在常规的促销行为中，企业决策总是处于自身、广告公司与终端方的思维三角内。企业往往有一种常规的抱怨：企业自身构想的A计划，在绞尽脑汁的策划后摇身一变成为B计划，而最终落实在促销终端的，又成了C计划。实际上，在渠道方愈发强势的今天，企业需要以实操思维为导向，进而连结促销计划与宣传模块，使促销构想真正成为可操作、可起效的实案。
　　
　　思维的差异，是促销三方最大的分歧所在
　　
　　企业、终端、广告公司的不同视角，在取得一致性时，可以为企业获得较好的促销效果，但在缺乏共识的情况下勉强为之，效果则会适得其反。对于同一个促销方案，企业、广告公司和终端三方关注的问题存在很大差异。企业最注重促销形式的可操作性与性价比上的考量；广告公司最在意促销创意与影响力的最大化；终端则更重视在不影响布局的前提下，对特殊促销氛围的营造和对客流的吸引力。同时，三方也存在明显的利益着眼点，比如促销方案的策划、主题和创意表现等。
　　
　　企业自身的思维把握
　　
　　企业常在成果导向与成本导向思维之间飘忽不定，这归因于它们需要考虑很多方面的因素，它们必须成为广告公司与销售终端之问的信息分析师。
　　
　　企业与广告公司的协同操作
　　
　　脱离实际利润、利益的束缚，往往能形成不切实际或不可执行的空想，因此掌握促销的成本区间与促销目标相当必要。同时，提高对促销形式与物料新颖度的要求，可以避免产品品牌发展陷入短视和急功近利的状况，这方面形成的长期品牌得益有可能高于促销本身，因此应避免以过于死板的成本控制来进行促销广告操作。
　　


　　同时，执行促销计划是一个较复杂的过程，是分配人力物力的系统工程，从这个角度而言，一切问题最终都是时间问题。因此，各个执行部门都需要对终端时间具有足够的把握力。
　　例如，大型卖场(主要以KA卖场为主)的促销需提前于执行档期的前30～45天洽谈并确定完毕；如新品入场和促销方案同时执行，则需在上述时间的基础上至少提前60天开始进行新品的议入和上架工作；又如，全国性重大节假目的促销，在时间上宜尽早安排，知名供应商与终端一般会在年度合同中将全年的档期进行书面约定，必须及早确定计划才能把握时机。
　　
　　企业与终端销售商的利益一致化沟通
　　
　　终端是执行计划的最重要的一方，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所，其与生产企业既是利益共同体，也有着许多无法忽视的利益冲突，主要包括以下四点。
　　一是供应商希望以最低成本撬动销量，将促销资源偏向成长性品牌；终端渠道则希望获取更多赞助利益，希望同步推进所有品类，以畅销带人气。二是供应商希望让所有资源服务于销量，降低投资性采购的利润损耗；终端渠道希望增加投资性采购的获利，以价格作为促销焦点。三是供应商希望获得对促销数量、质量的承诺；终端渠道不愿作出任何承诺。四是供应商重视消费者及个别品牌的差异行为，重视每一次品牌促销的效益评估；终端渠道重视品类、来客数和客单价，认为全品项利益比个别品牌的促销更重要。
　　针对这四大利益差异点，笔者认为，应该在每一次促销运动开展之前，积极沟通终端卖场，针对这四个方面形成规范化的沟通流程，确保各方在对利益点的理解上获得共识。
　　促销活动的成功，需要企业、广告公司、终端销售商三方的互相协同，特别是企业方，更要掌握好促销活动运作的“三拳”，即主动权、组合拳、控制权。促销活动如此，品牌管理更是如此。