相符合，但是在其他方面会受到组织的优待。在访谈的过程中，很多受访者表示自己所在的组织会对工作年限较长的员工提供一些额外的奖励。例如当问及老员工是否会享受到组织的一些隐形福利时，有受访者表示“以前在分房子时，出现过这个情况。我们公司采取‘老人老办法，新人新办法’的措施，公司在分配房子时，会优先考虑为老员工提供住房机会，并且为他们准备了更加优质的房源，新人就要排到后面了”。此外，公司会采用节假日福利的方式来给予老员工更丰厚的待遇，包括给老员工更多的节日补贴、延长老员工的年假时间以及节日期间组织老员工去海外进修等。
（2）组织在提拔员工时首先考虑资历。本研究的访谈中有一个问题是组织在提拔员工时是否会更加看重员工的资历。对此，很多的受访者都给出了肯定的答案。组织在提拔员工时会从资历较老的员工中优先选拔候选人，而不是优先考虑候选人的能力。若老的员工中没有合适的人选才会将新员工纳入考虑的范围。而这种现象不论是在国企、私企还是外企都普遍存在，且这些组织通常都拥有较长的历史，只有极少数的新兴公司在提拔员工时会更加看重员工的能力。
重视资历是长时间逐渐培养起来的一种组织文化。一些新成立的组织，本身自己的历史不是特别长，没有具备形成成熟组织文化的条件，因此会以员工能力作为选拔的首要标准。而历史较长的组织在长期经营中培养了大批老员工，形成了复杂的关系网，这样的组织主要靠“老人带新人”的方法来实现新老员工的过渡与人才的培养。在这种组织中，老员工通常是组织经营业务的中流砥柱。因此在提拔员工的时候，上层不得不考虑老员工感受，让老员工获得更加多的机会以此来留住这一批“老技术骨干”。
4.2 重视资历的组织文化对员工影响
（1）在重视资历的组织中工作的员工并没有强烈的归属感和自豪感。员工进入组织时，组织会安排其进行与企业文化相关的培训，但是这种培训导致员工被动而机械地学习企业口号，却并不会真正关心企业的发展目标。甚至由于有些国企要求书面考核企业口号、企业目标等并将之与员工绩效挂钩，导致员工产生对组织的厌烦情绪。例如在访谈的过程中，有一个问题是您所在的组织有没有什么企业口号，有一位受访者表示“网上都有，不想去想（企业口号）是什么，就算我企业文化考核满分，也没有办法升上去，又没有其他出路只能留下来让人尊敬了！”在重视资历的组织中，不正确的传播组织文化的方式会导致结果适得其反。一方面，员工会对组织文化产生疏离感，并不真正关心组织的发展目标。另一方面，员工会对组织产生厌烦情绪，自然对自己所在的组织没有强烈的归属感和自豪感。
（2）在重视资历的组织中工作的员工跳槽意愿与其资历呈反比。在访谈的过程中，大多数受访的老员工都表示自己有跳槽的意愿，其中个别受访者已经成功跳槽到新的组织中任职。与此相反，大多数受访的新员工表示现阶段没有跳槽的想法。对比之下，老员工的年纪都在四五十岁以上，会面临更大的生活压力，迫切地向往高福利高待遇的生活，所以他们的跳槽意愿比年轻员工更加强烈。此外，老员工看重待遇与晋升空间，如果遇到更好的机会，会毫不犹豫地选择跳槽。例如在访谈的过程中，一位受访的老员工表示自己曾多次有过跳槽的想法，虽然自己在现在的组织中受到的待遇和尊重与自己的工作年限相符合，但是升职的机会已经十分渺茫，薪酬水平也已封顶，失去了发展的空间。但是目前小孩的教育问题让他到压力很大，而且自己身体状况直线下降，不再适合压力非常大的工作了。如果有其他组织愿意用更好的待遇和更高的职务来聘请自己，即使现在的组织挽留，自己也肯定会选择跳槽。虽然老员工仍然保有对组织的忠诚，但是权衡跳槽的利弊，追逐更好的机会是一个合适的选择。 相比之下，新员工对于跳槽的顾虑非常多。大多数受访的新员工认为个人名誉比公司待遇、晋升空间更加重要：频繁的跳槽不利于维护自己在所在行业内的名誉。且当前社会就业竞争压力较大，新员工缺乏跳槽的能力和勇气。对他们而言，一方面，跳槽不一定能找到比现在更好的工作，另一方面，跳槽可能会对其名誉有所影响。所以新员工现阶段只想留在组织好好工作，经过一定时间的锻炼和发展后，将来再寻找合适的机会跳槽。例如在访谈的过程中，有一位受访的新员工表示“我是在机场工作的，暂时还没有跳槽的打算。一是因为现在还在轮岗期，待遇没有预想的那样也可以理解，会观望三年左右，到时候如果觉得待遇还没有达到预期的话或许会考虑跳槽。二是因为如果现在跳槽的话，自己也没有积累到足够的经验，刚入职就离开也会被其他企业质疑，还不如继续踏实工作，或许在目前的工作中会发现新的学习机会和乐趣。但是现在也在准备考一些证书，希望以后能多一两个选择，可以做类似翻译这样的兼职。”许多待遇优厚的组织都非常看中应聘者以往的工作经历以及工作年限并以此来判断他们是否具备胜任这项工作的能力，所以新员工往往将最初的组织视作未来职业道路发展的一个铺垫，在该组织中工作是为了积累经验，以备将来跳槽到待遇更高的组织。
（3）在重视资历的组织中工作的员工跳槽意愿与其关系绩效成正比。研究发现，如果一个员工在组织中与同事和上下级相处融洽，则其会愿意继续留在该组织工作；与此相反，如果一个员工在组织中与同事和上下级的关系一般甚至恶化，则其会产生较为强烈的跳槽意愿。对于员工而言，作为组织中的一分子，他每天都需要面对自己的同事和上下级，与之共事。所以想要在组织中立足，处理好与同事和上下级的关系是他無法避免的。如果在一个和睦融洽的组织氛围中工作，人际关系简单，没有那么多的勾心斗角，员工能够更加专注于自己的工作，也愿意将自己的精力倾注到组织工作中，自然不会产生跳槽的想法。例如在访谈的过程中，被问到身边跳槽的现象是否频繁时，一位受访者表示：“在我的周围，跳槽的例子不是很多，一般如果上下级关系、同事关系都不错的话，跳槽现象没有那么频繁的。”此外，还有一位受访者是在政府机关单位工作的职员，其通过四年多的努力，从一开始的基层分局调到了目前所在的机关科室。其对于自己的待遇和工作环境都很满意，觉得自己所在的组织人际关系简单，彼此之间相处融洽，就像一个和睦的大家庭，所以不会有跳槽的意愿产生。
（4）在重视资历的组织中工作的员工工作绩效会因为其资历浅而下降。在访谈的过程中，很多受访者表示，自己所在的组织的在提拔员工时，除了有明确的绩效要求之外，往往对工作年限也有要求。如果员工想要晋升到更高的工作岗位，必须符合工作年限的要求，而工作年限不满足要求的员工即使业绩再出色也无法获得升职机会。例如在访谈的过程中，一位受访的新员工表示，虽然自己业务能力非常强，但是想要升任主管需要至少3年的工作年限。而自己只在组织中工作了两年，所以失去了升任主管的机会。这种晋升的规定让他十分不满。对此，他表示虽然会继续待在组织中，但是在之后的工作中积极性和以往相比并不会那么高了，只会做自己职位的基本工作，一些组织不强制参加的活动基本不去。此外，组织中晋升机会有限，新老更替速度较慢，一旦暂时因为年限不满而错失晋升机会，新的晋升机会需要等待很久，使得新员工觉得自己现阶段的努力都是白费，导致他们的工作绩效下降。例如在访谈的过程中，一位受访的新员工表示：“看到其他职员没有升职的可能，我也只想呆着混日子。”
5 讨论及建议
受传统文化的影响，我国大部分的组织都非常看重资历。资历常常是管理者提拔员工时考虑的首要因素。且不论资历是否是能力的代表，过分看重资历的组织文化既然不利于新老员工的组织承诺和工作绩效的提升，那么这种组织文化是否就与管理者想要留住人才、提升整个组织的绩效的最终目的相违背？本研究的目的是探索在我国国情下重视资历的组织文化对员工的组织承诺、工作绩效和组织行为的影响及其机理。基于此次研究的发现，我们作出以下探讨。
5.1 重视资历的组织文化对员工组织承诺的影响
首先，重视资历的组织文化无法起到留住人才的作用。因为在组织中，新员工感觉升职无望，所以他们对组织并没有认同感和归属感。而组织给予老员工的优待也没有达到其期望，所以老员工也会对组织产生不满，在遇到合适的机会时仍然会选择跳槽。
其次，重视资历的组织文化会引起员工的消极想法和行为。在重视资历组织中工作的员工，特别是新员工，常常会因为薪资福利、晋升条件、考核手段等因素对组织产生不满，从而出现消极怠工的行为。此外，在重视资历的组织中，资历长的员工往往可以享受到一些新员工享受不到的“隐形福利”，例如得到更多节日补贴、更多优惠政策以及更大的晋升可能性等。如果一个新员工想要享受到这些“隐形福利”，则其需要在组织工作好几年甚至十几年。这种状况会让新员工产生混日子的想法。此外，在实际情况中，能够享受到这种“隐形福利”的员工通常已经处于三十五到五十岁左右的年龄段，他们往往面临着来自生活各方面的压力，例如房贷问题、子女教育问题、父母养老问题和自己身体状况问题。相比之下，组织提供给他们的“隐形福利”已经不足以抗衡沉重的生活负担和巨大的工作压力。所以老员工和新员工相比，更迫切地想要寻求新出路，考虑跳槽或寻找兼职。由此可以看出，重视资历的组织文化对员工的组织承诺有消极影响。一方面，这种组织文化无法让新员工满意；另一方面，组织的优待也无法让老员工消除从组织中离开的想法，自然无法留住人才。
5.2 重视资历的组织文化对新员工工作绩效的影响
新员工刚进入一个组织时，通常都会试图在事业早期取得良好的业绩，以此给领导留下良好的印象，从而能够在组织中获得更大的发展空间。然而，处理好与同事和上下级的关系也是新员工在进入组织时亟待解决的问题。所以，对于新员工来说，有必要兼顾任务绩效和关系绩效。但是人的精力总是有限的，面对注重任务绩效还是注重关系绩效这一问题，新员工应该如何抉择？一方面，如果新员工花费更多的时间在人际关系和社会化的问题上，他们可能会牺牲任务绩效来提升关系绩效。另一方面，如果新员工花费更多的时间在提升任务绩效上，他们将无法在经营人际关系上投入足够的时间和精力。 在研究中我們发现，对于新员工来说，他们需要快速地完成组织社会化，融入到组织的大环境中，在组织中建立关系网络，从而为他们以后在组织中的发展铺平道路。相反，如果新员工没有成功地完成组织社会化，则他们的工作满意度有可能会降低。由此可以看出，关系绩效是工作绩效的基础。所以新员工进入了重视资历的组织后，首要的就是应该重视自己的关系绩效，处理好与同事和上下级的关系，从而为更好的实现工作绩效而服务。
5.3 人的趋利本性是影响组织承诺和工作绩效的重要因素
不管员工是选择注重工作绩效还是关系绩效，选择跳槽还是兼职，主要都是为了能够实现自我价值、提升自身生活质量，这是由人的趋利本性决定的。因为工作相当于是员工自己的一份事业，无论是选择注重培养工作能力还是与同事领导处好关系，都是为了更好的完成他们自己的工作，从而获得更多升职加薪的机会，实现自己的追求。此外，对于一个员工而言，尤其是新员工，在没有足够的能力跳槽之前，往往会选择继续踏实工作，积累更多相关的工作经验，或者通过考取一些证书实现自我增值，以便能够从事兼职工作。这种做法，一方面既能丰富员工自己的工作经历，另一方面也能够增加他们的收入，提升生活质量。由此可见，员工在面对跳槽或者兼职进行选择时，是出于趋利本性，为自己的利益做打算，从而获得更好的发展前景，为自己和家人提供更好的物质生活，并不一定对于组织工作环境和工作氛围的不满。
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