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五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着在特定市场中获得利润的最终潜力。新进入者会影响到企业现有的利润空间的稳定性和行业发展的空间，供应商决定了企业的投入成本，购买方决定了企业的卖出价格，潜在的替代产品决定了企业的市场销售规模，现有竞争者的竞争程度会影响行业的盈利水平。企业有必要对这五种竞争力量进行全面调研，进一步考虑如何保护自己，按照自己的意愿去影响这五种竞争力。
波特认为在一个特定市场的企业，其竞争战略目标应该是在特定市场中找到相对应的一个位置，在这个位置上，企业能够较好地防御五种竞争力量。因此企业在制定战略时，需要透过现象看到本质，分析每一种竞争力量的来源。这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着在特定市场中获得利润的最终潜力。供应商决定了企业的投入成本，购买方决定了企业的卖出价格，新进入者会影响到企业现有的利润空间的稳定性和行业发展的空间，而潜在的替代产品决定了企业的市场销售规模。波特指出，其中任何一种力量越强，则现有企业就难以提价和盈利。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润，而竞争力量弱则被视为机会，因为企业可能获得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随时间和产业状况的变化而变化。下面我们来简单分析五种竞争力量对企业的影响。
新进入者的威胁
当考察一个行业的环境时，可以考虑到有多种不同的市场进入壁垒。在一个特定行业中开展竞争的企业会对这些壁垒进行研究，以确定它们的竞争位置在多大程度上能够降低新竞争者进入行业并与之竞争的可能性。那些考虑进入某一行业的企业也会对进入壁垒进行研究，以确定识别出行业中具有吸引力的竞争位置的可能性。影响新企业加入的因素有许多，但主要因素有以下几个方面：
1、 规模经济。随着规模的不断扩大，企业通过经验的积累而使效率不断提高。在一定时期内，随着产品产量的不断增加，单位产品的成本不断下降。规模经济迫使新加入者必须以相当大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，新进入者不太可能快速地达到能使其发挥规模经济效益的产品需求水平。例如，一个企业可能会选择降低价格，以达到获得更大的市场份额的目的。
2、 产品差异化。随着时间的推移，购买方可能会认为企业的产品是独特的。这种认知可能来自企业对购买方的服务、广告、率先提供某种产品或服务的行为。消费者认为产品的独特性越高，越可能持续地购买企业的产品。为了战胜独特性，新进入者经常低价销售产品，但这种做法会导致企业的利益下降，甚至是亏损，新加入者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
3、 资金需求。进入新行业竞争，需要新企业需要投入大量的资金，冒很大风险的情况下才敢进入，即使新行业具有吸引力，企业也可能由于缺乏成功进入该行业所必需的资金而放弃该市场机会。
4、 转换成本。是购买方转向不同供应商购买产品时产生的一次性成本，转换成本越高，新进入者的威胁越弱。
5、 销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该销售渠道，必须通过让价、合作、广告和津贴等办法使原销售渠道能够接受自己的产品，这样就形成了进入障碍。
6、 与规模无关的成本劣势。现有企业还有可能有一些与规模无关的优势，如技术专利、占有较好的原材料资源、占据了较好的口岸、享受政府补贴等等，这些优势是新进入企业所没有的，成为它们的劣势。
供应商的议价能力
提高价格和降低产品质量是供应商对企业施压的重要手段。如果企业无法通过自身的价格结构来弥补由供应商引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因为供应商的行为而降低。而影响供应商议价能力的因素主要包括：
1、 供应商的产品是否需求旺盛且供不应求。当产品供不应求时，供应商就拥有议价能力，如果供应商提供的产品随处可见、随处可得，议价能力就会向购买方转移。
2、 供应商提供的产品是差异化的，且能强化购买方的产品功能。供应商的产品对购买方产品的功能和质量的强化价值越大，供应商的议价能力就越强，如果供应商的产品对购买方产品没有强化价值，供应商的议价能力就很弱，因为除了价格，购买方找不到其他理由来选择供应商的产品。
3、 购买方将其采购从一个供应商转移到另一个供应商，是否存在困难或成本较高。低廉的转移成本限制了供应商的议价能力，因为如果供应商提高的价格超过了转移成本，就会促使购买方转向其他的供应商。
4、 供应商提供的产品是否在企业产品的成本中占有较大比重，所占的比重越大，企业对供应商提高或降低价格的反应就会越敏感，这使得供应商的议价能力增强。
5、 对企业来说，向后整合可以起到抗衡供应商的议价能力作用。
购买方的议价能力
企业总是追求利润的最大化，购买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品。为了降低产品成本，购买方会要求更高的质量、更高的服务水平和更低的价格，以通过鼓励企业间的竞争可以达到目的。影响购买方议价能力的因素主要包括以下几个方面：
1、 相对于供应商来说，购买方需求不强烈时，购买方的议价能力则会上升。
2、 当购买方转向竞争品牌或替代产品的转换成本越低，购买方的议价能力就越强，反之，则越弱。
3、 购买方购买产品的总数额占供应商年销售收入的比重大，则购买方的议价能力就越强，反之，则越弱。
4、 如果购买方自身资金雄厚，很有可能自己组织生产而不再购买，即可借此相威胁，则购买方的议价能力会增强。
替代产品的威胁
替代产品又称代用品，是指那些与本行业的产品具有相同功能、可相互替代的产品。如果购买方的转换成本很低，甚至为零，或者说替代产品的价格更低，而质量或者功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代产品就会给企业带来很大的威胁。在购买方认为有价值的方面进行差异化，则可以减少替代产品的吸引力。
现有竞争者的竞争能力
对竞争强度有重要影响的几个因素有：
1、 大量的或势均力敌的竞争者。企业数量较多的行业中，激烈的竞争非常普遍。竞争对手的数量较多时，少数企业会片面地的认为，它们的行动不会引来竞争对手的反应。然而，有证据表明，其他企业通常都会密切注意竞争者的行动，并且做出适当的反应。另一个极端是，行业内只有少数几个势均力敌的企业，竞争也会很激烈。
2、 高额的固定成本或库存成本。这两项成本高，迫使企业要尽可能增加产量，扩大销量，从而使竞争加剧。
3、 产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买方必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和，反之，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。
4、 規模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场时，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降低售价，强化了现有竞争者的抗衡。
5、 不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也有所不同。
虽然波特的五力模型对于企业制定竞争战略具有至关重要的作用，而这个模型也有它的弊端，首先这个模型的基础是建立在一个静态的环境下，而实际的竞争环境却是千变万化的；其次它把购买方作为竞争力之一，与其他竞争力同等看待，而事实上购买方却是对企业战略至关重要的因素；最后它只是说了同行业之间的竞争关系，而没有解释它们之间的合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系，现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
波特认为在一个特定市场的企业，其竞争战略目标应该是在特定市场中找到相对应的一个位置，在这个位置上，企业能够较好地防御五种竞争力量。因此企业在制定战略时，需要透过现象看到本质，分析每一种竞争力量的来源。这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着在特定市场中获得利润的最终潜力。供应商决定了企业的投入成本，购买方决定了企业的卖出价格，新进入者会影响到企业现有的利润空间的稳定性和行业发展的空间，而潜在的替代产品决定了企业的市场销售规模。波特指出，其中任何一种力量越强，则现有企业就难以提价和盈利。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润，而竞争力量弱则被视为机会，因为企业可能获得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随时间和产业状况的变化而变化。下面我们来简单分析五种竞争力量对企业的影响。
新进入者的威胁
当考察一个行业的环境时，可以考虑到有多种不同的市场进入壁垒。在一个特定行业中开展竞争的企业会对这些壁垒进行研究，以确定它们的竞争位置在多大程度上能够降低新竞争者进入行业并与之竞争的可能性。那些考虑进入某一行业的企业也会对进入壁垒进行研究，以确定识别出行业中具有吸引力的竞争位置的可能性。影响新企业加入的因素有许多，但主要因素有以下几个方面：
1、 规模经济。随着规模的不断扩大，企业通过经验的积累而使效率不断提高。在一定时期内，随着产品产量的不断增加，单位产品的成本不断下降。规模经济迫使新加入者必须以相当大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，新进入者不太可能快速地达到能使其发挥规模经济效益的产品需求水平。例如，一个企业可能会选择降低价格，以达到获得更大的市场份额的目的。
2、 产品差异化。随着时间的推移，购买方可能会认为企业的产品是独特的。这种认知可能来自企业对购买方的服务、广告、率先提供某种产品或服务的行为。消费者认为产品的独特性越高，越可能持续地购买企业的产品。为了战胜独特性，新进入者经常低价销售产品，但这种做法会导致企业的利益下降，甚至是亏损，新加入者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
3、 资金需求。进入新行业竞争，需要新企业需要投入大量的资金，冒很大风险的情况下才敢进入，即使新行业具有吸引力，企业也可能由于缺乏成功进入该行业所必需的资金而放弃该市场机会。
4、 转换成本。是购买方转向不同供应商购买产品时产生的一次性成本，转换成本越高，新进入者的威胁越弱。
5、 销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该销售渠道，必须通过让价、合作、广告和津贴等办法使原销售渠道能够接受自己的产品，这样就形成了进入障碍。
6、 与规模无关的成本劣势。现有企业还有可能有一些与规模无关的优势，如技术专利、占有较好的原材料资源、占据了较好的口岸、享受政府补贴等等，这些优势是新进入企业所没有的，成为它们的劣势。
供应商的议价能力
提高价格和降低产品质量是供应商对企业施压的重要手段。如果企业无法通过自身的价格结构来弥补由供应商引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因为供应商的行为而降低。而影响供应商议价能力的因素主要包括：
1、 供应商的产品是否需求旺盛且供不应求。当产品供不应求时，供应商就拥有议价能力，如果供应商提供的产品随处可见、随处可得，议价能力就会向购买方转移。
2、 供应商提供的产品是差异化的，且能强化购买方的产品功能。供应商的产品对购买方产品的功能和质量的强化价值越大，供应商的议价能力就越强，如果供应商的产品对购买方产品没有强化价值，供应商的议价能力就很弱，因为除了价格，购买方找不到其他理由来选择供应商的产品。
3、 购买方将其采购从一个供应商转移到另一个供应商，是否存在困难或成本较高。低廉的转移成本限制了供应商的议价能力，因为如果供应商提高的价格超过了转移成本，就会促使购买方转向其他的供应商。
4、 供应商提供的产品是否在企业产品的成本中占有较大比重，所占的比重越大，企业对供应商提高或降低价格的反应就会越敏感，这使得供应商的议价能力增强。
5、 对企业来说，向后整合可以起到抗衡供应商的议价能力作用。
购买方的议价能力
企业总是追求利润的最大化，购买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品。为了降低产品成本，购买方会要求更高的质量、更高的服务水平和更低的价格，以通过鼓励企业间的竞争可以达到目的。影响购买方议价能力的因素主要包括以下几个方面：
1、 相对于供应商来说，购买方需求不强烈时，购买方的议价能力则会上升。
2、 当购买方转向竞争品牌或替代产品的转换成本越低，购买方的议价能力就越强，反之，则越弱。
3、 购买方购买产品的总数额占供应商年销售收入的比重大，则购买方的议价能力就越强，反之，则越弱。
4、 如果购买方自身资金雄厚，很有可能自己组织生产而不再购买，即可借此相威胁，则购买方的议价能力会增强。
替代产品的威胁
替代产品又称代用品，是指那些与本行业的产品具有相同功能、可相互替代的产品。如果购买方的转换成本很低，甚至为零，或者说替代产品的价格更低，而质量或者功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代产品就会给企业带来很大的威胁。在购买方认为有价值的方面进行差异化，则可以减少替代产品的吸引力。
现有竞争者的竞争能力
对竞争强度有重要影响的几个因素有：
1、 大量的或势均力敌的竞争者。企业数量较多的行业中，激烈的竞争非常普遍。竞争对手的数量较多时，少数企业会片面地的认为，它们的行动不会引来竞争对手的反应。然而，有证据表明，其他企业通常都会密切注意竞争者的行动，并且做出适当的反应。另一个极端是，行业内只有少数几个势均力敌的企业，竞争也会很激烈。
2、 高额的固定成本或库存成本。这两项成本高，迫使企业要尽可能增加产量，扩大销量，从而使竞争加剧。
3、 产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买方必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和，反之，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。
4、 規模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场时，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降低售价，强化了现有竞争者的抗衡。
5、 不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也有所不同。
虽然波特的五力模型对于企业制定竞争战略具有至关重要的作用，而这个模型也有它的弊端，首先这个模型的基础是建立在一个静态的环境下，而实际的竞争环境却是千变万化的；其次它把购买方作为竞争力之一，与其他竞争力同等看待，而事实上购买方却是对企业战略至关重要的因素；最后它只是说了同行业之间的竞争关系，而没有解释它们之间的合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系，现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。