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摘 要 相比其他企业来说，跨国企业在采购方面一般都有很多不同的项目集合，由于项目的复杂和资金的紧缺，项目往往很难按时按量完成。因此，需要有一套新的项目管理办法来进行管理。
关键词 多项目管理 跨国企业 采购中心
中图分类号：F275 文献标识码：A
跨国企业各个项目涉及到的内容非常多，这会在很大程度上增加企业管理的复杂度。在这样的背景这下，要一套新的项目管理方法来适应新的变化。
一、多项目管理
多项目管理有一定的优势，它有以下几个特点：第一，不同的项目在同一个时间区域里面进行；第二，各个项目之间的人力资源是共同来分享的；第三，不同项目之间没有高低，是平行进行。多项目管理的有点有：首先，节约资源。它充分调动不同项目的人力资源，将这些人力资源进行统一安排，这样可以节约成本。其次，促进经验的共享。多项目管理让增加了不同项目人员之间的交流，他们之间的经验可以相互学习，相互提高；再次，提高员工效率。由于工作被分割成一个个小的部分，每个人都有他明确的分工，因此无形中加强了对员工的监督，有利于提高他们工作的效率。多项目管理尽管优势明显，但是由于其关系到整个企业的大多数项目，因此必须对其加强监督和控制，避免权力的滥用导致企业亏损。
二、采购项目谈判
采购项目我们其实可以将其划分为两个不同却评级的子项目。首先，从购买者的视觉来看，购买者包括了两个行为：一是购买、一是投资；另一方面，我们站在卖方的角度来说，它也包括两个行为：首先是销售，即供货商将货物卖给购买方；其次是实施，即如何将商品卖给采购者。采购方和供给方在不同的时候可能会面对着不一样的事情和问题。由于双方之间的需求不一样，因此在达成交易时，需要双方互相沟通和谈判。现实生活中的交易，很多时候看似是由双方各自做各自的事情，其实里面还包含很多的步骤。举个比方，采购者买电脑，表面上是购买者付钱，卖方交付电脑这样简单，实际上里面却有双方大量的谈判程序。双方会在电脑的价钱、交付电脑的地点、交付电脑的时间等方面进行谈判，这些事项要达成一致，都必须是双方共同的选择。
谈判的目的是为了消除差异、解决争执，最后取得一致的结果。谈判张双方都必须有适当的取舍，不能丝毫没有退步也不能一味让步，对于一些原则性的事项一定要能够坚持，如果没有原则，就会陷入被动。对于采购项目来说，整个过程中都会涉及到谈判，只是不同的阶段所谈论的对象可能不一样，有时是针对价钱，有时是针对商品质量等等。尽管谈判的原因千差万别，但是笔者经过多年的总结，认为谈判有三个必须要经历的阶段：第一，预设谈判。预设谈判仅仅是对采购事项作一个简单的交流，让双方都能明白对方想要的是什么，然后为下一阶段做准备；第二，圆桌谈判阶段。圆桌谈判属于比较正式的谈判，双方在预谈判的基础上对细节做进一步的交涉，反复多次后，最终得到一致的意见；第三，签订和履行合约阶段。双方在前面谈判的基础上拟定合同，签字盖章后履行合约，至此谈判过程基本可以告一段落，当然如果出现意外情况可能还需要进一步的谈判来应对。
整个谈判的过程中，采购项目购买方和供货方的应对策略是不一样的，采购方想着用策略去压低进货的价格，而供货方却想着要怎样才能让采购商选择自己，想着怎样既能卖出高价又能博得采购方的青睐。大体上说来，供货商首先关注的是要如何去进入圈子，尽量将竞争对手消灭。跨国企业的全球购货一般会有下面目的：第一，尽量去低成本国家进货，将跨国企业的优势发挥到最大；第二，全球采购可以消除价格垄断，在本国进货价格过高的时候，去低成本国家進行采购能够有效控制成本。
三、全球采购的组织结构和战略
（一）全球采购的组织结构。
跨国企业往往会进行一系列集中采购，这是候往往会涉及懂啊采购组织的讨论。有的人支持集中采购，有人则会支持分散采购，有人会在这各种采购方式之间摇摆不定。一些再工程化的大企业或者虚拟的企业往往会去选择非集中化的采购方式。一般来说比较首选的组织机构单元是利润中心。相比国内采购，全球性的非集中化采购是众多元素的集合。这些元素包括部门、职责、采购流程等。如果没有上面这些元素集中在一起，采购的集中化程度就会更低。非集中化采购对去跨国企业来说，是一个机会也是一项挑战。由于业务单元在采购中容易被谈判双方所忽略，因此会造成很高的风险。跨国企业全球化采购中，“全球化”其实包括以下两层意思：第一，全球各个地方的市场上都会有运作：即增加了企业采购的来源。第二，战略导向：降低企业成本，追求最大的企业利润。
（二）全球采购的供应商的选择。
通过查阅大量的资料和系统的分析，我们得出全球采购可以为企业节约一定的成本，一般节约比例在5%到25%之间。小型的跨国企业没有大型跨国企业那样热衷于全球采购。全球采购尽管选择面广，但是采购的花费不是一笔小数目，因此有些企业由于经济实力的原因而不采取这种方式。但大型的跨国企业由于需要大量的原材料来支持生产，再加上资金雄厚，因此会选择全球采购，以达到控制成本，增加利润的目的。跨国企业需要很好地处理和供货商的关系，这需要庞大的管理团队，需要有良好的企业文化作为支撑。跨国企业在全球范围供货商的选择上要采取一定的策略。□
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）
参考文献：
[1]张朝勇，王卓甫.项目群协同管理模型的构建及机理分析.科技进步与对策.2008（02）.
[2]吴苏，罗延生.一种新PERT模型在项目管理中的应用.施工技术.2007（12）.
关键词 多项目管理 跨国企业 采购中心
中图分类号：F275 文献标识码：A
跨国企业各个项目涉及到的内容非常多，这会在很大程度上增加企业管理的复杂度。在这样的背景这下，要一套新的项目管理方法来适应新的变化。
一、多项目管理
多项目管理有一定的优势，它有以下几个特点：第一，不同的项目在同一个时间区域里面进行；第二，各个项目之间的人力资源是共同来分享的；第三，不同项目之间没有高低，是平行进行。多项目管理的有点有：首先，节约资源。它充分调动不同项目的人力资源，将这些人力资源进行统一安排，这样可以节约成本。其次，促进经验的共享。多项目管理让增加了不同项目人员之间的交流，他们之间的经验可以相互学习，相互提高；再次，提高员工效率。由于工作被分割成一个个小的部分，每个人都有他明确的分工，因此无形中加强了对员工的监督，有利于提高他们工作的效率。多项目管理尽管优势明显，但是由于其关系到整个企业的大多数项目，因此必须对其加强监督和控制，避免权力的滥用导致企业亏损。
二、采购项目谈判
采购项目我们其实可以将其划分为两个不同却评级的子项目。首先，从购买者的视觉来看，购买者包括了两个行为：一是购买、一是投资；另一方面，我们站在卖方的角度来说，它也包括两个行为：首先是销售，即供货商将货物卖给购买方；其次是实施，即如何将商品卖给采购者。采购方和供给方在不同的时候可能会面对着不一样的事情和问题。由于双方之间的需求不一样，因此在达成交易时，需要双方互相沟通和谈判。现实生活中的交易，很多时候看似是由双方各自做各自的事情，其实里面还包含很多的步骤。举个比方，采购者买电脑，表面上是购买者付钱，卖方交付电脑这样简单，实际上里面却有双方大量的谈判程序。双方会在电脑的价钱、交付电脑的地点、交付电脑的时间等方面进行谈判，这些事项要达成一致，都必须是双方共同的选择。
谈判的目的是为了消除差异、解决争执，最后取得一致的结果。谈判张双方都必须有适当的取舍，不能丝毫没有退步也不能一味让步，对于一些原则性的事项一定要能够坚持，如果没有原则，就会陷入被动。对于采购项目来说，整个过程中都会涉及到谈判，只是不同的阶段所谈论的对象可能不一样，有时是针对价钱，有时是针对商品质量等等。尽管谈判的原因千差万别，但是笔者经过多年的总结，认为谈判有三个必须要经历的阶段：第一，预设谈判。预设谈判仅仅是对采购事项作一个简单的交流，让双方都能明白对方想要的是什么，然后为下一阶段做准备；第二，圆桌谈判阶段。圆桌谈判属于比较正式的谈判，双方在预谈判的基础上对细节做进一步的交涉，反复多次后，最终得到一致的意见；第三，签订和履行合约阶段。双方在前面谈判的基础上拟定合同，签字盖章后履行合约，至此谈判过程基本可以告一段落，当然如果出现意外情况可能还需要进一步的谈判来应对。
整个谈判的过程中，采购项目购买方和供货方的应对策略是不一样的，采购方想着用策略去压低进货的价格，而供货方却想着要怎样才能让采购商选择自己，想着怎样既能卖出高价又能博得采购方的青睐。大体上说来，供货商首先关注的是要如何去进入圈子，尽量将竞争对手消灭。跨国企业的全球购货一般会有下面目的：第一，尽量去低成本国家进货，将跨国企业的优势发挥到最大；第二，全球采购可以消除价格垄断，在本国进货价格过高的时候，去低成本国家進行采购能够有效控制成本。
三、全球采购的组织结构和战略
（一）全球采购的组织结构。
跨国企业往往会进行一系列集中采购，这是候往往会涉及懂啊采购组织的讨论。有的人支持集中采购，有人则会支持分散采购，有人会在这各种采购方式之间摇摆不定。一些再工程化的大企业或者虚拟的企业往往会去选择非集中化的采购方式。一般来说比较首选的组织机构单元是利润中心。相比国内采购，全球性的非集中化采购是众多元素的集合。这些元素包括部门、职责、采购流程等。如果没有上面这些元素集中在一起，采购的集中化程度就会更低。非集中化采购对去跨国企业来说，是一个机会也是一项挑战。由于业务单元在采购中容易被谈判双方所忽略，因此会造成很高的风险。跨国企业全球化采购中，“全球化”其实包括以下两层意思：第一，全球各个地方的市场上都会有运作：即增加了企业采购的来源。第二，战略导向：降低企业成本，追求最大的企业利润。
（二）全球采购的供应商的选择。
通过查阅大量的资料和系统的分析，我们得出全球采购可以为企业节约一定的成本，一般节约比例在5%到25%之间。小型的跨国企业没有大型跨国企业那样热衷于全球采购。全球采购尽管选择面广，但是采购的花费不是一笔小数目，因此有些企业由于经济实力的原因而不采取这种方式。但大型的跨国企业由于需要大量的原材料来支持生产，再加上资金雄厚，因此会选择全球采购，以达到控制成本，增加利润的目的。跨国企业需要很好地处理和供货商的关系，这需要庞大的管理团队，需要有良好的企业文化作为支撑。跨国企业在全球范围供货商的选择上要采取一定的策略。□
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）
参考文献：
[1]张朝勇，王卓甫.项目群协同管理模型的构建及机理分析.科技进步与对策.2008（02）.
[2]吴苏，罗延生.一种新PERT模型在项目管理中的应用.施工技术.2007（12）.