论文部分内容阅读
摘要：近年来，中石化华北油气分公司深入贯彻落实中央关于深化国有企业改革有关精神，把握石油行业发展趋势、市场竞争环境态势，持续推动去行政化、强市场化，扎实推进企业管理体系和管理能力现代化，企业发展活力、核心竞争能力持续增强，在建设领先企业、打造现代化油公司的征程上迈出了新步伐。
关键词：油气企业;现代化建设;油公司
1强化基于资源要素市场化配置的运营体系建设
1.1强化价值引领考核，激发全员创效活力
聚焦效益导向，发挥绩效考核“指挥棒”作用，激发各层级内挖潜力、外闯市场、多创效益的热情和干劲，让价值创造成为全员自觉追求。发挥绩效考核导向作用。建立“经营绩效+管理绩效+黨建质量”考核引领机制，经营绩效就是“完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”;管理绩效就是加大安全环保、党建廉洁、风险管控考核力度，与单位领导班子和单位绩效考核挂钩;党建质量就是把中心工作成效作为检验标尺，根据党建考核结果分级定档、挂钩绩效，促进责任层层落实。同时全面向生产一线贯穿延伸，划小核算单位，考核激励到班站、到岗位、到个人，让每个单位都成为利润中心、每个班组都成为创效单元、每名员工都能创造价值，通过单位间人均绩效工资差额实施，有效激发了单位提质增效的内生动力。
1.2完善市场运营机制，促进开放合作共赢
突出科学高效、合作开放的时代要求，完善市场化运行平台，破除本位主义、坐地自划的狭隘思维，健全高效运营、监督监控、市场协调机制。建立以合同协议为基础的内部市场管理体系。推动内部定额向市场接轨，实行市场化运营、效益化考核，变行政命令为经济契约关系，促进资源共享、风险共担、合作双赢。通过依托市场化运行管理平台，建立采油气管理区与专业化队伍合作双赢的市场化运行机制，实现全生产要素在油田范围内高效配置。建立以招投标、竞价谈判为主体的外部市场管理体系，以经济合同为纽带履行责任义务、维护企业权益，以优质优价为标准，以价值考核为抓手，实施负面清单、积分管理、末位淘汰等措施，构建形成互相促进、规范有序的市场化运行格局。建立竞争比选、优胜劣汰的市场化运营管理平台，面向油田专业化业务市场，将队伍选择、任务运行、结算管理、考核评价、经营分析等业务在统一平台上运行管理，制定市场化运行可量化的质量、效益、效率等评价标准，进行动态评价排名，实现队伍的优胜劣汰，推动质量进步标准提升。
1.3盘活优化资源资产，提高价值创造能力
创新完善机制政策，对内促进合理流动，对外加强市场合作，提高资源效率、资本效率和劳动效率。推进人力资源优化配置。用薪酬分配市场化撬动劳动用工市场化，建立“动起来、走出去、强起来”长效机制。统筹配置“动起来”。全面畅通内部人员流动渠道，搭建一体化人力资源统筹配置平台，通过供需双方的市场化对接，消除单位间人员流动的行政壁垒，实现高效优化配置。加强资源资产优化共享。树立“经营资产”理念，推进“轻资产、轻量化”运营，建立资产减量化轻量化制度办法，出台资产调剂利用激励政策，激发调剂双方积极性、主动性，盘活闲置有效资产，退出低效无效资产。建立完善资产共享优化平台，促进各单位各类资产资源高效流动、合理配置、创造价值。
2强化基于人才为核心的现代人力资源管理体系
2.1打通人才成长通道，拓宽职业发展空间
把握人才成长规律，健全层次清晰、纵横贯通的职位序列，形成职业化、差异化、梯次化的人才成长通道体系，挑高人才成长空间，激发人才队伍活力。健全职位序列。根据油田发展需要和人才队伍特点，制定人才成长通道建设意见，坚持“围绕中心、突出主业、体现价值、人岗相适”，科学设置管理、专业技术和技能操作职位领域、层级和数量，推动三支人才队伍纵向畅通、横向贯通。明确贯通规范。坚持三支队伍独立性和贯通性有机结合，规范管理和专业技术职位选聘、兼聘标准程序，严控转聘专家比例，防止管理人员挤占专业技术人员空间，努力使人才队伍具有深厚技术底蕴和专家色彩。拓宽专业通道。
2.2消除职级行政色彩，推动干部能上能下
匹配企业属性，完善与市场相匹配的管理人员职位体系，健全“下”的配套机制，激励干部担当作为。去除“官”的色彩。变革管理人员职务层级和称谓，职务名称不再使用“处长”“科长”等称谓，以“经理”“主任”等取而代之;职务层级不再按“处级”“科级”等管理，以“中层”“基层”等取而代之，全面推进岗位化管理，与市场主体属性相符合的特点更加鲜明。加大干部“下”的力度。聚焦破解“下”的难题，配套制定领导人员能上能下实施细则，加强绩效考核，考核结果与履职待遇和职位聘任挂钩，让“进退”和“上下”化作常态。
2.3强化创新创效激励，促进人才价值与市场接轨
建立创新转化与成果分享激励机制，落实《科技成果转化激励管理办法》等制度，对生产经营、科研攻关、市场开拓等工作中作出突出贡献的人才给予重奖;完善“菜单式”福利制度，推行“综合福利包”，实行定制化、自助式福利方案，采取多种方式激励人才，持续激发创新创效潜能。
3构建基于以员工为核心的企业文化保障体系
3.1创新党建运行机制，把政治优势转化为发展优势
适应油公司发展需要，完善党建运行体系，做到党的建设与改革发展同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，确保党的领导在油田改革发展中切实加强，优势作用充分发挥。创新优化党建工作，坚持责任上分、力量上合，把不同层级、不同领域、不同部门的责任主体和党建任务串联起来，建立“统筹谋划、系统推进、督导检查、考核评价”四项机制，对接高效勘探、效益开发、经营管理等重点工作，发挥合力推进“动车效应”，指导帮助基层解难题、促提升，把中心工作成效作为检验党建工作成果的基本标尺，推动党建工作做深做实。坚持把党支部建在生产经营管理基本单元，推进一线班站党员力量全覆盖，确保组织架构与管理体系相匹配、党建与生产经营相融合，油田各基层党支部成为生产一线改革发展的引领者、推动者。
3.2强化思想文化引领，推动观念理念深刻转变
坚持用新思想新理念引领新实践，深入落实集团公司“转勇创”要求，持续开展“三转三创”主题活动，深入宣贯转变观念更新理念X条和机关职能优化Y条，开展“苦干实干”“三老四严”石油精神和“求真务实、精细严谨、家国情怀”石化传统专项教育，以思想观念的脱胎换骨，引领管理方式的变革重塑。坚持破立并举，坚决破除循规蹈矩、因循守旧的固化思维，强化敢为人先、创新突破意识，打破传统束缚，跳出“路径依赖”;坚决破除揽权不放的“管”“治”思维，强化经营意识，推动经营自主权下放，做实基层经营管理责任主体;坚决破除市场保护、行政命令思维，强化市场意识、竞争意识，在市场竞争中增强生存发展能力;坚决破除本位主义、坐地自划的狭隘思维，强化开放发展、合作双赢意识，在服务区域发展中履行央企责任。
3.3推进一线减负工作，优化干事创业环境
贯彻落实中央要求，聚焦整治形式主义官僚主义突出问题，制定《关于精文简会和统筹规范检查考核评比表彰为基层减负的十四条措施》，切实为生产一线松绑减负。大力精文简会。坚持少发文、发短文，严控发文规格、严格发文程序、抓好文件执行，着力提高文件质量实效和可操作性。坚持开短会、开管用的会，加强统筹优化、审核把关，严格规范管理，严控会议频次规模，突出工作实绩，减少过度“留痕”，大幅压减基层填报表格、材料数量，印发《油田主要基层单位油田层面资料清单》，深受基层欢迎。
关键词：油气企业;现代化建设;油公司
1强化基于资源要素市场化配置的运营体系建设
1.1强化价值引领考核，激发全员创效活力
聚焦效益导向，发挥绩效考核“指挥棒”作用，激发各层级内挖潜力、外闯市场、多创效益的热情和干劲，让价值创造成为全员自觉追求。发挥绩效考核导向作用。建立“经营绩效+管理绩效+黨建质量”考核引领机制，经营绩效就是“完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”;管理绩效就是加大安全环保、党建廉洁、风险管控考核力度，与单位领导班子和单位绩效考核挂钩;党建质量就是把中心工作成效作为检验标尺，根据党建考核结果分级定档、挂钩绩效，促进责任层层落实。同时全面向生产一线贯穿延伸，划小核算单位，考核激励到班站、到岗位、到个人，让每个单位都成为利润中心、每个班组都成为创效单元、每名员工都能创造价值，通过单位间人均绩效工资差额实施，有效激发了单位提质增效的内生动力。
1.2完善市场运营机制，促进开放合作共赢
突出科学高效、合作开放的时代要求，完善市场化运行平台，破除本位主义、坐地自划的狭隘思维，健全高效运营、监督监控、市场协调机制。建立以合同协议为基础的内部市场管理体系。推动内部定额向市场接轨，实行市场化运营、效益化考核，变行政命令为经济契约关系，促进资源共享、风险共担、合作双赢。通过依托市场化运行管理平台，建立采油气管理区与专业化队伍合作双赢的市场化运行机制，实现全生产要素在油田范围内高效配置。建立以招投标、竞价谈判为主体的外部市场管理体系，以经济合同为纽带履行责任义务、维护企业权益，以优质优价为标准，以价值考核为抓手，实施负面清单、积分管理、末位淘汰等措施，构建形成互相促进、规范有序的市场化运行格局。建立竞争比选、优胜劣汰的市场化运营管理平台，面向油田专业化业务市场，将队伍选择、任务运行、结算管理、考核评价、经营分析等业务在统一平台上运行管理，制定市场化运行可量化的质量、效益、效率等评价标准，进行动态评价排名，实现队伍的优胜劣汰，推动质量进步标准提升。
1.3盘活优化资源资产，提高价值创造能力
创新完善机制政策，对内促进合理流动，对外加强市场合作，提高资源效率、资本效率和劳动效率。推进人力资源优化配置。用薪酬分配市场化撬动劳动用工市场化，建立“动起来、走出去、强起来”长效机制。统筹配置“动起来”。全面畅通内部人员流动渠道，搭建一体化人力资源统筹配置平台，通过供需双方的市场化对接，消除单位间人员流动的行政壁垒，实现高效优化配置。加强资源资产优化共享。树立“经营资产”理念，推进“轻资产、轻量化”运营，建立资产减量化轻量化制度办法，出台资产调剂利用激励政策，激发调剂双方积极性、主动性，盘活闲置有效资产，退出低效无效资产。建立完善资产共享优化平台，促进各单位各类资产资源高效流动、合理配置、创造价值。
2强化基于人才为核心的现代人力资源管理体系
2.1打通人才成长通道，拓宽职业发展空间
把握人才成长规律，健全层次清晰、纵横贯通的职位序列，形成职业化、差异化、梯次化的人才成长通道体系，挑高人才成长空间，激发人才队伍活力。健全职位序列。根据油田发展需要和人才队伍特点，制定人才成长通道建设意见，坚持“围绕中心、突出主业、体现价值、人岗相适”，科学设置管理、专业技术和技能操作职位领域、层级和数量，推动三支人才队伍纵向畅通、横向贯通。明确贯通规范。坚持三支队伍独立性和贯通性有机结合，规范管理和专业技术职位选聘、兼聘标准程序，严控转聘专家比例，防止管理人员挤占专业技术人员空间，努力使人才队伍具有深厚技术底蕴和专家色彩。拓宽专业通道。
2.2消除职级行政色彩，推动干部能上能下
匹配企业属性，完善与市场相匹配的管理人员职位体系，健全“下”的配套机制，激励干部担当作为。去除“官”的色彩。变革管理人员职务层级和称谓，职务名称不再使用“处长”“科长”等称谓，以“经理”“主任”等取而代之;职务层级不再按“处级”“科级”等管理，以“中层”“基层”等取而代之，全面推进岗位化管理，与市场主体属性相符合的特点更加鲜明。加大干部“下”的力度。聚焦破解“下”的难题，配套制定领导人员能上能下实施细则，加强绩效考核，考核结果与履职待遇和职位聘任挂钩，让“进退”和“上下”化作常态。
2.3强化创新创效激励，促进人才价值与市场接轨
建立创新转化与成果分享激励机制，落实《科技成果转化激励管理办法》等制度，对生产经营、科研攻关、市场开拓等工作中作出突出贡献的人才给予重奖;完善“菜单式”福利制度，推行“综合福利包”，实行定制化、自助式福利方案，采取多种方式激励人才，持续激发创新创效潜能。
3构建基于以员工为核心的企业文化保障体系
3.1创新党建运行机制，把政治优势转化为发展优势
适应油公司发展需要，完善党建运行体系，做到党的建设与改革发展同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，确保党的领导在油田改革发展中切实加强，优势作用充分发挥。创新优化党建工作，坚持责任上分、力量上合，把不同层级、不同领域、不同部门的责任主体和党建任务串联起来，建立“统筹谋划、系统推进、督导检查、考核评价”四项机制，对接高效勘探、效益开发、经营管理等重点工作，发挥合力推进“动车效应”，指导帮助基层解难题、促提升，把中心工作成效作为检验党建工作成果的基本标尺，推动党建工作做深做实。坚持把党支部建在生产经营管理基本单元，推进一线班站党员力量全覆盖，确保组织架构与管理体系相匹配、党建与生产经营相融合，油田各基层党支部成为生产一线改革发展的引领者、推动者。
3.2强化思想文化引领，推动观念理念深刻转变
坚持用新思想新理念引领新实践，深入落实集团公司“转勇创”要求，持续开展“三转三创”主题活动，深入宣贯转变观念更新理念X条和机关职能优化Y条，开展“苦干实干”“三老四严”石油精神和“求真务实、精细严谨、家国情怀”石化传统专项教育，以思想观念的脱胎换骨，引领管理方式的变革重塑。坚持破立并举，坚决破除循规蹈矩、因循守旧的固化思维，强化敢为人先、创新突破意识，打破传统束缚，跳出“路径依赖”;坚决破除揽权不放的“管”“治”思维，强化经营意识，推动经营自主权下放，做实基层经营管理责任主体;坚决破除市场保护、行政命令思维，强化市场意识、竞争意识，在市场竞争中增强生存发展能力;坚决破除本位主义、坐地自划的狭隘思维，强化开放发展、合作双赢意识，在服务区域发展中履行央企责任。
3.3推进一线减负工作，优化干事创业环境
贯彻落实中央要求，聚焦整治形式主义官僚主义突出问题，制定《关于精文简会和统筹规范检查考核评比表彰为基层减负的十四条措施》，切实为生产一线松绑减负。大力精文简会。坚持少发文、发短文，严控发文规格、严格发文程序、抓好文件执行，着力提高文件质量实效和可操作性。坚持开短会、开管用的会，加强统筹优化、审核把关，严格规范管理，严控会议频次规模，突出工作实绩，减少过度“留痕”，大幅压减基层填报表格、材料数量，印发《油田主要基层单位油田层面资料清单》，深受基层欢迎。