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２０００年１月，在美国企业界发生了一件轰动全球财经领域的大事：当时的网络新贵美国在线与媒体巨擘时代华纳两家公司宣布合并。三年过去了，美国在线时代华纳（ＡＯＬ Ｔｉｍｅ Ｗａｒｎｅｒ）这家“航空母舰”级的企业，如今居然闹到了可能分拆的地步。在美国《财富》杂志２００３年７月公布的全球“５００大”中，美国在线时代华纳以其亏损额之巨，列居全球亏损企业之首。这桩并购案当初曾被许多人誉为“美满婚姻”，究竟发生了什么事情以至于要分道扬镳？它最终会给人们哪些有益的启示？企业并购的成败有哪些规律可循？这些都是本文要向读者加以介绍并共同探讨的问题。
“网络新贵”与“老牌传媒”联姻，梦想达到“速度均衡”的发展
美国在线是家网络公司，是美国“新经济”企业成功的代表。在２０世纪９０年代短短的１０年中，美国在线资产增长率达到１３００％，其成长之迅疾，财富积累之快，令其他公司瞠目。在２０００年１月７日这天，美国在线的资本市值高达１６００多亿美元。
与美国在线所在高新技术领域不同，时代华纳属于传统媒体领域。它是１９９０年由著名的时代公司和华纳兄弟公司合并而成的一家媒体企业。在该公司旗下，有著名的出版和娱乐公司?熏著名的ＣＮＮ电视台和《时代》（周刊）即为该公司著名的品牌产品，并因此而拥有１３００万有线电视客户和１２００万册杂志发行量。时代华纳堪称世界最大的传统媒体帝国。
由于种种原因，时代华纳在２０世纪９０年代末期经历了艰难的发展过程，并不得不寻求外科手术式的改造。当时意气风发、志满意得的美国在线便乘虚而入，向时代华纳“求婚”。按照美国在线管理层的意图，只要能够收购成功，可以尽量满足时代华纳提出的一切要求。
其实，就时代华纳而言，其企业规模，如员工人数和营业收入，都远远大于美国在线。但两家公司股票价格差异巨大，作为“新经济”企业龙头的美国在线，其资本市值几乎是时代华纳的两倍。于是，在财大气粗的美国在线面前，时代华纳最终心悦诚服地接受美国在线的购并方案，双方在２０００年１月１０日正式宣布合并。
至于两家公司的合并动机，可谓是各有各的打算，但最终目的则是一样的：希望合并后实现双赢。一方面，美国在线希望通过时代华纳的品牌及其丰富的信息内容，以构筑自己崭新的网络帝国；另一方面，时代华纳则渴望得到梦寐以求的宽带有线网络，并利用美国在线庞大的网络基础设施传播信息、开发新型网站。简言之，双方希望，一家高速发展但充满风险的“网络新贵”与一家低速前进但盈利稳定的“老牌传媒”进行的结合，是可以达到“速度均衡”的结合。
应该说，双方的打算是合情合理的，符合美国经济的发展环境和产业发展趋势。也正是基于这样的理由，这桩并购案受到许多经济学家的赞许和投资者的青睐。但是，由于当时身处的环境，人们难以认清事物发展的内在规律。
美梦破灭，准备出售非核心业务
按照当初的合并方案，美国在线持有合并后的新集团５５％的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置。然而从经营业务上看，新集团并没有达到并购之初的预想。美国在线的网络服务与时代华纳的内容服务未能有机结合。作为网络公司，新集团需要通过开发多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络接入为主。虽然旗下有网景、ＭＰ３音乐播放软件、即时信息系统等知名的软件公司，但这些软件大都是免费发放的。网络经济泡沫的破灭和自身单一的赢利模式，使得美国在线的经营逐渐陷于窘境。
与美国在线情况相反，作为新集团的另一部分，时代华纳近一两年来的经营业绩则呈现渐现好转的状况。但总的来说，时代华纳经营状况的好转并不足以改变总集团的状况。目前，因并购而带来的负债规模已达到大约２９０亿美元之巨。经营的不理想和累累负债交织在一起，使得美国在线时代华纳将减债创收列为企业发展的当务之急。
该集团管理层不久前宣布，集团要力争到２００４年前把债务削减至２００亿美元。在这种短期目标的指导下，集团被迫准备尽可能多地出售一些非核心业务。例如，今年以来，美国在线时代华纳一直在同几个潜在的买家进行谈判，计划出售其所拥有的球队，包括棒球队亚特兰大勇士队?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｂｒａｖｅｓ?雪、篮球队亚特兰大鹰队?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｈａｗｋｓ?雪以及冰球队亚特兰大鹰?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｔｈｒａｓｈｅｒｓ?雪。此外，集团还与德国出版界巨头贝塔斯曼等企业洽谈，计划出售本集团旗下华纳图书出版公司（Ｗａｒｎｅｒ Ｂｏｏｋｓ）和华纳音乐集团?穴Ｗａｒｎｅｒ Ｍｕｓｉｃ Ｇｒｏｕｐ?雪等公司。
尽管集团力图摆脱困境，其２００４年的减债目标也并非没有实现的可能，但受企业内部问题和美国宏观经济环境的两重限制，要想从经营低谷走向繁荣发展，在近一两年是不可能的。这一结果，大大出乎许多人的意料，那些试图打造“跨世纪的网络航空母舰”的当局者如今已到了梦想破灭的时候。
跳出庐山，方识庐山真面目
如前所述，并购后的新集团没有实现预期效果，首先是内部出了问题。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题不仅没有得到新管理层的重视，相反，不同的管理理念、经营方式，使得新管理层争端不止，首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下，被迫挂冠而去。而凯斯后来也被董事会赶下了台。
从市场上看，尽管美国在线时代华纳原计划将跨媒体广告业务作为企业发展的中心环节之一，但事与愿违，外部的广告客户没有很大增加，最大的广告“客户”还是自己，时代华纳利用美国在线做广告。而这种方式的合作，使得大家都竭力为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果同样不好。
这种内部彼此间的勾心斗角，自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑又使时代华纳希望甩掉这个“夫君”，一部分人已经要求将美国在线从集团中分拆出去。他们认为，鉴于美国在线的业绩表现，在公司名称中包含“美国在线”对公司名誉不利。
另外，美国在线时代华纳目前之所以处于窘境，也有着重要的外部因素。这些因素主要包括：“新经济”泡沫的破灭、第五次全球企业并购浪潮的结束、美国经济增长乏力。可以说，作为“新经济”时代的网络新贵，美国在线受到的打击是该公司管理层及其投资者始料不及的。其股票价格从２０００年时的７０多美元跌到现在的１４美元左右，表明市场对该公司投资价值有了新的认识。股价的低迷使公司管理层感到巨大的压力。如果不能在经营上找到一条明确的发展出路，那么，新集团的分拆，也自然是不可回避的话题。
目前看来，当初两家公司轰轰烈烈地所进行的合并，其结果是“１＋１＜２”。２００３年７月，美国波士顿咨询集团?穴Ｂｏｓｔｏｎ Ｃｏｎ?鄄ｓｕｌｔｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ?雪发表了一份研究报告，它进一步印证了并购研究中的一个老生常谈的话题：并购能否使股东受益？它对１９８５～２０００年间美国的２７７件并购大案进行了研究，发现其中６４％的并购案对收购者股东不利，而且饶有兴趣的，反倒是并购低潮时所进行的并购对股东的回报率要好于并购高潮时的回报率。美国在线时代华纳的并购过程与现状也印证了这一研究结果的正确性。
“离异”，也许是双方都得到解脱的理想选择
至于两家企业最终是否分手，这当然是后话。但根据企业并购的历史经验分析，一般来说，两家大型企业之间的合并，需要有两至三年的并购磨合期。如果能够度过这一磨合期，将来的发展可能会比较顺利；否则，将很有可能因此导致并购的最终失败，其结果，或是就此逐渐陷于经营困境，或是分拆以各谋生路。美国在线与时代华纳的合并已历经三年，双方难以磨合的企业文化已经成为制约共同发展的最大障碍。可以断定，如果不加以尽快解决，分拆的可能性是极大的，是迟早的事。也就是说，在双方能够解决债务问题的前提下，“离异”也许是双方都得以解脱的理想选择。
“网络新贵”与“老牌传媒”联姻，梦想达到“速度均衡”的发展
美国在线是家网络公司，是美国“新经济”企业成功的代表。在２０世纪９０年代短短的１０年中，美国在线资产增长率达到１３００％，其成长之迅疾，财富积累之快，令其他公司瞠目。在２０００年１月７日这天，美国在线的资本市值高达１６００多亿美元。
与美国在线所在高新技术领域不同，时代华纳属于传统媒体领域。它是１９９０年由著名的时代公司和华纳兄弟公司合并而成的一家媒体企业。在该公司旗下，有著名的出版和娱乐公司?熏著名的ＣＮＮ电视台和《时代》（周刊）即为该公司著名的品牌产品，并因此而拥有１３００万有线电视客户和１２００万册杂志发行量。时代华纳堪称世界最大的传统媒体帝国。
由于种种原因，时代华纳在２０世纪９０年代末期经历了艰难的发展过程，并不得不寻求外科手术式的改造。当时意气风发、志满意得的美国在线便乘虚而入，向时代华纳“求婚”。按照美国在线管理层的意图，只要能够收购成功，可以尽量满足时代华纳提出的一切要求。
其实，就时代华纳而言，其企业规模，如员工人数和营业收入，都远远大于美国在线。但两家公司股票价格差异巨大，作为“新经济”企业龙头的美国在线，其资本市值几乎是时代华纳的两倍。于是，在财大气粗的美国在线面前，时代华纳最终心悦诚服地接受美国在线的购并方案，双方在２０００年１月１０日正式宣布合并。
至于两家公司的合并动机，可谓是各有各的打算，但最终目的则是一样的：希望合并后实现双赢。一方面，美国在线希望通过时代华纳的品牌及其丰富的信息内容，以构筑自己崭新的网络帝国；另一方面，时代华纳则渴望得到梦寐以求的宽带有线网络，并利用美国在线庞大的网络基础设施传播信息、开发新型网站。简言之，双方希望，一家高速发展但充满风险的“网络新贵”与一家低速前进但盈利稳定的“老牌传媒”进行的结合，是可以达到“速度均衡”的结合。
应该说，双方的打算是合情合理的，符合美国经济的发展环境和产业发展趋势。也正是基于这样的理由，这桩并购案受到许多经济学家的赞许和投资者的青睐。但是，由于当时身处的环境，人们难以认清事物发展的内在规律。
美梦破灭，准备出售非核心业务
按照当初的合并方案，美国在线持有合并后的新集团５５％的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置。然而从经营业务上看，新集团并没有达到并购之初的预想。美国在线的网络服务与时代华纳的内容服务未能有机结合。作为网络公司，新集团需要通过开发多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络接入为主。虽然旗下有网景、ＭＰ３音乐播放软件、即时信息系统等知名的软件公司，但这些软件大都是免费发放的。网络经济泡沫的破灭和自身单一的赢利模式，使得美国在线的经营逐渐陷于窘境。
与美国在线情况相反，作为新集团的另一部分，时代华纳近一两年来的经营业绩则呈现渐现好转的状况。但总的来说，时代华纳经营状况的好转并不足以改变总集团的状况。目前，因并购而带来的负债规模已达到大约２９０亿美元之巨。经营的不理想和累累负债交织在一起，使得美国在线时代华纳将减债创收列为企业发展的当务之急。
该集团管理层不久前宣布，集团要力争到２００４年前把债务削减至２００亿美元。在这种短期目标的指导下，集团被迫准备尽可能多地出售一些非核心业务。例如，今年以来，美国在线时代华纳一直在同几个潜在的买家进行谈判，计划出售其所拥有的球队，包括棒球队亚特兰大勇士队?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｂｒａｖｅｓ?雪、篮球队亚特兰大鹰队?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｈａｗｋｓ?雪以及冰球队亚特兰大鹰?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｔｈｒａｓｈｅｒｓ?雪。此外，集团还与德国出版界巨头贝塔斯曼等企业洽谈，计划出售本集团旗下华纳图书出版公司（Ｗａｒｎｅｒ Ｂｏｏｋｓ）和华纳音乐集团?穴Ｗａｒｎｅｒ Ｍｕｓｉｃ Ｇｒｏｕｐ?雪等公司。
尽管集团力图摆脱困境，其２００４年的减债目标也并非没有实现的可能，但受企业内部问题和美国宏观经济环境的两重限制，要想从经营低谷走向繁荣发展，在近一两年是不可能的。这一结果，大大出乎许多人的意料，那些试图打造“跨世纪的网络航空母舰”的当局者如今已到了梦想破灭的时候。
跳出庐山，方识庐山真面目
如前所述，并购后的新集团没有实现预期效果，首先是内部出了问题。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题不仅没有得到新管理层的重视，相反，不同的管理理念、经营方式，使得新管理层争端不止，首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下，被迫挂冠而去。而凯斯后来也被董事会赶下了台。
从市场上看，尽管美国在线时代华纳原计划将跨媒体广告业务作为企业发展的中心环节之一，但事与愿违，外部的广告客户没有很大增加，最大的广告“客户”还是自己，时代华纳利用美国在线做广告。而这种方式的合作，使得大家都竭力为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果同样不好。
这种内部彼此间的勾心斗角，自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑又使时代华纳希望甩掉这个“夫君”，一部分人已经要求将美国在线从集团中分拆出去。他们认为，鉴于美国在线的业绩表现，在公司名称中包含“美国在线”对公司名誉不利。
另外，美国在线时代华纳目前之所以处于窘境，也有着重要的外部因素。这些因素主要包括：“新经济”泡沫的破灭、第五次全球企业并购浪潮的结束、美国经济增长乏力。可以说，作为“新经济”时代的网络新贵，美国在线受到的打击是该公司管理层及其投资者始料不及的。其股票价格从２０００年时的７０多美元跌到现在的１４美元左右，表明市场对该公司投资价值有了新的认识。股价的低迷使公司管理层感到巨大的压力。如果不能在经营上找到一条明确的发展出路，那么，新集团的分拆，也自然是不可回避的话题。
目前看来，当初两家公司轰轰烈烈地所进行的合并，其结果是“１＋１＜２”。２００３年７月，美国波士顿咨询集团?穴Ｂｏｓｔｏｎ Ｃｏｎ?鄄ｓｕｌｔｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ?雪发表了一份研究报告，它进一步印证了并购研究中的一个老生常谈的话题：并购能否使股东受益？它对１９８５～２０００年间美国的２７７件并购大案进行了研究，发现其中６４％的并购案对收购者股东不利，而且饶有兴趣的，反倒是并购低潮时所进行的并购对股东的回报率要好于并购高潮时的回报率。美国在线时代华纳的并购过程与现状也印证了这一研究结果的正确性。
“离异”，也许是双方都得到解脱的理想选择
至于两家企业最终是否分手，这当然是后话。但根据企业并购的历史经验分析，一般来说，两家大型企业之间的合并，需要有两至三年的并购磨合期。如果能够度过这一磨合期，将来的发展可能会比较顺利；否则，将很有可能因此导致并购的最终失败，其结果，或是就此逐渐陷于经营困境，或是分拆以各谋生路。美国在线与时代华纳的合并已历经三年，双方难以磨合的企业文化已经成为制约共同发展的最大障碍。可以断定，如果不加以尽快解决，分拆的可能性是极大的，是迟早的事。也就是说，在双方能够解决债务问题的前提下，“离异”也许是双方都得以解脱的理想选择。