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摘 要：非人力资源部门与人力资源部门的相互不认可由来已久，只有认识误区，相互协作，帮助非人力资源管理者认识人力资源管理重要性，才能对人力资源管理的理念、技能进行有效地理解和运用，实现组织管理目标。
关键词：非人力资源管理者 人力资源管理
社会上流传着这样一个笑话：从事人力资源管理有三类人：一是什么都不能做，所以来做人力资源管理的；二是什么都做不成，所以来做人力资源管理的，三是什么都不想做，所以来做人力资源管理的。可见外界对人力资源管理存在多大的误会和不解。
一、认识误区
人力资源管理越来越受到中国組织的重视，许多组织已经逐渐从传统的人事管理抽身转向现代人力资源的管理与开发。以往习惯于传统人事管理工作的人事部门，在当前工作面不断拓展、工作量不断加大的情况下，已成为行业内最辛苦、压力最大的人群之一，即便如此，其苦楚仍未被理解。每当人力资源相关工作中出现问题，自然责任也就落在了人力资源部门的肩上，更甚者认为与人相关的工作均是人力资源部门的工作，而这正是传统认识的误区。
在组织实际运营中，各级管理人员对人力资源管理认识不足，高层管理者、非人力资源部门主管以及员工都存在着观念上的误区：
1、非人力资源部门主管及员工往往应对忙于业务性工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。
2、非人力资源部门主管对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，时常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。
3、在人力资源管理过程中，非人力资源部门主管对人力资源的规划、储备预测、员工感受等关注较少，常常到了人员流失、职位空缺时便急着向人力资源部门要人，且将因人员不足损失的效益归于人力资源部门的责任。
4、部分管理人员认为人力资源管理是公司的事情，个人不需关注，另外要求公司重视能直接创造利润的业务而不需重视人的管理，仍把人才当成成本而非资源来看待。
正是这些误区导致非人力资源部门对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘的有效性。每当需求部门对人力资源部门产生不满时，人力资源部门便会指责需求部门不积极配合参与，这种相互猜疑指责只会使得整体氛围更为紧张，阻碍工作正常开展。
二、非人力资源管理者眼中的人力资源管理者
（一）不懂业务部门的工作
在现代组织管理中，人力资源管理者不能只懂人力资源管理知识，而对业务部门的工作一知半解，那人力资源部们所拟的制度及管理办法就与实际脱轨，空中楼阁一般。人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，如果人力资源管理者比业务人员还专业，提供的建议比他还深入，他自然会把人力资源管理者当成合作伙伴。只有对公司的整体运作有了比较深刻的了解，人力资源管理者才会意识到业务部门开展工作的艰难，才会准确判断，使得管理过程更有价值及针对性；我们可以跳出人力资源管理圈，去学习业务部门与了解业务部门，用全局的眼光去看待人力资源管理。
（二）过分重视绩效管理，不懂协商
组织中各个部门就如同我们的手指般指指相连，而人力资源部门就如同每一根筋脉，将每个动态业务部门有效串连为一个整体。但不少人力资源部门将自己定位为一个权力部门，而业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是双方产生了很多矛盾。例如KPI考核中，业务部门与人力资源部在设立指标权重的时候，就员工离职率权重纠结在是10%还是15%，其实绩效管理的关键并不拘泥数字的差别。人力资源部门要学会尊重业务部门，并与其合理协商妥协，帮忙业务制订各种可预控方案，提高业务部门对人力资源管理的重视程度，主动参与配合其中，从而提高组织绩效，最终实现人力资源管理的价值。可见学会协商并不是懦弱，而是一种全局观、大度与理解的表现。
（三）常常表里不一
不少人力资源管理者给人的感觉是比较强势，喜欢去指挥别人，而且常常所出制度政策总是对别人有效，对自己失效。此种表里不一的后果则是引火烧身，成为公敌。人力资源管理者只有把自己在组织中的角色定位定好，才会做好自己的工作，与其他部门共同进退，用其强大的专业技能与知识帮助受困者解决难题，用强大的修养与内涵去对待人与物。
（四）喜欢争夺荣誉，不甘做后台工作
美誉人人想要，但每个部门有自身的职责所在，都应该从做好分内工作着手。业务部门属于面向市场的先前部队，而人力资源部门的是一个不直接创造价值的部门，是业务部门的伙伴，是一个服务部门，要为大家做好后勤保障的支持工作。当业务部门得到了领导的赞誉，应让他们尽情享受成功的喜悦，因为这是业务部门的辛勤劳动得到认可，其中人力资源部门也有不可磨灭的贡献，因为工作都是人做的，正是人力资源管理者发现了人才，用好了人才，才成就人才，所以心里为自己评一个伯乐奖即可。人力资源管理者的角色既是演员，又是导演，且要真正学会分享别人的成功与喜悦。
（五）理想主义者
目前国内许多人力资源管理者思考问题较为理想主义，对本组织的管理状况做不切实际预估，迫切地想将书本及国外的成功案例在本组织成功复制，常常以失败告终，这就印证了禅宗中的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。人力资源管理者对组织的现状应有个清醒的认识，不同地域、不同性质、不同规模、不同行业的人力资源管理基础及管理模式是完全不同的。只有认清本组织的现状，理清老板的思维，才可能寻找出最适合的人力资源管理模式。
（六）过于注重人力资源技术而不是本质
这是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，许多业内人士为了增加自己的差异性优势，拼命恶补专业知识，参加各类的工作坊。这种求知的精神是值得肯定的，但是，不可否认的是，部分同仁陷入了一种误区，只要这个技术理念够新，不管对于我们的组织是否适用，都大张旗鼓地学习、培训、推行，让那些咨询机构挣取了大把的钞票，结果往往是无疾而终…… 其实管理既是一门科学，更是一门艺术，在管理过程中，并没有任何一种知识或技术能够保证绝对的有效及公平。我们应该时刻牢记管理中使用该知识点及技术的目的和本质是什么？而不是为了设计而设计，不是为了炫耀自己理念及认识有多先进。
（七）人力资源规章制度忽略组织的生命周期，抓不住重点
在组织的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，人力资源管理什么时候实行“人治”，什么时候实行“德治”，都要根据组织的生命周期来决定。当前的人力资源管理者最要紧的是找出发展重点，而不是做组织的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做工资说明。但有一点毋庸置疑：管理必须服从于经营，因为组织的基本使命是生存，组织的终极使命是可持续发展，为社会创造价值。在组织不同的发展阶段，如果不顾及组织的实际情况，盲目的去跟风、赶时髦，那么人力资源管理最终并没有真正的为组织创造价值，自然也得不到重视和资源支持。
（八）位置摆放不正，眼高手低。
细节决定成败！随着人力资源管理理念的广泛应用，人力资源管理者的地位也随之提高为组织的战略合作伙伴或者业务合作伙伴。人力资源管理者本应意识到伙伴关系，可他们偏偏更看重“战略”二字，所以在制定规章制度时，往往眼高手低。
（九）疏于修炼自身的人格魅力
人格魅力由个人品德及处理事情的公正性两方面决定。人力资源管理者能否在压力、利益及诱惑下仍保持自己的正能量，确为一种挑战！善于处理各类关系的人力资源管理者才是真正的高情商人际高手。
三、走出误区
目前，在国内大部分组织的架构中，人力资源部与非人力资源部门是平行协作关系。人力资源政策落地只有在各部门协同支持下才能实施，从这点上就足以看出非人力资源管理者在人力资源管理工作中所承担的重任。可以说，没有非人力资源部门及管理者的配合，人力资源管理工作就无从谈起，因此，我们采取提高非人力资源部门的人力资源管理水平，可以使非人力资源管理者认识到人力资源管理的重要性，从而走出这些认识误区。现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留这四字，这也是非人力资源部门着手人力资源管理工作的关键点。
（一）选才
在选才环节中，人力资源部门需做好基础工作，诸如发布招聘信息、组织笔试面试及综合素质测评，最后参与聘用决定及办理入职；需求部门则要为人力资源部门提供所需岗位的职责说明书、评估候选人、参与面试及评估、提出聘用意见。在此过程中，人力资源部门注重对应聘人证件真伪及素质方面的审查，而需求部门注重对应聘人德行及业务能力的考察。
（二）育才
此环节中，人力资源部门将根据公司的发展战略及愿景，制订出切实可行的人力资源管理政策，根据发展实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；需求部门的重点是在具体的使用过程中，创造良好的部门工作环境，提供优秀导师指导新员工，帮助其快速适应岗位的需求，人才进入岗位后的工作积极性很大一部分取决于部门内部的工作环境。
（三）用才
在用人环节中，人力资源部门所做的是监督保障人才能在公正公平大环境中发挥作用；人都是有专长的，这就要求需求部门知人善任，结合其专长实际安排工作，分配工作任务。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效地激励、合理使用及开发人才是需求部门的重点工作，这也是人力资源工作的重点环节。
（四）留才
这既是人力资源管理工作的难题，又是最易出彩的环节。如何使经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对组织发展有利的人才留下来持续为组织服务是考验一个组织人力资源管理水平的关键。这一环节不单单是人力资源部门与需求部门的工作，这需要组织中所有部门都参与其中，要做到用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。
可见，人力资源管理工作是人力资源部门及非人力资源部门相协作配合才能完成好的事情，所以真正想要发展好组织的管理者，重视人力资源管理工作才是有效激发组织潜能、帮助组织腾飞的基石。
参考文献：
[1] 陈日华.企业非人力资源经理的人力资源管理职责[J].中国人力资源开发，2011（3）.
[2] 王健. 人力资源立体管理模式的构建_从非人力资源管理部门的角度[J] .中国电力教育，2010（35）
[3] 李沛豐.非人力资源经理如何管好人力资源[J] .人力资源管理，2009（1）
[4]王健. 非人力资源部门的人力资源管理[J] .企业研究，2005（12）
关键词：非人力资源管理者 人力资源管理
社会上流传着这样一个笑话：从事人力资源管理有三类人：一是什么都不能做，所以来做人力资源管理的；二是什么都做不成，所以来做人力资源管理的，三是什么都不想做，所以来做人力资源管理的。可见外界对人力资源管理存在多大的误会和不解。
一、认识误区
人力资源管理越来越受到中国組织的重视，许多组织已经逐渐从传统的人事管理抽身转向现代人力资源的管理与开发。以往习惯于传统人事管理工作的人事部门，在当前工作面不断拓展、工作量不断加大的情况下，已成为行业内最辛苦、压力最大的人群之一，即便如此，其苦楚仍未被理解。每当人力资源相关工作中出现问题，自然责任也就落在了人力资源部门的肩上，更甚者认为与人相关的工作均是人力资源部门的工作，而这正是传统认识的误区。
在组织实际运营中，各级管理人员对人力资源管理认识不足，高层管理者、非人力资源部门主管以及员工都存在着观念上的误区：
1、非人力资源部门主管及员工往往应对忙于业务性工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。
2、非人力资源部门主管对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，时常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。
3、在人力资源管理过程中，非人力资源部门主管对人力资源的规划、储备预测、员工感受等关注较少，常常到了人员流失、职位空缺时便急着向人力资源部门要人，且将因人员不足损失的效益归于人力资源部门的责任。
4、部分管理人员认为人力资源管理是公司的事情，个人不需关注，另外要求公司重视能直接创造利润的业务而不需重视人的管理，仍把人才当成成本而非资源来看待。
正是这些误区导致非人力资源部门对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘的有效性。每当需求部门对人力资源部门产生不满时，人力资源部门便会指责需求部门不积极配合参与，这种相互猜疑指责只会使得整体氛围更为紧张，阻碍工作正常开展。
二、非人力资源管理者眼中的人力资源管理者
（一）不懂业务部门的工作
在现代组织管理中，人力资源管理者不能只懂人力资源管理知识，而对业务部门的工作一知半解，那人力资源部们所拟的制度及管理办法就与实际脱轨，空中楼阁一般。人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，如果人力资源管理者比业务人员还专业，提供的建议比他还深入，他自然会把人力资源管理者当成合作伙伴。只有对公司的整体运作有了比较深刻的了解，人力资源管理者才会意识到业务部门开展工作的艰难，才会准确判断，使得管理过程更有价值及针对性；我们可以跳出人力资源管理圈，去学习业务部门与了解业务部门，用全局的眼光去看待人力资源管理。
（二）过分重视绩效管理，不懂协商
组织中各个部门就如同我们的手指般指指相连，而人力资源部门就如同每一根筋脉，将每个动态业务部门有效串连为一个整体。但不少人力资源部门将自己定位为一个权力部门，而业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是双方产生了很多矛盾。例如KPI考核中，业务部门与人力资源部在设立指标权重的时候，就员工离职率权重纠结在是10%还是15%，其实绩效管理的关键并不拘泥数字的差别。人力资源部门要学会尊重业务部门，并与其合理协商妥协，帮忙业务制订各种可预控方案，提高业务部门对人力资源管理的重视程度，主动参与配合其中，从而提高组织绩效，最终实现人力资源管理的价值。可见学会协商并不是懦弱，而是一种全局观、大度与理解的表现。
（三）常常表里不一
不少人力资源管理者给人的感觉是比较强势，喜欢去指挥别人，而且常常所出制度政策总是对别人有效，对自己失效。此种表里不一的后果则是引火烧身，成为公敌。人力资源管理者只有把自己在组织中的角色定位定好，才会做好自己的工作，与其他部门共同进退，用其强大的专业技能与知识帮助受困者解决难题，用强大的修养与内涵去对待人与物。
（四）喜欢争夺荣誉，不甘做后台工作
美誉人人想要，但每个部门有自身的职责所在，都应该从做好分内工作着手。业务部门属于面向市场的先前部队，而人力资源部门的是一个不直接创造价值的部门，是业务部门的伙伴，是一个服务部门，要为大家做好后勤保障的支持工作。当业务部门得到了领导的赞誉，应让他们尽情享受成功的喜悦，因为这是业务部门的辛勤劳动得到认可，其中人力资源部门也有不可磨灭的贡献，因为工作都是人做的，正是人力资源管理者发现了人才，用好了人才，才成就人才，所以心里为自己评一个伯乐奖即可。人力资源管理者的角色既是演员，又是导演，且要真正学会分享别人的成功与喜悦。
（五）理想主义者
目前国内许多人力资源管理者思考问题较为理想主义，对本组织的管理状况做不切实际预估，迫切地想将书本及国外的成功案例在本组织成功复制，常常以失败告终，这就印证了禅宗中的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。人力资源管理者对组织的现状应有个清醒的认识，不同地域、不同性质、不同规模、不同行业的人力资源管理基础及管理模式是完全不同的。只有认清本组织的现状，理清老板的思维，才可能寻找出最适合的人力资源管理模式。
（六）过于注重人力资源技术而不是本质
这是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，许多业内人士为了增加自己的差异性优势，拼命恶补专业知识，参加各类的工作坊。这种求知的精神是值得肯定的，但是，不可否认的是，部分同仁陷入了一种误区，只要这个技术理念够新，不管对于我们的组织是否适用，都大张旗鼓地学习、培训、推行，让那些咨询机构挣取了大把的钞票，结果往往是无疾而终…… 其实管理既是一门科学，更是一门艺术，在管理过程中，并没有任何一种知识或技术能够保证绝对的有效及公平。我们应该时刻牢记管理中使用该知识点及技术的目的和本质是什么？而不是为了设计而设计，不是为了炫耀自己理念及认识有多先进。
（七）人力资源规章制度忽略组织的生命周期，抓不住重点
在组织的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，人力资源管理什么时候实行“人治”，什么时候实行“德治”，都要根据组织的生命周期来决定。当前的人力资源管理者最要紧的是找出发展重点，而不是做组织的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做工资说明。但有一点毋庸置疑：管理必须服从于经营，因为组织的基本使命是生存，组织的终极使命是可持续发展，为社会创造价值。在组织不同的发展阶段，如果不顾及组织的实际情况，盲目的去跟风、赶时髦，那么人力资源管理最终并没有真正的为组织创造价值，自然也得不到重视和资源支持。
（八）位置摆放不正，眼高手低。
细节决定成败！随着人力资源管理理念的广泛应用，人力资源管理者的地位也随之提高为组织的战略合作伙伴或者业务合作伙伴。人力资源管理者本应意识到伙伴关系，可他们偏偏更看重“战略”二字，所以在制定规章制度时，往往眼高手低。
（九）疏于修炼自身的人格魅力
人格魅力由个人品德及处理事情的公正性两方面决定。人力资源管理者能否在压力、利益及诱惑下仍保持自己的正能量，确为一种挑战！善于处理各类关系的人力资源管理者才是真正的高情商人际高手。
三、走出误区
目前，在国内大部分组织的架构中，人力资源部与非人力资源部门是平行协作关系。人力资源政策落地只有在各部门协同支持下才能实施，从这点上就足以看出非人力资源管理者在人力资源管理工作中所承担的重任。可以说，没有非人力资源部门及管理者的配合，人力资源管理工作就无从谈起，因此，我们采取提高非人力资源部门的人力资源管理水平，可以使非人力资源管理者认识到人力资源管理的重要性，从而走出这些认识误区。现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留这四字，这也是非人力资源部门着手人力资源管理工作的关键点。
（一）选才
在选才环节中，人力资源部门需做好基础工作，诸如发布招聘信息、组织笔试面试及综合素质测评，最后参与聘用决定及办理入职；需求部门则要为人力资源部门提供所需岗位的职责说明书、评估候选人、参与面试及评估、提出聘用意见。在此过程中，人力资源部门注重对应聘人证件真伪及素质方面的审查，而需求部门注重对应聘人德行及业务能力的考察。
（二）育才
此环节中，人力资源部门将根据公司的发展战略及愿景，制订出切实可行的人力资源管理政策，根据发展实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；需求部门的重点是在具体的使用过程中，创造良好的部门工作环境，提供优秀导师指导新员工，帮助其快速适应岗位的需求，人才进入岗位后的工作积极性很大一部分取决于部门内部的工作环境。
（三）用才
在用人环节中，人力资源部门所做的是监督保障人才能在公正公平大环境中发挥作用；人都是有专长的，这就要求需求部门知人善任，结合其专长实际安排工作，分配工作任务。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效地激励、合理使用及开发人才是需求部门的重点工作，这也是人力资源工作的重点环节。
（四）留才
这既是人力资源管理工作的难题，又是最易出彩的环节。如何使经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对组织发展有利的人才留下来持续为组织服务是考验一个组织人力资源管理水平的关键。这一环节不单单是人力资源部门与需求部门的工作，这需要组织中所有部门都参与其中，要做到用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。
可见，人力资源管理工作是人力资源部门及非人力资源部门相协作配合才能完成好的事情，所以真正想要发展好组织的管理者，重视人力资源管理工作才是有效激发组织潜能、帮助组织腾飞的基石。
参考文献：
[1] 陈日华.企业非人力资源经理的人力资源管理职责[J].中国人力资源开发，2011（3）.
[2] 王健. 人力资源立体管理模式的构建_从非人力资源管理部门的角度[J] .中国电力教育，2010（35）
[3] 李沛豐.非人力资源经理如何管好人力资源[J] .人力资源管理，2009（1）
[4]王健. 非人力资源部门的人力资源管理[J] .企业研究，2005（12）