创建于1990年的王品餐饮集团发展到2010年已经拥有10个品牌：王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑小火锅、夏慕尼铁板烧等。许多企业家习惯于把资源放在一个篮子里，致力于把单一品牌做大做强，但是，王品的创始人、集团董事长戴胜益不这么看。他认为，只做一个品牌会局限于某特定一部分的客人，无法实现集团的长尾经济。
　　戴胜益的灵感来自少小时代的生活体验，他发现乡民在采摘龙眼时，一个小时可以摘完任务的80％，但是剩下的20％龙眼，可能花5个小时都摘不完。将这个经验平移到餐饮行业，他总结当客人群体发展到一定规模后会达到饱和的临界点，再继续想办法增加客人意义不大，不如添加新的品牌，吸引和原有客人层次、领域、习惯等不同的消费者。这样，多品牌组成王品餐饮集团的品牌长尾，可以拉宽、拉长顾客群，带来营业收入的迅猛增长。
　　当戴胜益宣布实施多品牌战略时，引起了不小的争议。一些人担心多品牌战略会导致品牌与品牌之间竞争、重复建设和内耗。戴胜益提出了他的应对之道、他明确了竞争区隔的原则，也就是品牌与品牌之间必须有较大的差异性。新品牌的创建主要从不同价格带、不同品类等角度出发，例如，王品台塑牛排和西堤牛排单价相差近200元新台币；而西堤牛排和丰滑小火锅则分属不同的品类。泾渭分明的竞争区隔，使得品牌之间的竞争处于良性状态。对于普通消费者来说，他们并不清楚西堤牛排和王品台塑牛排属于同一家餐饮集团。
　　成功地推出新品牌，最重要的资源是帅才的到位，即找到具有开创精神的品牌带头人。他们必须具备这样的素质：目标性和计划性，能够通过调研等手段发明或发现与已有品牌有所区别的新品牌；执行力，将计划付诸实践是非常艰巨的过程，每个细节都可能决定成败，只会写计划书的领导者不可能做出真正的成绩；耐压力，创业随时都伴随风险和挑战，创业者必须同时具备勇气和韧性。
　　戴胜益鼓励内部创业，从2002年起，王品开始实施“狮王计划”，门店副总及以上的管理人员，如果有意愿创建新品牌，都可以向集团提出计划书，一旦计划通过，他除了可以成为新品牌的总经理外，还可以认购11％的股份，同时，他在原店的股份仍可以部分保留。“狮王计划”从荣誉和物质回报两个角度双管齐下，鼓励了王品内部管理层的创业积极性。因此，也有人评价，多品牌战略不仅帮助王品餐饮扩张了事业版图，而且还降低了高端人才的流失率，帮助他们突破职业发展的天花板。
　　王品计划每年推出2个新品牌，高速扩张，不可避免会带来横向沟通不足、资源浪费的弊病。为此，王品成立了总管理处，专门从事整合工作。总管理处除了扮演后勤支持角色外，制定总体发展目标、策略，居中加强各品牌之间的协调和沟通也是他们的主要工作任务。按照王品的理想，总管理处就像火车头，带领集团的各个品牌整体前进。