2010年2月24日,丰田章男在无数闪光灯的追踪下,低头迅速走进美国众议院听证会现场。今天,他将就丰田召回事件直接向美国国会说明情况。美国国会召见一家外国公司的CEO来接受听证实属罕见。历史将把这一天记录在案
　　
　　“我首先声明一点,我和其他人一样热爱汽车,和其他人一样热爱丰田。我相信,丰田在美国的20万名员工和我一样,为能生产出受消费者喜爱的汽车而感到无比愉悦。我是丰田汽车创始人的嫡孙,所有车辆都有我的姓氏,对我来说,车辆一旦出现问题,我都会寝食难安……”像个做错事的孩子,丰田章男小心翼翼地表述着自己的观点。
　　但是,丰田章男在听证会开始不久后,就意识到这场听证会更像是“审判会”,注定是一场不对称的较量。他的对手是一群身经百战的美国议员。“你们究竟有没有隐瞒汽车安全缺陷?”、“我为你感到尴尬!”、“你们还好意思吹嘘这样的成就?”、“我无法看到你们的真心悔改!”……面对美国众议院和政府改革委员会议员们的频频发问,丰田章男虚心听训、小心辩答着……
　　这位54岁的丰田汽车掌门人在听证会上几度哽咽,并潸然泪下。从他身上,我们不难读出日本人与生俱来的性格:既固执僵化又善审时度势,既顺从又憎恶受人摆布,既无所畏惧又胆小怕事,既保守又善于接受新事物。从某种意义上来说,丰田章男是典型的日本乃至世界所谓大企业病的受害者,一场原本并不离奇的召回事件,硬是在一次又一次错误的危机处理中演化为一场信誉危机。无论怎样,在既定事实面前,坦然面对,认真处理问题是唯一负责任的做法。
　　
　　家族传承
　　
　　1956年5月3日,丰田章男出生于日本爱知县名古屋市。童年时代,他希望成为一名赛车手。进入大学后,同日本所有大学生一样,丰田章男也参加了业余俱乐部,但却选择了曲棍球俱乐部。这项运动对丰田章男来说远远超越了一般爱好,达到了专业水平,在庆应大学曲棍球俱乐部的记录册上,赫然印着该俱乐部成员取得奥运会参赛资格的选手名单,丰田章男就在其中。
　　從庆应大学法学院毕业后的丰田章男在一家美国投资公司工作了三年之后,于1984年回到丰田汽车,从零开始。尽管人们很清楚他的身份,但在业务上并没有给他特殊的照顾。同丰田汽车的其他七万多名员工一样,丰田章男一路摸爬滚打,练就了在生产组织和市场销售方面的能力。90年代末丰田章男开始崭露锋芒。他针对时下年轻人对互联网的热衷,开发了一个提供汽车资讯和二手车交易信息的网站,帮助丰田二手车经销商将平均周转时间缩短近90%,这令丰田的前辈们对丰田章男刮目相看。在差不多全面了解了丰田汽车国内业务后,丰田章男以丰田与通用的合资企业副总裁的身份去美国工作了段时间。
　　在进入丰田公司16年后,44岁的丰田章男被提名为董事,成为丰田汽车史上最年轻的董事,两年后晋升为常务董事,不久后又升为仅次于副总裁的专务董事,负责丰田在中国及亚洲其他国家的业务。期间他推进了丰田与中国一汽的合作,为丰田在中国市场的业绩增长奠定基础。
　　2005年,未满50岁的丰田章男成了丰田副总裁,离总裁只有半步之遥。事业一帆风顺的丰田章男少不了被记者追踪报道。但他却极其低调,偶尔请记者吃饭,也是去一些普通餐馆,喝啤酒,吃烤鸡肉串,“普通”白领的生活作派,给记者们留下了很深的印象。“市民派”的丰田章男,就这样慢慢众所周知。
　　其实日本社会对依靠家族力量迅速上升为企业总裁的现象颇有微词,企业内部更是阻力重重。丰田章男要顺利升任总裁,除了媒体形象颇佳以外,更要对本企业即使是细小的环节也要全面了解。丰田章男的成长离不开现任丰田顾问的奥田硕的培养。丰田内部的一位高层曾说:“过去一位个人能力很强,但和丰田章男关系不和的中层干部被贬到其他地方去了。当时奥田硕还担任着董事长的职务,他知道此事后,立即训斥了丰田章男。”看能力而不看与自己关系的远近,这是丰田公司的一贯作法。正是因为有了像奥田硕、张富士夫、渡边捷昭等人全心全意维护丰田家族、丰田公司的利益、形象,丰田章男在企业内部的威信逐步建立了起来。
　　2008年6月,丰田章男开始负责丰田国内和海外的营销工作,同年,丰田汽车不仅夺取了全球第一汽车制造商的宝座,也出现了自成立70年来首次年度亏损,市值下跌了近一半。在这关口,丰田章男立誓要扭亏为盈。可惜欲速则不达,似乎今日丰田章男需要面对的重重危机,自那时就埋下了伏笔。有数据显示,丰田在全球频繁发生召回产品的举动,大多集中在2005至2007年丰田汽车销量蹿升最快的这三年。
　　2009年1月20日,丰田汽车正式宣布丰田章男将于同年6月升任为新社长,现任社长渡边捷昭将引退为副会长。这意味着自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后丰田家族成员再次执掌丰田集团。
　　
　　继任于危难之时
　　
　　“车到山前必有路,有路就有丰田车。”这句耳熟能详的广告语,曾把丰田汽车的形象印入每个中国人的脑海中。丰田的国际化道路可追溯到上世纪80年代,丰田在美国建组装厂时开始。丰田章男之所以能获得公司内部的认同,是因为他主管的亚洲及中南美市场带来了巨大的效益,使得丰田超越了通用汽车占据了美国市场的半壁江山。但是,面对金融危机,丰田也不能幸免, 截至到2009年3月31日,美国、欧洲、日本和其他主要市场的需求下滑,导致其营运亏损1500亿日元(合24亿美元)。
　　在丰田集团正式对外公布人事任命的记者会上,丰田章男曾心情复杂地表示:“生在丰田家,我无法选择。但我希望做一个亲临一线的社长,要与销售、生产一线共同应对困难。”在全球经济衰退的环境下,引领丰田走出亏损泥潭是丰田章男上任后的首个难题。他不仅要挑战保守的企业文化,建立一个新的组织结构来加速决策过程,也要精简臃肿的管理层、重新组合管理团队,不仅要引进人才,也要留住人才,包括近些年离开丰田汽车去管理子公司的原管理人士。
　　近两年,在产量迅速上升的同时,丰田的召回事件也频频发生,丰田章男负责处理此事。他深知企业扩张过快很容易忽视产品质量。他重新审视丰田的生产管理全过程,让质量问题消灭在生产阶段。同时,他也在与零部件承包厂家的沟通上下足了功夫。
　　“每一辆丰田车上都刻着我的名字。”丰田章男掷地有声的承诺,不仅是其勇于承担责任的一种姿态,更是丰田家族成功复辟的宣言。
　　激进需要付出代价。而今,丰田章男计划两年内扭亏为盈的抱负不但没有见到业绩的明显转好,反而演变成泥沼深陷的“召回”危机。
　　
　　召回风波
　　
　　2010年新年伊始,丰田公司宣布,由于电子油门系统机械方面的原因导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象,在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等8款车型,召回总量达230万辆。随后召回“大火”蔓延至欧洲。1月29日丰田欧洲公司表示,该地区至多有180万辆汽车将被召回,以便对油门踏板问题进行处理。2月9日,顶着巨大的压力,丰田宣布了第三波召回:在全球范围内召回43.7辆普锐混合动力车,以更换防抱死刹车系统软件。这三波召回数量已过800万辆,远远大于其2009年度的全球销量781.3万辆。
　　
　　态度决定一切
　　
　　3月1日,一场春雪后的北京,寒气逼人。刚从美国回来的丰田章男马不停蹄地来到北京,正式向中国消费者道歉。他想借北京之行传递一个明确的信号——“丰田对全球市场一视同仁”。
　　在闪光灯下,丰田章男面色略显憔悴,神情却是不卑不亢,他说:“中国消费者对我来讲是不可替代的消费者,我本人曾经负责过中国的事务。对于消费者在丰田汽车质量方面所有的不安,我比谁都应该承担更深刻的责任,对此我表示深深的歉意。”
　　丰田章男承认,丰田召回事件的出现主要是企业发展过快所致。丰田一直秉承 “造车先育人”,但很可惜,这个理念并没有很好的落实。公司成长的速度超过了人才培养速度。“在我们造车的环节当中,长久以来的优先顺序是:第一位是产品安全,第二位是产品质量,第三位是数量,第四位是成本。最近这些年,在优先顺序上出了一些问题。”丰田章男希望通过三项措施来弥补过失,回归“顾客第一”。这三项措施包括:成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”,从设计、制造、销售和服务各个工序分别找出质量管理项目进行改善;加强技术实力调查体制,派遣技术人员到当地进行技术分析,强化经销店售后服务部门的技术能力,并结合当地情况不断完善;在各地成立培训机构,培养站在顾客角度进行质量保证活动的人才。
　　至于“召回门”对丰田汽车的影响到底有多惨重,一切还要由市场销量说了算。丰田章男道歉之举,其实是“象征意义”大于“实际意义”,但道歉已表明了一种诚恳的态度,为何不给他一次改错的机会,毕竟我们生活在一个态度决定一切的时代。