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格力所做的，是不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着自己的航道行驶。但万变不离其宗的是，让大家在共同的利益中共生。
再过几周，姜北将和同事一起撤离长沙芙蓉区的办公大楼。“我们自己花钱在新开发区买了几百亩地，建了新的办公大楼。”他兴奋地对《中外管理》说。
姜是湖南盛世欣兴格力贸易公司（简称“湖南格力”）总经理，全面负责格力系列产品在湖南的营销管理。在他的带领下，这家公司的营业额在过去的15年中增加了将近20倍！其2012年销售收入达到50亿元。更为重要的是，在其运作下，最近几年格力在湖南市场保持着60%的市场占有率。
叫板的底气
红火的业绩背后，是惊心动魄的较量。
对家电业稍有了解的人都还会记得9年前格力与国美的那场争端。当年，成都国美在一场促销活动中将格力一款零售价1680元的1P挂机降为1000元，零售价3650元的2P柜机降为2650元。这一举动被认为挑战了格力禁止经销商擅自降价的铁律，格力随即要求其“立即终止低价销售行为”。但国美并未理睬格力的要求，随后董明珠下令停止向国美供货。强势的黄光裕也不甘示弱，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。
其时，国美电器代表了一种新型渠道模式。尽管格力空调在国美的销售量占其总销售约10%，但倔强的董明珠绝不退让。她坚持，格力在营销方面最大的秘诀就是游戏规则公开，保证经销商、销售公司和格力都能赚到钱。国美只是格力一万多家经销商中的一员，必须遵守格力的游戏规则。
实际上，董明珠当时敢于叫板国美，其原因在于格力已经构建了自己的营销体系。在此之前，已经感到渠道冲突危险的董明珠就提出成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，即区域性销售公司。据姜北介绍，1999年湖南三家大户共同出资90%，其他6家出资10%成立了湖南销售公司，这也是第一批格力区域销售公司。
区域销售公司成立后，以统一价格从格力拿货，而当地分公司和经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市的串货。销售分公司再负责向所有在区域内的零售商供货。格力公司给产品价格划定一个标准，各销售公司在批发给下一级经销商时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
从20世纪最后的几年到21世纪之初，格力通过像湖南格力一样的区域销售公司实现了渠道、网络、市场和服务的统一管理。在家电业，各大品牌都试图通过设立区域性销售公司，实现其对渠道和市场的管理，但大多数品牌对大经销商敢怒不敢言。格力一贯坚持透明的游戏规则，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际，站出来向国美叫板，从而坚定经销商与格力合作的信心。所以格力电器才能聚集一支以满足自身发展战略和消费者根本利益为前提，共同将格力打造成世界品牌的联合舰队。
这些都是董明珠辛辛苦苦和他的团队打造出来的，她不允许任何人对这种劳动亵渎。
商人的思维
与国美的决裂，在某种程度上，推动了格力自身营销体系的完善。当时格力内部连夜开会，研究挑战营销策略，定下在自身渠道上下工夫的基调。此后，除了通过增资持股，加强对各地分公司的控制力度，格力还通过再加强专卖店的控制力度与扩张力，向二、三、四线城市发力。
此后，董明珠对渠道进行变革。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的；第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任；第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，把惠州、东莞等分公司划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。到了2007年前后，格力实现对销售公司全额持股。
深圳盛世欣兴格力贸易公司总经理蔡杰见证了这场变革。蔡杰做过格力在深圳经销商和销售公司的大股东，因为了解市场和认同格力文化，最终于1997年被董明珠选中出任深圳格力的总经理。蔡杰说，格力经过大浪淘沙，最后留下的都是精明的商人，现在的销售公司秉承的也是一种商人思维。
所谓商人思维，就是一亩三分地是我的，我要长期的占领它，不断地开发他，耕耘他，让它健康地可持续发展。“想跟格力合作，你若不了解格力文化，有钱我也未必给你做。”坐在深圳格力的办公室里，蔡杰对答《中外管理》：“我们希望商家锁定长远目标，哪怕你资金少一点，我可以扶持你，让你每一年跟格力一同壮大，这是格力与商家合作的基石。”
渠道的下沉
国美事件后，伴随对销售公司的控制加强，格力渠道开始逐渐下沉。格力通过加强对经销商的扶持，并进一步优化渠道结构，逐步提高专卖店在渠道类型中的占比。尤其是二、三、四线市场，专卖店成为渠道下沉的开路先锋。实际上，很多家电企业都通过专卖店实现了渠道下沉。不过，一向强势的格力在专卖店上也有独到之处。
大约10年前，赵自平就开始经营空调生意。最初他什么品牌的空调都经销。最高峰期卖过8家厂商的空调产品。他见证了中国空调行业最近10年的发展，也见识了一个个空调企业跑马灯式的崛起与衰落。
然而其中令赵自平印象最为深刻的是，格力始终不温不火。这个品牌为他创造了连续不断并且稳定的回报。此外，在所有的空调中，格力是维修比较少的。多年的征战后，他逐渐意识到，似乎已经出现值得自己一生去服务的空调品牌。
2012年，赵自平打算把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。他关掉自己的“杂货店”，正式加盟格力专卖店。在北京管庄附近的格力专卖店里，赵自平告诉记者：“格力专卖店成立到现在，基本已经能够做到淡季不淡、旺季不旺，月均销售90台空调。旺季主要是家庭客户，淡季主要是一些大客户，比如公司、机关等。”
在北京，像这样的店还有240多家。为了在专卖店提升客户体验，格力要求专卖店面积一般都在200平方米左右。同时，最近几年格力不断开设体验店，试图对渠道做一次新的升级。2013年5月，占地面积1200平方米的格力制冷科技体验馆在湖南长沙开启，这是格力电器首次对外公开其产业链的完整布局。
同时，人们关注到管理这些专卖店的原“XX格力电器销售公司”现已全部统一改名为“XX盛世欣兴格力贸易有限公司”。据董明珠透露，未来格力营销有可能独立发展，专卖店也会像一个卖场一样，聚集最优秀的家电产品。
亲力亲为
“很多企业都学习格力的营销模式，但都只能学到皮毛。”姜北说，“有些熟悉的朋友问我，我说你们有董明珠吗？”在姜北看来，格力营销模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化传播力。
“一年的365天，她有将近300天是一个人拎着箱子全国飞来飞去。”姜北说。董每到一个地方，总要走走市场，跟当地的经销商和消费者聊上几句。即便在2012年5月成为企业真正的掌门人后，她仍坚持多年前跑市场时养成的好习惯——亲力亲为。
目前，格力电器不设营销副总，而是由董明珠直接抓营销。“我们有一个市场监察体系，对于市场的情况不出门也能了解到，但是我觉得自己亲自去的那种感受，和你所得到的信息之间可能会有一个互补。”董明珠说道，“跟某一个人交流的过程中，我就知道这个人作为代表了某一个层面的人，希望发生什么样的变化。”
印象所及，姜北找不到第二个企业的领导人像董明珠一样熟悉市场和自己的经销商。“她不但知道每个经销商企业的情况，而且对经销商的负责人的个性了如指掌。”实际上，营销界大多数优秀的渠道管控案例，比如娃哈哈和加多宝，都是通过频繁地拜访终端实现的。就像董明珠说的，只有经常跟不同层面的人聊，你才会知道市场发生的变化。这种来自市场的细微变动一步步推动企业营销模式的变革。
所以对企业来说，价格管控、终端拜访等这些策略都大同小异，关键是跟上市场步伐，根据企业自身的市场状况、合作伙伴和企业文化等找到适合自身的营销模式。其实，在国内如此庞大而又多层次的市场中，营销模式也应该是多样的，学习格力也未必包打天下。其实在业界，海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都有各自的特色。
站在格力电器办公楼的六楼，董明珠告诉《中外管理》，她眼中的格力模式就是不断变化。对董明珠来说，不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着格力空调的正确航道行驶才是唯一的答案。但万变不离其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。
再过几周，姜北将和同事一起撤离长沙芙蓉区的办公大楼。“我们自己花钱在新开发区买了几百亩地，建了新的办公大楼。”他兴奋地对《中外管理》说。
姜是湖南盛世欣兴格力贸易公司（简称“湖南格力”）总经理，全面负责格力系列产品在湖南的营销管理。在他的带领下，这家公司的营业额在过去的15年中增加了将近20倍！其2012年销售收入达到50亿元。更为重要的是，在其运作下，最近几年格力在湖南市场保持着60%的市场占有率。
叫板的底气
红火的业绩背后，是惊心动魄的较量。
对家电业稍有了解的人都还会记得9年前格力与国美的那场争端。当年，成都国美在一场促销活动中将格力一款零售价1680元的1P挂机降为1000元，零售价3650元的2P柜机降为2650元。这一举动被认为挑战了格力禁止经销商擅自降价的铁律，格力随即要求其“立即终止低价销售行为”。但国美并未理睬格力的要求，随后董明珠下令停止向国美供货。强势的黄光裕也不甘示弱，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。
其时，国美电器代表了一种新型渠道模式。尽管格力空调在国美的销售量占其总销售约10%，但倔强的董明珠绝不退让。她坚持，格力在营销方面最大的秘诀就是游戏规则公开，保证经销商、销售公司和格力都能赚到钱。国美只是格力一万多家经销商中的一员，必须遵守格力的游戏规则。
实际上，董明珠当时敢于叫板国美，其原因在于格力已经构建了自己的营销体系。在此之前，已经感到渠道冲突危险的董明珠就提出成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，即区域性销售公司。据姜北介绍，1999年湖南三家大户共同出资90%，其他6家出资10%成立了湖南销售公司，这也是第一批格力区域销售公司。
区域销售公司成立后，以统一价格从格力拿货，而当地分公司和经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市的串货。销售分公司再负责向所有在区域内的零售商供货。格力公司给产品价格划定一个标准，各销售公司在批发给下一级经销商时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
从20世纪最后的几年到21世纪之初，格力通过像湖南格力一样的区域销售公司实现了渠道、网络、市场和服务的统一管理。在家电业，各大品牌都试图通过设立区域性销售公司，实现其对渠道和市场的管理，但大多数品牌对大经销商敢怒不敢言。格力一贯坚持透明的游戏规则，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际，站出来向国美叫板，从而坚定经销商与格力合作的信心。所以格力电器才能聚集一支以满足自身发展战略和消费者根本利益为前提，共同将格力打造成世界品牌的联合舰队。
这些都是董明珠辛辛苦苦和他的团队打造出来的，她不允许任何人对这种劳动亵渎。
商人的思维
与国美的决裂，在某种程度上，推动了格力自身营销体系的完善。当时格力内部连夜开会，研究挑战营销策略，定下在自身渠道上下工夫的基调。此后，除了通过增资持股，加强对各地分公司的控制力度，格力还通过再加强专卖店的控制力度与扩张力，向二、三、四线城市发力。
此后，董明珠对渠道进行变革。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的；第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任；第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，把惠州、东莞等分公司划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。到了2007年前后，格力实现对销售公司全额持股。
深圳盛世欣兴格力贸易公司总经理蔡杰见证了这场变革。蔡杰做过格力在深圳经销商和销售公司的大股东，因为了解市场和认同格力文化，最终于1997年被董明珠选中出任深圳格力的总经理。蔡杰说，格力经过大浪淘沙，最后留下的都是精明的商人，现在的销售公司秉承的也是一种商人思维。
所谓商人思维，就是一亩三分地是我的，我要长期的占领它，不断地开发他，耕耘他，让它健康地可持续发展。“想跟格力合作，你若不了解格力文化，有钱我也未必给你做。”坐在深圳格力的办公室里，蔡杰对答《中外管理》：“我们希望商家锁定长远目标，哪怕你资金少一点，我可以扶持你，让你每一年跟格力一同壮大，这是格力与商家合作的基石。”
渠道的下沉
国美事件后，伴随对销售公司的控制加强，格力渠道开始逐渐下沉。格力通过加强对经销商的扶持，并进一步优化渠道结构，逐步提高专卖店在渠道类型中的占比。尤其是二、三、四线市场，专卖店成为渠道下沉的开路先锋。实际上，很多家电企业都通过专卖店实现了渠道下沉。不过，一向强势的格力在专卖店上也有独到之处。
大约10年前，赵自平就开始经营空调生意。最初他什么品牌的空调都经销。最高峰期卖过8家厂商的空调产品。他见证了中国空调行业最近10年的发展，也见识了一个个空调企业跑马灯式的崛起与衰落。
然而其中令赵自平印象最为深刻的是，格力始终不温不火。这个品牌为他创造了连续不断并且稳定的回报。此外，在所有的空调中，格力是维修比较少的。多年的征战后，他逐渐意识到，似乎已经出现值得自己一生去服务的空调品牌。
2012年，赵自平打算把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。他关掉自己的“杂货店”，正式加盟格力专卖店。在北京管庄附近的格力专卖店里，赵自平告诉记者：“格力专卖店成立到现在，基本已经能够做到淡季不淡、旺季不旺，月均销售90台空调。旺季主要是家庭客户，淡季主要是一些大客户，比如公司、机关等。”
在北京，像这样的店还有240多家。为了在专卖店提升客户体验，格力要求专卖店面积一般都在200平方米左右。同时，最近几年格力不断开设体验店，试图对渠道做一次新的升级。2013年5月，占地面积1200平方米的格力制冷科技体验馆在湖南长沙开启，这是格力电器首次对外公开其产业链的完整布局。
同时，人们关注到管理这些专卖店的原“XX格力电器销售公司”现已全部统一改名为“XX盛世欣兴格力贸易有限公司”。据董明珠透露，未来格力营销有可能独立发展，专卖店也会像一个卖场一样，聚集最优秀的家电产品。
亲力亲为
“很多企业都学习格力的营销模式，但都只能学到皮毛。”姜北说，“有些熟悉的朋友问我，我说你们有董明珠吗？”在姜北看来，格力营销模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化传播力。
“一年的365天，她有将近300天是一个人拎着箱子全国飞来飞去。”姜北说。董每到一个地方，总要走走市场，跟当地的经销商和消费者聊上几句。即便在2012年5月成为企业真正的掌门人后，她仍坚持多年前跑市场时养成的好习惯——亲力亲为。
目前，格力电器不设营销副总，而是由董明珠直接抓营销。“我们有一个市场监察体系，对于市场的情况不出门也能了解到，但是我觉得自己亲自去的那种感受，和你所得到的信息之间可能会有一个互补。”董明珠说道，“跟某一个人交流的过程中，我就知道这个人作为代表了某一个层面的人，希望发生什么样的变化。”
印象所及，姜北找不到第二个企业的领导人像董明珠一样熟悉市场和自己的经销商。“她不但知道每个经销商企业的情况，而且对经销商的负责人的个性了如指掌。”实际上，营销界大多数优秀的渠道管控案例，比如娃哈哈和加多宝，都是通过频繁地拜访终端实现的。就像董明珠说的，只有经常跟不同层面的人聊，你才会知道市场发生的变化。这种来自市场的细微变动一步步推动企业营销模式的变革。
所以对企业来说，价格管控、终端拜访等这些策略都大同小异，关键是跟上市场步伐，根据企业自身的市场状况、合作伙伴和企业文化等找到适合自身的营销模式。其实，在国内如此庞大而又多层次的市场中，营销模式也应该是多样的，学习格力也未必包打天下。其实在业界，海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都有各自的特色。
站在格力电器办公楼的六楼，董明珠告诉《中外管理》，她眼中的格力模式就是不断变化。对董明珠来说，不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着格力空调的正确航道行驶才是唯一的答案。但万变不离其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。