现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。供应链上各个环节尤其是供应商的力量不可小觑。
　　
　　6月12日，坐落在上海浦东的百安居中国总部异常安静。门口保安大大增加，工作人员神情严肃。“最近有点乱。”百安居中国市场部负责人徐弈解释。
　　一周之前，百安居办公室和商场遭到了其主要供货商之一——上海雅迪尔居饰用品有限公司工会组织的员工示威，这个举动甚至演绎成双方一场拳脚往来的真人PK。百安居被指拖欠雅迪尔近1800万元人民币货款。
　　“百安居与供应商之间的矛盾由来已久，这次事件只是一个导火索。”一位前百安居人士表示，话语间耐人寻味。目前有20多家供应商在酝酿对百安居采取“讨款”行动，还有不少在观望。
　　
　　供应链体系的优化
　　来自英国的百安居，以一流的产品品质，周到的全程服务，超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系，高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。
　　1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q(百安居)，隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。
　　1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品，周到的服务，超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先，可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居，建材，家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。
　　


　　百安居（中国）置业发展有限公司华北区总经理文东先生认为，与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。
　　特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产，配送，增加了送货，接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。
　　条形码的应用参差不齐：目前国内建材类商品很多没有自带条形码，给门店经营管理造成极大不便，也导致了物流管理水平和运作效率低下。
　　销售体制落后：在计划经济时期，中国建材行业采用多级批发体制，现在虽然转变为总经销，地区经销的方式，但是经营思路没有变，表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占压，物流资源浪费。
　　家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。
　　由于存在国家治理超载，物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比，正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度。
　　百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。几年来，百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。
　　据文东总经理介绍，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品，自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店;而约20000多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装，退换货等售后服务。
　　百安居认为，对建材超市来说，顾客满意度非常重要。现在百安居60%-70%的顾客都是回头客以及经朋友推荐来的，他们对整个销售额的贡献最大。因此，百安居始终把满足客户需求放在第一位。进入中国以来，百安居通过一系列措施不断缩短供应链，优化采购流程，降低采购成本，减少缺货现象。
　　百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局!”成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元。
　　


　　百安居在达到一定规模，运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。现在百安居在中国还拥有1000多家供货商。为了进一步规范自身的物流服务，百安居在2004年的深圳采购大会上宣布，百安居将对销售额排名前200位的供货商（占百安居整个销售额的70%-80%）推行厂商直供模式。即，由百安居总部统一向供货商采购，供货商直接送货到百安居的门店或物流中心。只有做到厂商直供，才能省掉许多中间环节，整合社会物流资源，提高物流效率，使供应链管理更加优化。据测算，厂商直供的商品采购成本比中间商供货可下降25%以上。目前，百安居已经与科勒、东海瓷砖厂等部分厂家签订了直供协议。
　　自有品牌商品堪称当今世界商业发展的潮流趋势，商品的品种和销售额都在不断增长。专家分析，由于广告成本低，采购规模大，自有品牌商品可以与同类商品拉开25%、30%的价格差距，显现出巨大的价格优势。在中国，标示着“B&Q”字样的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鲜明的个性，超低的价格，受到越来越多消费者的青睐。到2008年，百安居在中国市场的年销售额将超过150亿元人民币，届时自有品牌商品的销售额将占据10%-15%的比例，达到15亿-20亿元人民币。
　　为了满足企业发展的需要，百安居正在开发面向供应商的B2B采购平台。采用该系统后，供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。预计该系统将于2005年3月投入运行。届时，百安居的商品采购信息化管理水平将提升到新的高度。
　　作为一家经营品种超过50000种的零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。
　　


　　早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。考虑到企业未来发展，百安居决定投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的SAP零售业管理信息系统，将其业务水平提升到新的高度。该项目于2001年5月开始实施，同年12月3日正式上线。
　　百安居对于SAP零售业解决方案的强大功能了解颇深，在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。百安居中国采用的主要模块包括：
　　基础数据模块MM，具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分。
　　零售管理模块Retail，包括销售管理、配送管理等功能。
　　供应链管理模块SC，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能。
　　财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算。
　　系统成功上线后，百安居的员工马上体验到了信息管理系统为企业和个人带来的快捷与方便。首先，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收账款的管理也有了很大改善。原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。第三，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30%。这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理，优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。
　　
　　高效的物流系统
　　从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。
　　目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。文东总经理指出，由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业再进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要；准时送货上门，协助顾客签收，验货;送货后的客户回访率不得低于20%等。对物流服务商的考核指标主要有：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。
　　在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。三是确保供货商同收货部人员快速，及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场，配送中心或者收货部的临时仓库。四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。五是掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。六是事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本。
　　百安居（中国）总部供应链副总裁赵崎说:“我们正在实施建立一个优化库存，完善服务的统一配送体系。通过建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单，减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面。同时，通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存成本，提高资金利用率。”
　　赵崎分析，建材超市内部供应链管理优化所带来的变化与改善将是非常明显的，可以“以最有效的整体成本优势，保证货架上总是有顾客想要购买的商品”，并且由此大大提升企业的整体可持续竞争能力。其价值具体体现在三个方面：
　　一是订单处理。以前的操作模式是门店直接向各个供应商下订单，订单没有整合，导致较高的订单频率，供应商需要花费较多的人力，物力来处理订单。优化之后，门店将向统一的物流中心下订单，物流中心将按供应商进行整合，合并成一张订单后再下给供应商。这样，对于单个的供应商来说，订单数量极大减少，在处理订单方面将更为便利。
　　二是货物发送。以往，供应商处理完各个门店的订单后，根据订单要求备货，并分别发往不同目的地。这样导致供应商较高的发货频率，并需要支付较高的零担运输费用。优化之后，供应商将按整合后的订单，把提供给所有门店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心统一配送到各个门店。这样，将极大降低供应商的发货频率，而且供应商的货物集中到一起能形成规模效应，供应商可以支付比零担运输费率更低的整车运输费率。
　　三是财务结算。传统的模式，供应商将货物送到商店，商店签收单据返回到供应商后，供应商才能依据签收单开具收款发票。优化后，供应商将货物一起送到物流中心，当场收到签收单据。这样一来，不仅结款期缩短了，而且单据的管理也加强了，不会因为单据回来得太晚或丢失而影响了结算;更重要的是，货物运输途中的风险得到了有效控制，供应商不必承担运输途中的各种损失。
　　据悉，目前百安居正在抓紧实施HHP仓储管理系统，将采用无线手持终端结合条形码，完成订单管理，收货，入库，库存管理等多项功能。预计该系统将于今年12月正式开通。借助该系统，通过扫描条形码，可以即刻了解每种商品的品名，位置，规格，价格，供货商，订单数量，订单处理状态等信息，实现更加智能化，方便快捷的物流管理。
　　
　　


　　意料之中的供应商危机
　　雅迪尔总经理崔寿官说，他是第一个站出来与百安居公开叫板的供应商。
　　按照雅迪尔的说法，2005年、2006年期间，百安居擅自扣除雅迪尔货款1200余万元。2007年春节以来，雅迪尔不但没有收到百安居的一分钱，截至5月份又出现了540余万元的新增货款。因此，百安居累计拖欠雅迪尔货款近1800万元。
　　由于大量货款被占用，雅迪尔流动资金受到严重影响，如今陷入无钱发工资、无钱买材料的境地。于是，在2007年6月4日，雅迪尔工会及职工50多人进驻百安居中国总部，群体向百安居催讨货款。位于百安居6楼、7楼的采购中心和总裁办的工作全部瘫痪。
　　据悉，6月8日，在上海浦东新区政府委托经贸局、外商投资协会、外商投资投诉中心出面下，百安居与雅迪尔之间进行了一次协调会议。
　　一位与会者反映，虽然有第三方在场，但是双方的火气仍然很大。整个会议更是充满了戏剧性，因为出示当时所签的合同时，双方发现合同的部分条款不一样，互相指责对方造假。
　　最终，雅迪尔总经理崔寿官和百安居一位负责人进入小型会议室私下里密谈。但没有结果，双方不欢而散。
　　2007年6月11日、12日，雅迪尔递交上访函报上海市政府有关部门，并声称“请愿、抗议、要钱”没有时间表，直至百安居支付所有的款项。
　　对此，百安居的徐弈则表示，不存在所谓的拖欠货款问题，这些货款是雅迪尔应该付给百安居的。现在双方仍处于僵持中。
　　据悉，这次矛盾激化的祸首是百安居的收费账单，其被指已经超越了供应商的承受能力。
　　以雅迪尔为例，它与百安居中国总部签订的全国采购合同中，只有供应商交给百安居一定销售返利的条款，如2004年约定的返利是销售额的18％，2005年是29％，2006年是32％，每年递增，除此之外并没有其他费用项目。
　　但是崔寿官表示，在2005年、2006年期间，百安居累计扣除1200余万元人民币。货款的名目有“安装服务费”、“咨询费”、“促销成本费”、“广告支付费”、“开店支持费”等等。而这些都在合同返利之外。
　　“有些名目不知所以，其中安装服务费200多万元，咨询服务费20多万元，广告返利100多万元。”他无奈地表示，百安居的扣账明细就是一本“糊涂账”，合作了这么多年还是看不懂。
　　但百安居方面却另有说法。其在6月8日的协调会议上表示，虽然上述费用合同里没有明确规定，“但我们是根据合同里的扣点扣除的费用。”
　　据悉，百安居在与供应商签订合同的时候约定一个“销售保底数”，如果完不成就要被罚钱。
　　以今年新扣押的540万元人民币货款为例，百安居表示，雅迪尔2006年的销售保底数是8000万元人民币，但由于雅迪尔有2000多万元人民币的销售额没有完成，因此百安居要扣除这部分未完成销售额21％的钱，相当于400多万元。
　　但雅迪尔则表示抗议，因为根据它手上的合同，2006年销售保底数是5600万元人民币，双方再次陷入了莫衷一是的局面。
　　“这种罚款造成一种有趣的现象，快要到年底时，厂家看着完不成销售任务就会自己派人来购买。”一位百安居的导购员如是说。
　　早在2004年雅迪尔就成为百安居在上海等局部市场的供应商。当时，建材超市作为一个新兴的连锁零售终端，在上海、北京、广州等大城市已经拥有一定的市场份额。
　　2005年，在百安居高层多次到访、商谈后，雅迪尔与百安居达成了全国性战略合作关系。据悉，当时百安居给出的承诺是，2005年下半年把雅迪尔7000套橱柜出口到欧洲。但出口的事情搁浅至今。回想当时的情景，崔寿官认为这是“百安居下的套”。
　　此后，雅迪尔开始跟着百安居“南征北战”。为了跟进百安居扩展全国市场，雅迪尔在杭州、东莞、青岛三地设厂，资金投入1000多万元人民币。同时，雅迪尔开始在政策上全面向百安居倾斜，甚至为了避免专卖店与百安居竞争的局面，放弃了部分专卖店渠道。
　　“但是2006年一整年我们都经营得很痛苦，虽然2006年雅迪尔在百安居的销售额达到7000万-8000万元，但是几乎无利可图。”崔寿官表示。
　　事实上，雅迪尔事件只是一个缩影。供应商与建材超市的矛盾变得越来越尖锐。
　　北京图腾宝佳已经向百安居发出了“讨款”的最后通牒，如果没有回应将在这两天采取行动，甚至包括停止供货；而美国摩恩（卫浴产品）也准备在百安居撤柜。雅迪尔方面说，加入这一行列的还有科宝、欧卡罗、百隆等不少品牌。
　　“一旦供应商群起而攻之，百安居的供应链将出现断裂。”崔寿官说。对此，徐弈表示，百安居正在和供应商商谈解决，但他拒绝发表进一步评论。专家表示，目前百安居这种账单在国内建材超市普遍存在，只是各家超市列的名目不同，收费有高有低而已。
　　不过，供应商进入建材超市，是看中它在大城市的终端优势，但业内的种种潜规则恐怕会加强它们的“离心力”。
　　据悉，雅迪尔表示下一步准备建立自己的销售渠道，而一些供应商甚至开始对建材超市敬而远之。比如欧派橱柜现在全国有800多个专营店，宁愿与建材市场合作，也很少进入建材超市。
　　目前，中国有150家左右建材超市，占整个建材销售市场份额不到5%，而此前家福特“倒闭风波”已经使我国建材超市出现集体性滑坡。“此次出现的供应商‘离心’事件，对整个业态来说是雪上加霜。”业内人士不无忧虑地表示。