探讨的现实意义

　　在一个组织中，领导犹如巨大游轮的船长，掌方向、定路线、号召队员齐发力，方能远航。
　　从高层领导到中层干部，领导的个人特征、领导行为和方式，都影响着团队成员是否万众一心，是否拥有旺盛的战斗力，是否激发出了团队的巨大潜能，从而进一步影响着组织文化的类型、组织绩效的好坏，组织战略的实现以及组织是否能发展壮大等一系列问题。

领导个人特性分类

　　每个人身上都闪着不一样的光，领导们也一样，千差万别，他们大概表现为以下几类：
　　无为而治的领导
　　这种领导属于贫乏型管理，既不关系工作，也不关心人，无精打采、得过且过、做一天和尚却不撞一天钟，总是付出最少的努力，去完成最基本的工作任务，以勉强维持基本运转，通常以“授权”的方式将工作和责任都释放出去，对下属放任自流，自己简单地上传下达，像传声筒，像录放机，上面说什么就传达什么，下级做什么就算什么，拿主意靠上级，做工作靠下级，在其位不谋其政。
　　乡村俱乐部型领导
　　这种领导高度关注人际关系，而轻工作，他的安全感来自于上下级一片祥和友好的氛围，人称“笑面弥勒”，为了达到这一目标，他会尽力表现得对上级顺从，对下级十分关心并尽力满足他们的需求，通过“讨好”的方式获得别人的认可，他们心底里认为“只要我对别人好，别人就不会伤害我”，在工作上，下达指令很少使用领导权威，多是委婉和鼓励的方式，营造出“家人”的亲和氛围，而自己表现得像家里热心的好大嫂。
　　任务型领导
　　这种领导属于权威型领导，与乡村俱乐部型领导相反，他们高度关心工作，全力扑在工作上，而忽略对人的关心。重视领导权威、等级制、喜欢独裁，人称“铁面包公”，他们主动选定工作方向后，用职位和权利上的强势去压服下属，令其服从，同时尽可能把做什么、如何做等工作细节交代清楚，并时时监督检查进展情况，一旦发现下属没有按其意志行事，通常会发怒，经常处在他骂骂咧咧、下属战战兢兢的状态。
　　中庸的领导
　　这种领导办事有度、不走极端、不标新立意，双向兼顾对工作和人的关注。在领导方法上，很少使用命令式，但也不会放任自流，多采用沟通和激励，能征求下级意见，并求同存异。但缺乏开拓创新精神、思维保守，通常按照组织惯例或者习惯处理问题，不求有功，但求无过，对工作业绩没有最优最大化追求，倾向于能够接受又可以稍微需要努力的状态。
　　理想的领导
　　这种领导属于团队型管理，把关心工作和关心人统一起来，使个人成长与组织发展协调融合。结合组织战略制定明确具体的工作目標、和员工一起探讨科学有效的工作方法，指导、激励下属实现个人目标，进而使组织受益；同时，他也会关心下属的情感及开发成长需要；面对问题，能采用平等沟通、协商解决问题的处事原则，他们具有坚韧的意志、坚定的信念、平稳的性格态度、专业的管理及业务水准，带领的团队积极努力、友好协作、表现出较高的团队、个人业绩及员工满意度。

　　在实际工作中，我们发现，对于无为而治的领导，下属是不愿意跟随的，没有起到领导的作用；对于俱乐部型的领导，刚开始可能觉得亲切，但久了下属们也会对他的讨好反感，甚至蔑视；对于任务型的领导，他们太过“无情”，缺乏人情味儿，下属们会渐渐离心离德；对于中庸型领导，那些追求卓越，追求自我成长的下属们来说，这限制了他们的发展；相对来说，人们最愿意跟随的是理想型的领导，他既能帮助大家获得工作上的良好业绩和成就感，带来成长，同时又善于与下属建立起情感共鸣，产生很好的团队凝聚力，让员工从精神和物质层面都获得幸福感。
　　所以，领导个人特性的分类启示我们：在实际管理工作中，应多采用团队型管理 ，一方面要高度重视手中的工作，确保能高绩效完成组织的绩效目标；同时，我们也应该重视人，关心下属的各种不同层次的需要，激励和开发员工，提高他们的满意度和忠诚度。最终实现员工成长和组织发展的目标。
　　同时，我们还应该考虑人的特性、环境的不同等因素对领导行为方式提出的不同要求，现实中的管理应是灵活变通的，终极目标是达到管理与人、管理与组织目标的匹配。

领导权变理论的现实指导意义

　　诊断下属特性、因人而治
　　兵有兵经，但兵无常势；奕有奕谱，但奕无定型，没有哪一个领导理论能以不变应万变，或者能不考虑下属、环境等多种因素而生搬硬套，我们要用人如器，各取所长。
　　世间没有完全相同的两片树叶，作为更为复杂的人，更有着独特鲜明的个性，有着不同的人格、智力、经历、能力。在工作上表现出不同的心理成熟度和工作成熟度。心理成熟度是指从事工作的意愿和动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动；工作成熟度是指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。
　　根据领导生命周期理论，该理论由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为“依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功”。
　　现实工作中，我们多可以把下属分为以下四类不同成熟度，然后灵活给予对应的领导方法，激发他们的工作潜能，提高管理效能。
　　1.低成熟度下属：既不能胜任工作，又缺乏工作自信
　　这类下属往往刚刚毕业，缺乏工作经验，所以在工作上没有独立思考和完成任务的能力，也没有承担工作责任的信心。针对他们，我们应该更多的采取指导式管理，更多的帮他们理清工作思路，明确他们该做什么、具体怎么做、在什么时间段内完成、达到怎样的效果？在他们工作的过程中，及时给与关注和指导，不断培养他们的工作能力，提升工作自信。 　　2.中低成熟度下属：愿意承担工作，但缺乏工作能力
　　这类下属开始熟悉工作，有工作热情，也愿意承担一定的工作责任，但还是缺乏工作技能，无法完全胜任工作岗位。针对他们，我们应该更多的采取推销式管理，多和他们双向沟通，听取他们的想法，赞同他们的工作热情，鼓励他们的工作干劲，同时又要对他们绝大部分的工作做出明确的指导和决定，并把这个决定通过鼓励、信任他们的方式推销给他们，得到他们心里上的认可，进而使他们顺利地完成工作任务。
　　3.中高成熟度下属：具有完成工作所必需的能力，但没有足够的意愿和动机这类下属不仅已经具备了一定的工作经验和工作技能，而且有工作的主动性，愿意和能承担一定的工作责任，因为他们已经能胜任工作，各方面比较成熟，针对他们，我们应该更多的采取参与式管理，不要对他们的工作过多的指手画脚，控制和约束他们，减少过多的工作行为，将重心转移到倾听和沟通，支持和鼓励他们分享他们的想法和意见，共同参与决策，并在感情上给予认可和支持，充分信任，他们就会充满战斗力，工作能力和意愿都会进一步成长。
　　4.高度成熟度下属：能够并且有意愿完成领导者交给的任务。
　　这类下属通常具备良好的教育背景、多年的工作经验，具备专业的工作技能和很強的工作意愿和个人成就取向，不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并有充分地自信自主地完成任务并承担责任。针对他们，我们应该更多的采取授权式管理，充分信任和授权，给予大的工作安排自由度，让他们自己安排何时何地何如何做，情感上的信任和工作上的放手，会最大的激发他们的工作潜能，通常都能非常出色的完成工作任务。
　　结合环境因素、灵活施治
　　有效的领导行为，除了考虑下属不同的特性外，还因结合工作的环境因素。费德勒认为“一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。”豪斯认为“环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等”，虽然，他们的描述不完全相同，但都认可环境会对领导行为的效果产生不同程度的影响，在现实的管理工作中，我们亦不能忽视环境因素的影响力，应努力利用和营造有利于管理的环境，规避不利因素。

结 论

　　综上所述，领导是领导者、被领导者和环境因素相互作用的过程，三者的有效结合才能造就有效的领导。领导理论众多，但不存在一成不变，普遍适用的最佳领导理论和方法，领导者应不断自我培训，向高级别的领导行为靠近。管理上应根据下属的特性，及组织所处的内部、外部条件随机应变，选择最为匹配的领导方式，提高管理效能，激发员工潜能、提高组织绩效和员工幸福感，进而实现组织战略目标。
　　（佛山市妇女儿童医院）