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编者按:
最近十年来,说到企业管理,没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓,挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的词汇之一。可是,当我们反问自己到底什么是流程,并进一步反问流程和企业的核心竞争力到底有什么关系的时候,却不是一下子容易回答出来的。
本文将从流程的视角、流程的概念、流程的体系、流程与企业核心能力的关系四个篇章,对以上问题一一解答。
从流程的视角看企业的核心能力(之一)
在抽象流程概念之前,最好是先具象流程的实践。
不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂两年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候,这家工厂的财务控制流程没有发挥作用,ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用,法律部门的业务监控流程还是空白,企业的员工道德教育流程形同虚设。结果怎么样,这位员工中间没有碰到任何防火墙,迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。
考察这家企业,我发现,绝大多数地方有操作和执行流程,但缺少对流程的评价流程,缺少对流程的控制流程,几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的、很容易被破坏、不起作用的流程。其实,就这个事件,你还可以向更深处思考:如果我们的流程是一个可控和完整的体系,这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候,他就会受到教育,就会警醒,就知道什么是采购部的道德准则和道德底线,就知道冲破采购底线的成本会有多大。反过来,他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格甚至优秀的采购工程师。
流程是有灵魂的
辩证地看,就是这样:企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计,由人创造的;反过来,业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告,是在做业务流程。你的报告第一次被打回来时,你知道你必须要到销售第一线,到终端的零售店,到代理商,到大客户,到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时,你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析,竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台,而你的同类产品却只卖出5000台;当你的报告第三次被打回来时,你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析:为什么只有5000个用户,而不是10万个用户买你的产品;当你的报告第四次被打回来时,你自己都已经悟出来,你前面的所有分析都很有必要,但是没有灵魂,因为你没有回答,你为什么要做这个分析,客户到底想要什么,你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候,其实你实践了一个完整的业务流程,在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。企业核心能力的提升,不是一个空洞的哲学概念,而是企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。
这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于,他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴,而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程,并试图通过各种渠道向上反映来优化其中的流程。在这种场景下,这位员工自己感觉,他的能力得到了更高的升华。其实,一个伟大的企业就是要追求这种境界,就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。
这个案例告诉我们,流程是有灵魂的,流程的灵魂就是流程的目标,就是流程的追求。和战略的制定一样,在流程设计和流程建设上,我们也要不断地问,我们为什么要制定这个流程,制定这个流程到底要解决什么问题——它是为扩大市场份额,还是为降低流程成本,还是为节省流程时间?
流程与什么有关
流程是有价值观的。一个好的流程,当它非常简洁的时候,它体现了一种效率的理念;当它对任何人都有同等的制约,要求大家共同遵守的时候,它体现出一种公平的理念;当它阻挡住可能出现的风险的时候,它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中,尤其是领导者在设计流程的时候,一定要思考流程的价值观是什么,否则设计出来的流程,可能适得其反。
流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略,然后是战略决定的高阶决策性流程,再往下是管理型流程,底层是岗位操作级流程,再往下是流程的系统化,就是流程被内嵌到信息系统中,成为一种带强制性的、必须执行的东西。流程结构的原则是高阶决定低阶,低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是,知道你的某个具体流程的定位,它与其它流程的关联关系,这样能确保流程设计的方向性和整体性。
流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户,体现为给你带来订单,带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户,是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平,强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值,那么这个流程有存在的必要吗?
流程其实能检验我们的心态,能考查我们的视野。一个怀有传统职能心态的人,一个视部门利益为重的人,一个没有事业激情、没有工作责任感的人,其实很难理解端到端,很难理解流程的灵魂和流程的价值观。
流程,还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上,在任何一个企业中,流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程,尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程,更是如此。这种历史思维,可能带来的认识论上的后果是,流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用,而流程的问题每天都在发生,由于事件驱动,问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3000年前的历史,也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划,也有一个季度的短期预测一样,流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝,需要建设十几年,但长江水不能被阻隔,长江航运不能停,那怎么办?修建临时围堰,建造临时性船闸。就是说,流程必须瞄准解决问题,不成熟可以逐步成熟,但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的,一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
流程必须瞄准解决问题,不成熟可以逐步成熟,但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的,一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
CIO发展中心于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO们倡导发起,并以“聚合中国CIO力量,助推CIO商業价值”为宗旨,通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升,进而促进信息应用水平提升,推动CIO机制的建立和完善。
2009年,CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”,旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验,对CIO能力体系进行归纳和研究,以促进CIO和准CIO们综合能力的系统提升。
中国计算机报社特邀CIO发展中心开设专栏,将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表,以飨读者。
最近十年来,说到企业管理,没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓,挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的词汇之一。可是,当我们反问自己到底什么是流程,并进一步反问流程和企业的核心竞争力到底有什么关系的时候,却不是一下子容易回答出来的。
本文将从流程的视角、流程的概念、流程的体系、流程与企业核心能力的关系四个篇章,对以上问题一一解答。
从流程的视角看企业的核心能力(之一)
在抽象流程概念之前,最好是先具象流程的实践。
不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂两年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候,这家工厂的财务控制流程没有发挥作用,ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用,法律部门的业务监控流程还是空白,企业的员工道德教育流程形同虚设。结果怎么样,这位员工中间没有碰到任何防火墙,迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。
考察这家企业,我发现,绝大多数地方有操作和执行流程,但缺少对流程的评价流程,缺少对流程的控制流程,几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的、很容易被破坏、不起作用的流程。其实,就这个事件,你还可以向更深处思考:如果我们的流程是一个可控和完整的体系,这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候,他就会受到教育,就会警醒,就知道什么是采购部的道德准则和道德底线,就知道冲破采购底线的成本会有多大。反过来,他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格甚至优秀的采购工程师。
流程是有灵魂的
辩证地看,就是这样:企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计,由人创造的;反过来,业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告,是在做业务流程。你的报告第一次被打回来时,你知道你必须要到销售第一线,到终端的零售店,到代理商,到大客户,到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时,你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析,竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台,而你的同类产品却只卖出5000台;当你的报告第三次被打回来时,你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析:为什么只有5000个用户,而不是10万个用户买你的产品;当你的报告第四次被打回来时,你自己都已经悟出来,你前面的所有分析都很有必要,但是没有灵魂,因为你没有回答,你为什么要做这个分析,客户到底想要什么,你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候,其实你实践了一个完整的业务流程,在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。企业核心能力的提升,不是一个空洞的哲学概念,而是企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。
这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于,他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴,而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程,并试图通过各种渠道向上反映来优化其中的流程。在这种场景下,这位员工自己感觉,他的能力得到了更高的升华。其实,一个伟大的企业就是要追求这种境界,就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。
这个案例告诉我们,流程是有灵魂的,流程的灵魂就是流程的目标,就是流程的追求。和战略的制定一样,在流程设计和流程建设上,我们也要不断地问,我们为什么要制定这个流程,制定这个流程到底要解决什么问题——它是为扩大市场份额,还是为降低流程成本,还是为节省流程时间?
流程与什么有关
流程是有价值观的。一个好的流程,当它非常简洁的时候,它体现了一种效率的理念;当它对任何人都有同等的制约,要求大家共同遵守的时候,它体现出一种公平的理念;当它阻挡住可能出现的风险的时候,它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中,尤其是领导者在设计流程的时候,一定要思考流程的价值观是什么,否则设计出来的流程,可能适得其反。
流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略,然后是战略决定的高阶决策性流程,再往下是管理型流程,底层是岗位操作级流程,再往下是流程的系统化,就是流程被内嵌到信息系统中,成为一种带强制性的、必须执行的东西。流程结构的原则是高阶决定低阶,低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是,知道你的某个具体流程的定位,它与其它流程的关联关系,这样能确保流程设计的方向性和整体性。
流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户,体现为给你带来订单,带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户,是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平,强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值,那么这个流程有存在的必要吗?
流程其实能检验我们的心态,能考查我们的视野。一个怀有传统职能心态的人,一个视部门利益为重的人,一个没有事业激情、没有工作责任感的人,其实很难理解端到端,很难理解流程的灵魂和流程的价值观。
流程,还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上,在任何一个企业中,流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程,尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程,更是如此。这种历史思维,可能带来的认识论上的后果是,流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用,而流程的问题每天都在发生,由于事件驱动,问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3000年前的历史,也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划,也有一个季度的短期预测一样,流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝,需要建设十几年,但长江水不能被阻隔,长江航运不能停,那怎么办?修建临时围堰,建造临时性船闸。就是说,流程必须瞄准解决问题,不成熟可以逐步成熟,但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的,一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
流程必须瞄准解决问题,不成熟可以逐步成熟,但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的,一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
CIO发展中心于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO们倡导发起,并以“聚合中国CIO力量,助推CIO商業价值”为宗旨,通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升,进而促进信息应用水平提升,推动CIO机制的建立和完善。
2009年,CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”,旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验,对CIO能力体系进行归纳和研究,以促进CIO和准CIO们综合能力的系统提升。
中国计算机报社特邀CIO发展中心开设专栏,将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表,以飨读者。