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摘 要 随着全球化日渐深入，跨国经营逐渐成为一种普遍的经营模式。跨国企业的成功与否往往和他们企业管理多元文化的能力有关，而中国企业在逐渐融入国际市场的时所面临的文化冲突也越来越多。现今，如何在在本土化与全球化之间，找到适合公司发展的跨文化人力资源管理方式已经成为中国企业在国际竞争中取胜的关键。
关键词 文化冲突 跨国公司 人力资源管理
一、前言
（一）研究的意义
随着公司的不断扩张，跨国公司已经遍布世界。各层员工有着各自不同的文化，因此不同文化之间的冲突更加不可避免。因此跨国公司管理中的跨文化管理愈加显得重要。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突。
而化解文化冲突的根本途径：是以科学的理论为基础，加强跨文化理解和沟通、建立完善的人力资源管理系统、进行跨文化培训和构建跨国企业特有的多元文化。
（二）在处理文化差异上的研究现状
1、国外的研究现状：随着东西方企业在市场中的碰撞与融合，双方不断地改进各自的人力资源管理理念和策略。例如：加拿大彼得·基林总结的《合资企业经营的成功策略》一书；美国威廉·大内、理查德·帕斯卡尔等学者在研究日本企业的基础上，提出了的《Z理论》和《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》，从而为美国公司介绍了日本企业独特的管理艺术和以“忠诚和谐”为根本特征的人才理念；而东方企业也吸取西方企业人力资源管理中“以人为本”的根本理念， 强调对个人的尊重。
2、 国内的研究现状：我国以前一直沿用传统的人事管理模式，真正意义上的跨文化管理才起步几年。我们无论在理论还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对严峻的挑战。因此，我国学者在借鉴国外的比较成熟的理论基础上，对跨文化管理相关问题进行了更加深入的研究。例如：俞文钊教授、贾咏硕士提出了共同管理文化的新理论；严文华等的《跨文化企业管理的心理学》一书中也指出，21世纪的管理将更加心理学化。
二、文化冲突的成因
（一）文化冲突的内涵
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，主要表现在在员工激励、协调组织和人力资源决策等方面。
（二）造成文化冲突的成因
文化冲突是伴随着跨国公司的经营而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值观和行为习惯。这些人在同一个企业工作，在日常的生活和生产管理中按照各自的文化表达自己，这种差异必然会产生文化上的碰撞，从而导致企业内部的跨文化冲突。目前，对文化间差异最有价值的解释框架主要有两个：
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede ）的文化维度理论。霍夫斯泰德认为“文化不是一种个体特征，而是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。”他认为管理者和雇员的文化差异表现在民族文化的五个维度上：
（1）个人主义（ Individualism ）与集体主义（ Collectivism ）。（2）权力差距（Power distance）。（3）不确定性规避（Uncertaintyavoidance）。（4）男性—女性（Masculinity-Femininity）维度。（5）长期—短期取向性（Long-term short-termorientation）。
克拉克洪—斯托特柏克（Kluckhohn&Strodtbeck）的价值观取向模型。价值观取向模型认为文化形成适当的价值观系统必须解决五个基本问题：
（1）人的本性。（2）人与自然的关系。（3）时间的观念。（4）做事方式。（5）人际关系。文化必须以可预期的方式架构人与人之间的关系，这包括三个方面：个人、群体和等级关系。前两个方面强调的是个人还是群体主导社会关系，第三个方面强调人们之间或群体之间的地位差别。
三、文化冲突对跨国企业造成的影响
一个企业中的文化冲突会对其整体的运营造成很多的不良影响，这主要体现在人力资源、生产组织等方面。然而在人力资源管理方面，文化冲突既会对其造成不利的影响，同时，其又是解决文化冲突的关键。
由于跨国经营的企业大都只是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工之间的关系紧张。以中外合资企业为例，其在组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能由于对对方的文化不了解，导致相互不适应彼此的文化，双方往往会由于文化观念上的差异而造成分歧或误解。
现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有人情化的倾向，讲究学历、资历和关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方更倾向于按资历、关系和职务分配薪酬；在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于合资和跨国企业中，并且可能造成较严重的摩擦。
四、跨国人力资源管理部门对文化冲突的解决模式
2001年华立公司收购了菲利普在美国的CDMA研发中心后，就受到了美国文化的带来的强烈冲击；戴姆勒——克莱斯勒的并购案让我们看到欧美文化差异所产生的在文化理念和管理方式上的冲突。而要解决跨国公司中的文化冲突，人力资源部门就要转变传统的单一文化管理的观念，把管理重心转向企业的多元文化差异上，从企业整体利益出发，分析不同文化的特点，充分发挥多元文化及文化融合所具有的潜能和优势，形成适合于自身发展的人力资源管理模式。 （一）本土化与多元化的人员配置
1、本土化人员配置为主。人员本土化不仅能降低成本，更可以减少文化差异的不利影响，特别是有过母国工作或学习经历的本土员工更可以发挥文化融合中的媒介作用。张瑞敏在接受记者访问时说过：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该以本土人员为主。
但同时，在实行人员本土化的同时，还应采取多元化为辅助的配置，以便贯彻公司总部的生产技术和特定的企业文化，要就常常需要从总部外派员工。
2、招聘所需的科学测评。例如采用国际化、量化的语言管理模式，注重英语的口头与书面沟通能力。1998年，德国几家著名的大公司（西门子、德意志电信、德国化学、德意志商业银行）联合宣布：今后他们将把英语作为公司的通用语言。随后，大众汽车公司、梅赛德斯奔驰公司等也都开始普及英语。然而，我国的员工国际商务英语沟通能力和语言规范度长期良莠不齐，大学的四六级英语考试作为量化标准显然无法适应大型跨国公司的要求。例如，美国教育考试服务中心的TOEIC考试，一定程度上为跨国企业在招聘员工时提供了较为准确的员工在国际工作环境中使用英语进行交流的能力测评。TOEIC进入中国时间不长，却得到了包括海尔、海信、东风、美的、中国东方航空等中国公司的采纳。
（二） 跨文化的人员培训
由于各国间存在着较大的文化差异，一个跨国经营企业除了有计划地对员工进行技能深化外，还要特别注重跨文化培训。良好的培训不仅能提高企业的生产敏率，更能提高员工的忠诚度。海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国本土文化与海尔文化之间产生冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，用“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等标语强化员工对海尔文化的学习。而西门子公司则注重对外派人员采取跨文化敏感性培训。这一培训主要包括两个内容：一是系统培训有关母国文化有别于其他文化的主要特点；二是培训外派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。
（三）有针对性的绩效考核体系和激励措施
首先，要建立合理公正的绩效考评体系。西门子公司认为，由于员工来自不同文化背景， 看问题的角度不尽相同。为了保持考评的公正性， 企业在进行评估时， 尤其是对母国外派人员考评时， 必须全方位进行， 除了来自母国的上级，还应该有所在东道国被评估者的直接上、下级或客户。
其次，激励的措施要具有多样化和文化性。跨国企业要建立良好的沟通渠道和开放氛围，使企业员工能够为企业发展建言献策。例如，大众汽车公司被视为当今世界在跨文化管理中最有开拓精神的汽车制造商。在上海大众汽车有限公司成立的初期，当时存在一批冲压零部件不符合大众公司的质量标准，德国专家与中方老职工就处理这些零部件发生巨大分歧，双方由此引发了激烈的争论。但是，在处理这个矛盾时，双方并没有陷入对抗，而是努力增加相互沟通，缩短彼此的距离，最终达成了共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的共同追求。同时，要提拔那些具有团队精神、在本部门及相关部门有亲和力、业绩突出、客户反映良好的员工；还要根据员工的心理特征和客观需要，制定物质和精神激励措施，比如为当地的员工提供更高的薪酬，为身处异乡的员工提供更丰富的业余文化生活等。
（四）多元化的薪酬与福利对策
首先，薪酬体系要高于当地标准。更高的薪酬才能吸引和留住人才，国家间存在的劳动成本差异，要求跨国企业根据当地的劳动力成本制定企业的薪酬战略，然后根据员工的绩效制定可变薪酬。西门子有限公司实行与业绩挂钩并随市场调整的薪酬策略， 业绩最突出的员工才能拿到最高的工资。 此外企业还可以选择其他的激励方式，比如，向员工提供更多的培训或晋升机会。
其次，多元化的福利体系有助于吸引人才，发挥其潜能。由于企业内员工文化背景、信仰与生活方式各不相同，企业可以提供除基础性福利外的选择性福利。例如按当地节日进行现金福利发放使当地员工感到“受尊重、被肯定”、为外派员工提供回国团聚的机会、给第三国员工合理休假等人性化的多样福利。西门子采取自助餐式的福利计划，如允许专业的技术人员从基本福利外选择一些附加福利。
五、跨国公司的跨文化管理对我国企业的启示
如今，越来越多的中国企业正在准备或已经开始走向国际化之路，一部分中国企业已经在海外建立了自己的分支机构，还有一些企业直接在海外进行并购活动，中国必将出现世界级的跨国公司。然而，因为中国的文化传统和世界上绝大多数国家都存在明显的差异，因此，研究双方的文化差异，了解跨文化的情况下如何进行跨文化管理以提高跨国经营的成功率，解决文化冲突，对于增强中国企业在国外的竞争力将是一件非常有意义的事情。
本文结合当今经济全球化形势，通过人力资源管理中的招聘与配置、培训与开发、绩效管理和薪酬福利管理四大模块，寻找解决跨国公司中文化冲突的方式，旨在为中国的跨国企业提供一些参考，希望能帮助中国企业顺利走出国门，融入到国际舞台的竞争中去。
参考文献：
[1]陈艳红.跨国经营企业挂文化人力资源管理问题及对策[J].价格月刊，2009（3）.
[2]谭效敏.国际化企业跨文化人力资源管理问题研究[J].经济经纬，2007（6）.
[3]赵丽.德国跨国公司在华企业人力资源本土化战略分析[D].中国优秀硕博学位论文全文数据库.
[4]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报，2005（5）.
[5]邵芳，陈艳芳.跨国公司人力资源管理评述[J].经济论坛，2009（17）.
[6]谢文丽.中美合资企业跨文化管理探讨[J].黑龙江对外经贸，2009（11）.
（作者单位：大连民族学院）
关键词 文化冲突 跨国公司 人力资源管理
一、前言
（一）研究的意义
随着公司的不断扩张，跨国公司已经遍布世界。各层员工有着各自不同的文化，因此不同文化之间的冲突更加不可避免。因此跨国公司管理中的跨文化管理愈加显得重要。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突。
而化解文化冲突的根本途径：是以科学的理论为基础，加强跨文化理解和沟通、建立完善的人力资源管理系统、进行跨文化培训和构建跨国企业特有的多元文化。
（二）在处理文化差异上的研究现状
1、国外的研究现状：随着东西方企业在市场中的碰撞与融合，双方不断地改进各自的人力资源管理理念和策略。例如：加拿大彼得·基林总结的《合资企业经营的成功策略》一书；美国威廉·大内、理查德·帕斯卡尔等学者在研究日本企业的基础上，提出了的《Z理论》和《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》，从而为美国公司介绍了日本企业独特的管理艺术和以“忠诚和谐”为根本特征的人才理念；而东方企业也吸取西方企业人力资源管理中“以人为本”的根本理念， 强调对个人的尊重。
2、 国内的研究现状：我国以前一直沿用传统的人事管理模式，真正意义上的跨文化管理才起步几年。我们无论在理论还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对严峻的挑战。因此，我国学者在借鉴国外的比较成熟的理论基础上，对跨文化管理相关问题进行了更加深入的研究。例如：俞文钊教授、贾咏硕士提出了共同管理文化的新理论；严文华等的《跨文化企业管理的心理学》一书中也指出，21世纪的管理将更加心理学化。
二、文化冲突的成因
（一）文化冲突的内涵
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，主要表现在在员工激励、协调组织和人力资源决策等方面。
（二）造成文化冲突的成因
文化冲突是伴随着跨国公司的经营而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值观和行为习惯。这些人在同一个企业工作，在日常的生活和生产管理中按照各自的文化表达自己，这种差异必然会产生文化上的碰撞，从而导致企业内部的跨文化冲突。目前，对文化间差异最有价值的解释框架主要有两个：
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede ）的文化维度理论。霍夫斯泰德认为“文化不是一种个体特征，而是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。”他认为管理者和雇员的文化差异表现在民族文化的五个维度上：
（1）个人主义（ Individualism ）与集体主义（ Collectivism ）。（2）权力差距（Power distance）。（3）不确定性规避（Uncertaintyavoidance）。（4）男性—女性（Masculinity-Femininity）维度。（5）长期—短期取向性（Long-term short-termorientation）。
克拉克洪—斯托特柏克（Kluckhohn&Strodtbeck）的价值观取向模型。价值观取向模型认为文化形成适当的价值观系统必须解决五个基本问题：
（1）人的本性。（2）人与自然的关系。（3）时间的观念。（4）做事方式。（5）人际关系。文化必须以可预期的方式架构人与人之间的关系，这包括三个方面：个人、群体和等级关系。前两个方面强调的是个人还是群体主导社会关系，第三个方面强调人们之间或群体之间的地位差别。
三、文化冲突对跨国企业造成的影响
一个企业中的文化冲突会对其整体的运营造成很多的不良影响，这主要体现在人力资源、生产组织等方面。然而在人力资源管理方面，文化冲突既会对其造成不利的影响，同时，其又是解决文化冲突的关键。
由于跨国经营的企业大都只是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工之间的关系紧张。以中外合资企业为例，其在组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能由于对对方的文化不了解，导致相互不适应彼此的文化，双方往往会由于文化观念上的差异而造成分歧或误解。
现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有人情化的倾向，讲究学历、资历和关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方更倾向于按资历、关系和职务分配薪酬；在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于合资和跨国企业中，并且可能造成较严重的摩擦。
四、跨国人力资源管理部门对文化冲突的解决模式
2001年华立公司收购了菲利普在美国的CDMA研发中心后，就受到了美国文化的带来的强烈冲击；戴姆勒——克莱斯勒的并购案让我们看到欧美文化差异所产生的在文化理念和管理方式上的冲突。而要解决跨国公司中的文化冲突，人力资源部门就要转变传统的单一文化管理的观念，把管理重心转向企业的多元文化差异上，从企业整体利益出发，分析不同文化的特点，充分发挥多元文化及文化融合所具有的潜能和优势，形成适合于自身发展的人力资源管理模式。 （一）本土化与多元化的人员配置
1、本土化人员配置为主。人员本土化不仅能降低成本，更可以减少文化差异的不利影响，特别是有过母国工作或学习经历的本土员工更可以发挥文化融合中的媒介作用。张瑞敏在接受记者访问时说过：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该以本土人员为主。
但同时，在实行人员本土化的同时，还应采取多元化为辅助的配置，以便贯彻公司总部的生产技术和特定的企业文化，要就常常需要从总部外派员工。
2、招聘所需的科学测评。例如采用国际化、量化的语言管理模式，注重英语的口头与书面沟通能力。1998年，德国几家著名的大公司（西门子、德意志电信、德国化学、德意志商业银行）联合宣布：今后他们将把英语作为公司的通用语言。随后，大众汽车公司、梅赛德斯奔驰公司等也都开始普及英语。然而，我国的员工国际商务英语沟通能力和语言规范度长期良莠不齐，大学的四六级英语考试作为量化标准显然无法适应大型跨国公司的要求。例如，美国教育考试服务中心的TOEIC考试，一定程度上为跨国企业在招聘员工时提供了较为准确的员工在国际工作环境中使用英语进行交流的能力测评。TOEIC进入中国时间不长，却得到了包括海尔、海信、东风、美的、中国东方航空等中国公司的采纳。
（二） 跨文化的人员培训
由于各国间存在着较大的文化差异，一个跨国经营企业除了有计划地对员工进行技能深化外，还要特别注重跨文化培训。良好的培训不仅能提高企业的生产敏率，更能提高员工的忠诚度。海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国本土文化与海尔文化之间产生冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，用“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等标语强化员工对海尔文化的学习。而西门子公司则注重对外派人员采取跨文化敏感性培训。这一培训主要包括两个内容：一是系统培训有关母国文化有别于其他文化的主要特点；二是培训外派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。
（三）有针对性的绩效考核体系和激励措施
首先，要建立合理公正的绩效考评体系。西门子公司认为，由于员工来自不同文化背景， 看问题的角度不尽相同。为了保持考评的公正性， 企业在进行评估时， 尤其是对母国外派人员考评时， 必须全方位进行， 除了来自母国的上级，还应该有所在东道国被评估者的直接上、下级或客户。
其次，激励的措施要具有多样化和文化性。跨国企业要建立良好的沟通渠道和开放氛围，使企业员工能够为企业发展建言献策。例如，大众汽车公司被视为当今世界在跨文化管理中最有开拓精神的汽车制造商。在上海大众汽车有限公司成立的初期，当时存在一批冲压零部件不符合大众公司的质量标准，德国专家与中方老职工就处理这些零部件发生巨大分歧，双方由此引发了激烈的争论。但是，在处理这个矛盾时，双方并没有陷入对抗，而是努力增加相互沟通，缩短彼此的距离，最终达成了共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的共同追求。同时，要提拔那些具有团队精神、在本部门及相关部门有亲和力、业绩突出、客户反映良好的员工；还要根据员工的心理特征和客观需要，制定物质和精神激励措施，比如为当地的员工提供更高的薪酬，为身处异乡的员工提供更丰富的业余文化生活等。
（四）多元化的薪酬与福利对策
首先，薪酬体系要高于当地标准。更高的薪酬才能吸引和留住人才，国家间存在的劳动成本差异，要求跨国企业根据当地的劳动力成本制定企业的薪酬战略，然后根据员工的绩效制定可变薪酬。西门子有限公司实行与业绩挂钩并随市场调整的薪酬策略， 业绩最突出的员工才能拿到最高的工资。 此外企业还可以选择其他的激励方式，比如，向员工提供更多的培训或晋升机会。
其次，多元化的福利体系有助于吸引人才，发挥其潜能。由于企业内员工文化背景、信仰与生活方式各不相同，企业可以提供除基础性福利外的选择性福利。例如按当地节日进行现金福利发放使当地员工感到“受尊重、被肯定”、为外派员工提供回国团聚的机会、给第三国员工合理休假等人性化的多样福利。西门子采取自助餐式的福利计划，如允许专业的技术人员从基本福利外选择一些附加福利。
五、跨国公司的跨文化管理对我国企业的启示
如今，越来越多的中国企业正在准备或已经开始走向国际化之路，一部分中国企业已经在海外建立了自己的分支机构，还有一些企业直接在海外进行并购活动，中国必将出现世界级的跨国公司。然而，因为中国的文化传统和世界上绝大多数国家都存在明显的差异，因此，研究双方的文化差异，了解跨文化的情况下如何进行跨文化管理以提高跨国经营的成功率，解决文化冲突，对于增强中国企业在国外的竞争力将是一件非常有意义的事情。
本文结合当今经济全球化形势，通过人力资源管理中的招聘与配置、培训与开发、绩效管理和薪酬福利管理四大模块，寻找解决跨国公司中文化冲突的方式，旨在为中国的跨国企业提供一些参考，希望能帮助中国企业顺利走出国门，融入到国际舞台的竞争中去。
参考文献：
[1]陈艳红.跨国经营企业挂文化人力资源管理问题及对策[J].价格月刊，2009（3）.
[2]谭效敏.国际化企业跨文化人力资源管理问题研究[J].经济经纬，2007（6）.
[3]赵丽.德国跨国公司在华企业人力资源本土化战略分析[D].中国优秀硕博学位论文全文数据库.
[4]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报，2005（5）.
[5]邵芳，陈艳芳.跨国公司人力资源管理评述[J].经济论坛，2009（17）.
[6]谢文丽.中美合资企业跨文化管理探讨[J].黑龙江对外经贸，2009（11）.
（作者单位：大连民族学院）