“只要我们积极努力想办法，‘走出去’坚持去做，现在就是把专业的服装做好，中国的纺织行业还是有希望的。”江苏云蝠服饰股份有限公司总裁郭健在国际国内竞争激烈的时候，适时即时地调整经营手段，在世纪之交进军美国。
　　与国外同行“过招”
　　讲起起步阶段，云蝠也许并不出彩。1977年建厂时，主要生产毛衣，而且100%出口，而现在的主要出口国在美国。郭健说，“2012年的整个销售大概不到2亿美金，开票是10亿人民币，利率2亿左右，今年我们到目前为止接待量增长了6%左右，也不算很高。”郭健的谦虚，更让我们想知道云蝠是怎样做好美国市场的。
　　随着在中国纺织服装市场碰到的劳动力上涨、汇率的上涨和各种资源的环境问题，云蝠也碰到了同样的问题。那他们究竟是怎样进行转型，怎样来把纺织行业继续做好的？郭健说，“我们实际上走过来的路也是跟着大的环境走过来的。”
　　云蝠选择在世纪之交，适逢“入世”之时，也正是纺织服装得以全面进入美国市场的良机，筹办了在美国的第一个销售分公司。而郭健说，“实际我们真正自主品牌是从2008年开始，收购了一些美国小公司的品牌，开始做自主品牌，目前为止，今年我们自主品牌在1.7亿美金左右，就是说我们变成美国直接本地的一些品牌，高中低档都有。我们也是不断地总结，不断调整，不断适应美国市场。”
　　云蝠所做的“两头在外”的经营模式，并没有走大规模的扩张自己的生产能量。郭健解释为，“我们从一开始研究了我们广东的模式，实际上我们一开始就成立了4个外发部门，所以到目前为止我们经营模式是两头在外。”
　　目前为止，云蝠的仓库大概在25000多平方米，在纽约有2500平米，现在有84个“老外”在工作。整个做的过程中间，美国方面是从顶级的设计、研发到物流，国内主要负责打样、采购、物流、财务等。
　　“我们本部现在主要的功能就是集中打样。现在本部做的主要是精品，生产流水线，快速反应。外面做不掉的一些单都是专业比较强的从本部做”，郭健说云蝠现在实际操作模式是6+1的模式。“我们每个店里摆的牌子是自己的。我们所有的原辅材料是集中采购的，所以说整个现在的管理流程就是这样的，这里边最关键的，我们讲有个不断变化的、适应的过程。”
　　属地化管理
　　云蝠的发展得益于收购了美国的品牌公司，由“老外”来操作。郭健坦言，“我们控制的是两条，财务我们要控在手里的，整个生产在中国，整个营销所有的都在老外在搞。现在所有的CEO都是美国以前上市公司的CEO来管理我们这个团队，所以现在反过来是美国倒逼我们。”
　　现在把美国的管理体系搬到中国，美国IBM是全世界最好的做软件的，郭健说，“我们只要把他拿过来，加以属地化应用就可以逐步提升我们的管理能力。如果没有这一套体系，我们不可能做这么大，现在我们毛衣的比例在减，增加毛衣品种开发，最近我们开发的一些品种是比较高档的。”
　　“从金融风暴到现在，我们保持盈利能力每年还是比较稳定的，虽然汇率上升，因为模式在变，我能够把整个零售做下来”，郭健对云蝠未来的发展充满信心。