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软实力是虚妄空谈吗？
直到今年从天而降的罕见雪灾，基于硬实力而多年自我感觉良好的国人，才惊骇发现：我们在软实力上的薄弱几乎是致命的！国家如此，企业亦然！
软实力这个概念越来越成为政治舆论的核心。随着国家软实力概念热，“企业软实力”亦备受热议。
2006年6月，一向低调的IBM全球CEO彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代（参见本期报道），企业应在全球范围内整合生产和价值交付。
事实上，当彭明盛喊出一个“时代”时，IBM已将全球各项业务移至中国、印度、巴西、爱尔兰等全球各地。
IBM的这种集成能力不仅来自于资本实力、规模实力、强大的技术等硬实力，也来自于视野、观念、品牌、流程、制度、文化等构成的“软实力”。
软实力到底是什么？众说纷纭，全凭经验。目前，理论对企业软实力的解释是零散的、混乱的、破碎的。甚至很多人认为软实力太虚，对企业的实际运营没有什么意义，有些人甚至误以为软实力就是企业文化，匆忙出台的软实力手册不过是企业文化读本的翻版。
什么是软实力
历经一年半的调查、研究，与牛根生、刘积仁、刘永好等著名企业家、数十位卓越的职业经理人、上百位优秀员工做了深入的探讨、座谈，中国软实力研究中心认为：企业硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。
企业软实力是相对企业硬实力而言的非物质化要素，是增强、整合、使用硬实力的能力，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。比如：资本，是一项硬实力，而资本运作能力，则属于软实力；再如：人员规模是一项硬实力，但这并不具备切实的意义，只有人员综合素质和执行力水平这些软实力指标，才能真实地反映企业的竞争力。
软实力在企业内主要表现为源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大能力的协调联动（见图表）。拥有这些能力，企业将呈现出管理高效、内部和谐、业绩卓越的状态，同时在行业中具有领导地位，在社会中享有良好的品牌美誉度、公信度，从而成为推动社会进步、促进经济发展、受人尊敬的企业。
通过“6力模型”，我们能更好地认识什么是“软实力”。
中国软实力研究中心认为：在企业内，人、事、物是企业活动的三大组成要素，而“物”是硬实力范畴，我们以“人”与“事”两大要素构建坐标：以人为纵轴，纵轴的两端自上而下是决策者和执行者；以事为横轴，横轴的左右两端则分别为无形的管理行为与有形的管理行为，形成坐标系：
首先，按照顺时针的方向逐象限来观察，决策者对于无形的组织行为所应发挥的能力，我们命名为“源动力”。因为企业家是企业软实力建设的主体和源泉，而能力总是与资源紧密相连的，企业家资源或曰人力资本正是软实力建设的核心。企业能否长盛不衰首先取决于源动力是否生生不息。在此，企业家精神、高管团队的建设和分配机制的设计成为源动力培育的三大基石。
在第二个象限里，决策者对于有形的业务活动所应发挥的能力，被命名为“规划力”。决策者最重要的任务是对充满不确定性的未来做出预见、判断和决策，设定企业的发展目标与路径，以此指导企业资源的分配与整合，这种能力正是衡量一个决策者与执行者的价值分水岭。
指针继续转动，在右下方的第三个象限中，执行者对于有形的事所应发挥的能力，当是人人都熟悉的“执行力”。但是在软实力的系统之中，我们高度关注的是如何运用组织的手段来保障整体执行力的发挥，而非泛泛的、口号式的个人执行力。因此员工效能、员工发展和员工激励这紧密联动的三项要素就是衡量企业执行力的三项关键指标。
在最后一个象限中，执行者对于无形的事所应发挥的能力被称之为“感召力”。这是一种激发人们士气和使命感的能力，它通过企业精神的塑造、员工行为的改变从而实现员工士气的提升。
但是，如何将决策者对企业的梦想转化为企业所有人的愿景？如何将决策者对企业的设计落实成每一个企业人日常的任务？在四个象限之外，我们还需要两种十分灵活而又贯通的工具：共识力与管控力。
共识力是通过将公司的知识资产进行快速高效的整理、共享、有效的沟通管理及协作管理实现的。
而流程管理、预算管理、信息化管理是决定一个企业执行效率的关键要素，构成企业的管控力。
中国软实力研究中心由此得出：企业软实力不是一个空洞的概念，而是一套有机的生命系统，是由这六大能力协调联动的系统竞争力。
中国企业软实力的四块短板
需要提醒中国企业注意的是，当前中国企业软实力存在四大显著的短板：
源动力：企业家的修为
源动力中最显著的短板既不是企业家精神也非企业家能力，而是企业家的修为。那些关于诚信、关于宽容、关于贊美、关于激励等感召人心的企业文化信条并没有在企业家的内心真正涌动。他们驱动他人的欲望很强，自我驱动力、自我完善力却偏弱。譬如一位信仰佛教的企业家会当着另一位企业家的面痛骂他的司机。
管控力：流程变革
管控力是中国企业六力中最为突出的短板。随着中国企业的集团化、跨区域化、跨行业化发展，几乎所有被访谈的企业都正在进行流程变革、信息化建设，而很大一部分企业的咨询项目集中在母子公司的管控上，而流程变革是管控的基础和前提。
近闻苏宁制定了三年要超过国美、成为行业老大的目标，并且，苏宁将精力集中在物流、信息化建设等关键的管控力要素上。在大量圈地后，苏宁和国美，谁能尽快将这块“管控力”的短板加长，谁能将“以客户为中心”进行精耕细作的诚意落地，谁就能跑在前面。
执行力：员工激励
随着公司业务的高速增长，以业务为主导的运营环境给人力资源发展带来的压力非常大，而员工发展是需要时间积累的，因此几乎每家公司都采取了“拔苗助长”式的用人方式，也由此特别容易助长焦虑和急躁的职业氛围。既使在这种氛围情况下，一些公司连续几年在“过去的两周里，我因工作出色而受到表扬”这一项调查中，管理者考了一个最低的单项分数。“在过去的6个月内，部门里有人和我谈及我的进步”项的得分也都是最低。显然，一些中国企业的上司不喜欢正面激励，即使“表扬”这种毫无成本的激励手段，他们也不擅长使用，而是用负激励惩治员工，最终给企业带来的高成本，连他们自己都难以想象。
共识力：共识方法
很多公司缺乏共识技术或者共识方法。由于缺乏对企业文化的共识、对管理制度的共识、对事业目标的共识，使得他们的人与人之间协作，部门与部门之间协作变得异常艰难。
责任编辑：李 源
直到今年从天而降的罕见雪灾，基于硬实力而多年自我感觉良好的国人，才惊骇发现：我们在软实力上的薄弱几乎是致命的！国家如此，企业亦然！
软实力这个概念越来越成为政治舆论的核心。随着国家软实力概念热，“企业软实力”亦备受热议。
2006年6月，一向低调的IBM全球CEO彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代（参见本期报道），企业应在全球范围内整合生产和价值交付。
事实上，当彭明盛喊出一个“时代”时，IBM已将全球各项业务移至中国、印度、巴西、爱尔兰等全球各地。
IBM的这种集成能力不仅来自于资本实力、规模实力、强大的技术等硬实力，也来自于视野、观念、品牌、流程、制度、文化等构成的“软实力”。
软实力到底是什么？众说纷纭，全凭经验。目前，理论对企业软实力的解释是零散的、混乱的、破碎的。甚至很多人认为软实力太虚，对企业的实际运营没有什么意义，有些人甚至误以为软实力就是企业文化，匆忙出台的软实力手册不过是企业文化读本的翻版。
什么是软实力
历经一年半的调查、研究，与牛根生、刘积仁、刘永好等著名企业家、数十位卓越的职业经理人、上百位优秀员工做了深入的探讨、座谈，中国软实力研究中心认为：企业硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。
企业软实力是相对企业硬实力而言的非物质化要素，是增强、整合、使用硬实力的能力，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。比如：资本，是一项硬实力，而资本运作能力，则属于软实力；再如：人员规模是一项硬实力，但这并不具备切实的意义，只有人员综合素质和执行力水平这些软实力指标，才能真实地反映企业的竞争力。
软实力在企业内主要表现为源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大能力的协调联动（见图表）。拥有这些能力，企业将呈现出管理高效、内部和谐、业绩卓越的状态，同时在行业中具有领导地位，在社会中享有良好的品牌美誉度、公信度，从而成为推动社会进步、促进经济发展、受人尊敬的企业。
通过“6力模型”，我们能更好地认识什么是“软实力”。
中国软实力研究中心认为：在企业内，人、事、物是企业活动的三大组成要素，而“物”是硬实力范畴，我们以“人”与“事”两大要素构建坐标：以人为纵轴，纵轴的两端自上而下是决策者和执行者；以事为横轴，横轴的左右两端则分别为无形的管理行为与有形的管理行为，形成坐标系：
首先，按照顺时针的方向逐象限来观察，决策者对于无形的组织行为所应发挥的能力，我们命名为“源动力”。因为企业家是企业软实力建设的主体和源泉，而能力总是与资源紧密相连的，企业家资源或曰人力资本正是软实力建设的核心。企业能否长盛不衰首先取决于源动力是否生生不息。在此，企业家精神、高管团队的建设和分配机制的设计成为源动力培育的三大基石。
在第二个象限里，决策者对于有形的业务活动所应发挥的能力，被命名为“规划力”。决策者最重要的任务是对充满不确定性的未来做出预见、判断和决策，设定企业的发展目标与路径，以此指导企业资源的分配与整合，这种能力正是衡量一个决策者与执行者的价值分水岭。
指针继续转动，在右下方的第三个象限中，执行者对于有形的事所应发挥的能力，当是人人都熟悉的“执行力”。但是在软实力的系统之中，我们高度关注的是如何运用组织的手段来保障整体执行力的发挥，而非泛泛的、口号式的个人执行力。因此员工效能、员工发展和员工激励这紧密联动的三项要素就是衡量企业执行力的三项关键指标。
在最后一个象限中，执行者对于无形的事所应发挥的能力被称之为“感召力”。这是一种激发人们士气和使命感的能力，它通过企业精神的塑造、员工行为的改变从而实现员工士气的提升。
但是，如何将决策者对企业的梦想转化为企业所有人的愿景？如何将决策者对企业的设计落实成每一个企业人日常的任务？在四个象限之外，我们还需要两种十分灵活而又贯通的工具：共识力与管控力。
共识力是通过将公司的知识资产进行快速高效的整理、共享、有效的沟通管理及协作管理实现的。
而流程管理、预算管理、信息化管理是决定一个企业执行效率的关键要素，构成企业的管控力。
中国软实力研究中心由此得出：企业软实力不是一个空洞的概念，而是一套有机的生命系统，是由这六大能力协调联动的系统竞争力。
中国企业软实力的四块短板
需要提醒中国企业注意的是，当前中国企业软实力存在四大显著的短板：
源动力：企业家的修为
源动力中最显著的短板既不是企业家精神也非企业家能力，而是企业家的修为。那些关于诚信、关于宽容、关于贊美、关于激励等感召人心的企业文化信条并没有在企业家的内心真正涌动。他们驱动他人的欲望很强，自我驱动力、自我完善力却偏弱。譬如一位信仰佛教的企业家会当着另一位企业家的面痛骂他的司机。
管控力：流程变革
管控力是中国企业六力中最为突出的短板。随着中国企业的集团化、跨区域化、跨行业化发展，几乎所有被访谈的企业都正在进行流程变革、信息化建设，而很大一部分企业的咨询项目集中在母子公司的管控上，而流程变革是管控的基础和前提。
近闻苏宁制定了三年要超过国美、成为行业老大的目标，并且，苏宁将精力集中在物流、信息化建设等关键的管控力要素上。在大量圈地后，苏宁和国美，谁能尽快将这块“管控力”的短板加长，谁能将“以客户为中心”进行精耕细作的诚意落地，谁就能跑在前面。
执行力：员工激励
随着公司业务的高速增长，以业务为主导的运营环境给人力资源发展带来的压力非常大，而员工发展是需要时间积累的，因此几乎每家公司都采取了“拔苗助长”式的用人方式，也由此特别容易助长焦虑和急躁的职业氛围。既使在这种氛围情况下，一些公司连续几年在“过去的两周里，我因工作出色而受到表扬”这一项调查中，管理者考了一个最低的单项分数。“在过去的6个月内，部门里有人和我谈及我的进步”项的得分也都是最低。显然，一些中国企业的上司不喜欢正面激励，即使“表扬”这种毫无成本的激励手段，他们也不擅长使用，而是用负激励惩治员工，最终给企业带来的高成本，连他们自己都难以想象。
共识力：共识方法
很多公司缺乏共识技术或者共识方法。由于缺乏对企业文化的共识、对管理制度的共识、对事业目标的共识，使得他们的人与人之间协作，部门与部门之间协作变得异常艰难。
责任编辑：李 源