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【摘 要】国有企业预算管理在企业的经营和未来发展的管理中处于核心地位，但在实际中国有企业财务管理中的存在一些问题，如管理理念陈旧、体系不健全等。本文就国有企业财务管理的存在的一些现实问题分析了原因，并提出针对性建议。
【关键词】国企；预算管理；意义；问题；对策
一、国有企业推行预算管理的意义
1.通过预算指标可以指导和控制企业生产经营活动，一旦发现问题能及时采取措施，纠正产生的不良偏差，避免发生不必要的损失和浪费，引导企业经济活动有序进行，通过最经济有效的方式实现预期目标。
2.全面实行预算管理能够促进国有企业内部各个部门之间的协调，从系统论的观点来看，局部计划的最优化，对全局来说不一定是最合理的。全面预算经过综合平衡后提供解决各级各部门冲突的最优方法，代表着企业的最佳方案，可以有条不紊的开展各级各部门的工作，同时亦可以作为业绩考核的标准。
3.能够增强国有资产的控制力，提高国有资产的增值保值率。在强调“谁出资，谁受益”的理念的同时，要求国有企业在全面了解掌握被投资企业的基础上谨慎投资，确保投资收益，使国有资产的增值保值率得到显著提高。
二、国有企业预算管理存在的问题
1.预算管理意识淡泊，缺乏有效的管理理念
虽然我国已经从计划经济走向市场经济，但人们的思想观念并没有跟着与时俱进，不少的国有企业员工思想保守，缺乏财务管理知识，以点带全，甚至以为预算就是会计报表，是会计人员的本职工作，事不关已，高高挂起。在没有全员参与的基础上制定出来的预算管理指标不能真实反映出企业的战略和目标，形同虚设。同时，国有企业预算工作组织实施时，由于企业全体员工没有了解和掌握全面预算管理的相关知识，从而导致各单位各部门之间缺乏必要的沟通和协调，各自为战，闭门造车，造成资源浪费，达不到预期的预算管理效果。
国资委会负责制定国有企业制定战略目标，有时企业为了顺利完成此目标会制定相对宽松的预算目标，简而言之就是比较容易实现的目标。国有企业在预算编制方式上多采用简单易行的增量预算和固定预算，而相对理念先进的零基预算、弹性预算并没有得到推广，发挥不了预算管理的指导功效，也起不到事前防范的作用。有些国有企业以为预算管理就是财务管理，一叶障目，混淆了预算管理的概念。
2.预算编制依据缺乏科学合理性，内容和方法有待推陈出新
国有企业的预算编制由编制依据，编制方法和编制内容三个方面构成，环环相扣，缺一不可，目前这几个环节都存在不同的问题。首先，预算编制的依据不科学，把历史数据不加分析地保留或接受原有的项目。其次，编制方法过于单一，一般是通过量的加减来实现目标的规划，例如，在不考虑市场环境，政策法规，经营条件和生活水平的影响的基础上，过于单一的预算编制方法所制定出来的企业的预算很大差异性，准确性差。最后，完整的企业预算应包括经营预算、专门决策预算和财务预算，但有不少国有企业往往没有按照全面预算的管理要求，预算以经营收入支出管理和投资管理为主，忽视了企业的投资筹资，生产经营预算和多元开发等内容，预算过于片面，预算质量不高。
3.国有企业预算执行效率低，监督力度不够，缺乏有效的考核激励机制
首先，有些国有企业预算编制的虽然全面，但是在执行过程中也会存在各种各样的问题，最终造成南辕北辙，使得结果与预算相背离。其次，一些国有企业在预算结果的考核和分析时，局限于对实际数据和目标数据的简单加减对比，缺乏深入的定性定量分析，找不出预算差异产生的实际原因，预算效果大打折扣。最后，国有企业的特殊性使得预算执行更需强制力，但是经常受到突发的意外情况干扰。有些领导官僚作风严重，随意改变预算。
通过预算管理的后续评价，可以在预算机制的科学性，操作方法的合理性等几个方面发现问题，从而进一步改进完善预算管理。由于有的国有企业只注重预算的执行，对后期的评价流于形式，没有发现解决预算管理存在的问题。国有企业的监督部门只重事后监督，防范风险的意识薄弱。在管理活动中，如果缺乏必要的监督和考核的环节，任何一项没有激励机制的管理项目都将是空中楼阁，最终难以持之以恒，全面预算管理也是同样的道理一样，考核评价是其至关重要的保证机制。国有企业集团的产权权属对象不具体，国资委、国有资产经营公司和母公司的高层管理这些都只是国有产权的代理人，他们和用自用资产进行投资的股东有着本质的区别。由于对经营超过预算的收益不具有剩余财产索取权，也不会承担因经营亏损而遭受的相应的经济损失，因此国有企业的管理人员缺少通过对国有资产的管理来提高资产保值增值率动力，更需要考核评价来督促。
三、完善国有企业全面预算管理的对策
1.提高对预算管理的重视程度，科学树立全面预算管理理念
首先，要解放思想，在国有企业全员开展全面预算管理的教育，使员工摆脱守旧的思想束缚，树立科学的思想观念，为全面预算管理的开展奠定良好的思想基础。其次，要建立健全预算工作组织，实行四层预算管理结构，企业董事会为决策层，预算委员会或财务管理部门担任管理层，财务管理部具体负责跟踪监督预算执行情况，企业内部职能部门配合做好预算综合平衡、协调、分析和考核工作。另外，在加强预算管理的问题上，树立全面预算管理理念是国有企业有效应用全面预算管理的基础所在，正确而科学的观念能帮助国有企业合理分配资源，杜绝浪费，实现企业价值最大化。只有科学树立起全面预算管理理念，才能调动全员参与的积极性，协调各个部门之间的相互沟通，有利于企业制定出更加合理的预算，进一步推动企业对预算数据的编制工作，使企业的全体员工接受全面预算。在国有企业全员自上而下投入到全面预算管理的环节，由于信息不对称的影响，管理高层跟基层员工之间承受的负面影响也会随之减少，有利于改善企业做出科学的经营管理。
2.需应用更多更先进的预算编制方法保障预算编制的科学合理 随着国有企业规模不断扩大和经营活动日益复杂，预算的编制上呈现多样化趋势，不再是单一的一种的方法，可以提倡运用以几种预算方法并存的管理办法。
第一，根据企业的发展周期来选择相应的预算方法，在企业的初创阶段，以发展市场拓宽销售渠道为主，各项基础数据空白，适用零基预算法来对企业的各种经营指标进行管理。在企业发展成熟阶段，市场接近饱和，迫切需要寻找新的利润增长点，企业应当以目标成本管理法为主，加强对成本费用的管理，对成本性态进行分析，对某些经常性固定费用适用于增量预算法，变动成本部分则采用弹性预算法；第二，针对金额重大的长期项目进行专门决策，在预算编制之前来编制相关的工程预算书；第三，滚动预算可以克服定期预算的缺点，能补充、修正国有企业的年度预算，避免企业经营者的短期行为，能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，使经营管理工作稳定有序地进行。
3.加强对预算执行的管理，建立有效的考评激励机制
预算的执行是实现预算目标的重要保证，开展预算执行分析时，企业管理部门和执行单位应当充分收集信息资料等，包括财务，市场，技术，法律等相关方面，根据实际情况选择比较分析，比率分析，因素分析等方法，从定量和定性两个层面，反映出预算执行单位的经营状况，发展潜力，存在问题，针对预算的执行偏差充分客观地分析原因并提出解决措施和建议。
在现代全面预算考评机制下，应包含财务评价指标和非财务指标，国有企业要建立相应的激励机制，充分调动各方面的积极性创造性，注重考虑员工为企业所做的贡献，避免只关注眼前利益而忽视了长期潜在的收益。对于没能完成预算目标的部门和个人应当采取合理的惩罚措施，做到客观公正，营造良性竞争氛围，构建良好的全面预算管理考评环境，推动国有企业有效应用全面预算管理，提高企业整体发展水平。最后，要加强对预算执行情况的审计，可以采用全面审计或抽样审计，在特殊情况下也可组织不定期的专项审计，纠正预算执行中存在的问题，维护预算管理的严肃性。
四、结语
国有企业需要在实践中以自身发展的实际需求为基础持续探索合适的预算管理水平模式，不断积累更多更丰富的经验来强化国有企业预算管理水平，在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[l]丁淑丽.国有企业加强预算管理与考核研究[J] 经济研究导刊，2015（5）
[2]刘文敬.国有企业全面预算管理应用探究[J] 新经济，2015年5月（中）
[3]王丽琴.国有企业全面预算管理问题与对策[J] 中国市场 2015（8）
[4]万敏.国有企业如何实施全面预算管理[J] 行政事业资产与财务， 2015（3）
【关键词】国企；预算管理；意义；问题；对策
一、国有企业推行预算管理的意义
1.通过预算指标可以指导和控制企业生产经营活动，一旦发现问题能及时采取措施，纠正产生的不良偏差，避免发生不必要的损失和浪费，引导企业经济活动有序进行，通过最经济有效的方式实现预期目标。
2.全面实行预算管理能够促进国有企业内部各个部门之间的协调，从系统论的观点来看，局部计划的最优化，对全局来说不一定是最合理的。全面预算经过综合平衡后提供解决各级各部门冲突的最优方法，代表着企业的最佳方案，可以有条不紊的开展各级各部门的工作，同时亦可以作为业绩考核的标准。
3.能够增强国有资产的控制力，提高国有资产的增值保值率。在强调“谁出资，谁受益”的理念的同时，要求国有企业在全面了解掌握被投资企业的基础上谨慎投资，确保投资收益，使国有资产的增值保值率得到显著提高。
二、国有企业预算管理存在的问题
1.预算管理意识淡泊，缺乏有效的管理理念
虽然我国已经从计划经济走向市场经济，但人们的思想观念并没有跟着与时俱进，不少的国有企业员工思想保守，缺乏财务管理知识，以点带全，甚至以为预算就是会计报表，是会计人员的本职工作，事不关已，高高挂起。在没有全员参与的基础上制定出来的预算管理指标不能真实反映出企业的战略和目标，形同虚设。同时，国有企业预算工作组织实施时，由于企业全体员工没有了解和掌握全面预算管理的相关知识，从而导致各单位各部门之间缺乏必要的沟通和协调，各自为战，闭门造车，造成资源浪费，达不到预期的预算管理效果。
国资委会负责制定国有企业制定战略目标，有时企业为了顺利完成此目标会制定相对宽松的预算目标，简而言之就是比较容易实现的目标。国有企业在预算编制方式上多采用简单易行的增量预算和固定预算，而相对理念先进的零基预算、弹性预算并没有得到推广，发挥不了预算管理的指导功效，也起不到事前防范的作用。有些国有企业以为预算管理就是财务管理，一叶障目，混淆了预算管理的概念。
2.预算编制依据缺乏科学合理性，内容和方法有待推陈出新
国有企业的预算编制由编制依据，编制方法和编制内容三个方面构成，环环相扣，缺一不可，目前这几个环节都存在不同的问题。首先，预算编制的依据不科学，把历史数据不加分析地保留或接受原有的项目。其次，编制方法过于单一，一般是通过量的加减来实现目标的规划，例如，在不考虑市场环境，政策法规，经营条件和生活水平的影响的基础上，过于单一的预算编制方法所制定出来的企业的预算很大差异性，准确性差。最后，完整的企业预算应包括经营预算、专门决策预算和财务预算，但有不少国有企业往往没有按照全面预算的管理要求，预算以经营收入支出管理和投资管理为主，忽视了企业的投资筹资，生产经营预算和多元开发等内容，预算过于片面，预算质量不高。
3.国有企业预算执行效率低，监督力度不够，缺乏有效的考核激励机制
首先，有些国有企业预算编制的虽然全面，但是在执行过程中也会存在各种各样的问题，最终造成南辕北辙，使得结果与预算相背离。其次，一些国有企业在预算结果的考核和分析时，局限于对实际数据和目标数据的简单加减对比，缺乏深入的定性定量分析，找不出预算差异产生的实际原因，预算效果大打折扣。最后，国有企业的特殊性使得预算执行更需强制力，但是经常受到突发的意外情况干扰。有些领导官僚作风严重，随意改变预算。
通过预算管理的后续评价，可以在预算机制的科学性，操作方法的合理性等几个方面发现问题，从而进一步改进完善预算管理。由于有的国有企业只注重预算的执行，对后期的评价流于形式，没有发现解决预算管理存在的问题。国有企业的监督部门只重事后监督，防范风险的意识薄弱。在管理活动中，如果缺乏必要的监督和考核的环节，任何一项没有激励机制的管理项目都将是空中楼阁，最终难以持之以恒，全面预算管理也是同样的道理一样，考核评价是其至关重要的保证机制。国有企业集团的产权权属对象不具体，国资委、国有资产经营公司和母公司的高层管理这些都只是国有产权的代理人，他们和用自用资产进行投资的股东有着本质的区别。由于对经营超过预算的收益不具有剩余财产索取权，也不会承担因经营亏损而遭受的相应的经济损失，因此国有企业的管理人员缺少通过对国有资产的管理来提高资产保值增值率动力，更需要考核评价来督促。
三、完善国有企业全面预算管理的对策
1.提高对预算管理的重视程度，科学树立全面预算管理理念
首先，要解放思想，在国有企业全员开展全面预算管理的教育，使员工摆脱守旧的思想束缚，树立科学的思想观念，为全面预算管理的开展奠定良好的思想基础。其次，要建立健全预算工作组织，实行四层预算管理结构，企业董事会为决策层，预算委员会或财务管理部门担任管理层，财务管理部具体负责跟踪监督预算执行情况，企业内部职能部门配合做好预算综合平衡、协调、分析和考核工作。另外，在加强预算管理的问题上，树立全面预算管理理念是国有企业有效应用全面预算管理的基础所在，正确而科学的观念能帮助国有企业合理分配资源，杜绝浪费，实现企业价值最大化。只有科学树立起全面预算管理理念，才能调动全员参与的积极性，协调各个部门之间的相互沟通，有利于企业制定出更加合理的预算，进一步推动企业对预算数据的编制工作，使企业的全体员工接受全面预算。在国有企业全员自上而下投入到全面预算管理的环节，由于信息不对称的影响，管理高层跟基层员工之间承受的负面影响也会随之减少，有利于改善企业做出科学的经营管理。
2.需应用更多更先进的预算编制方法保障预算编制的科学合理 随着国有企业规模不断扩大和经营活动日益复杂，预算的编制上呈现多样化趋势，不再是单一的一种的方法，可以提倡运用以几种预算方法并存的管理办法。
第一，根据企业的发展周期来选择相应的预算方法，在企业的初创阶段，以发展市场拓宽销售渠道为主，各项基础数据空白，适用零基预算法来对企业的各种经营指标进行管理。在企业发展成熟阶段，市场接近饱和，迫切需要寻找新的利润增长点，企业应当以目标成本管理法为主，加强对成本费用的管理，对成本性态进行分析，对某些经常性固定费用适用于增量预算法，变动成本部分则采用弹性预算法；第二，针对金额重大的长期项目进行专门决策，在预算编制之前来编制相关的工程预算书；第三，滚动预算可以克服定期预算的缺点，能补充、修正国有企业的年度预算，避免企业经营者的短期行为，能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，使经营管理工作稳定有序地进行。
3.加强对预算执行的管理，建立有效的考评激励机制
预算的执行是实现预算目标的重要保证，开展预算执行分析时，企业管理部门和执行单位应当充分收集信息资料等，包括财务，市场，技术，法律等相关方面，根据实际情况选择比较分析，比率分析，因素分析等方法，从定量和定性两个层面，反映出预算执行单位的经营状况，发展潜力，存在问题，针对预算的执行偏差充分客观地分析原因并提出解决措施和建议。
在现代全面预算考评机制下，应包含财务评价指标和非财务指标，国有企业要建立相应的激励机制，充分调动各方面的积极性创造性，注重考虑员工为企业所做的贡献，避免只关注眼前利益而忽视了长期潜在的收益。对于没能完成预算目标的部门和个人应当采取合理的惩罚措施，做到客观公正，营造良性竞争氛围，构建良好的全面预算管理考评环境，推动国有企业有效应用全面预算管理，提高企业整体发展水平。最后，要加强对预算执行情况的审计，可以采用全面审计或抽样审计，在特殊情况下也可组织不定期的专项审计，纠正预算执行中存在的问题，维护预算管理的严肃性。
四、结语
国有企业需要在实践中以自身发展的实际需求为基础持续探索合适的预算管理水平模式，不断积累更多更丰富的经验来强化国有企业预算管理水平，在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[l]丁淑丽.国有企业加强预算管理与考核研究[J] 经济研究导刊，2015（5）
[2]刘文敬.国有企业全面预算管理应用探究[J] 新经济，2015年5月（中）
[3]王丽琴.国有企业全面预算管理问题与对策[J] 中国市场 2015（8）
[4]万敏.国有企业如何实施全面预算管理[J] 行政事业资产与财务， 2015（3）