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露公司是业内著名的涂料企业，中德合资背景，拥有十几年的历史，一直坚持高端品牌定位。在涂料行业还不规范的1998年～2000年，明露公司的涂料曾经风靡一时，一度成为江苏省的第一品牌。但是，随着涂料行业的蓬勃发展，特别是几大国外涂料巨头登陆中国之后，明露公司的销售状况变得每况愈下。2003年，偌大的一个明露公司．其总销售额只有1．4亿元，和国内的一些杂牌企业的销量近似，整个公司陷入了困境。
就是在这种情况下，2003年12月，王平临危受命，担任公司在江苏省的区域经理。
难题凸现
王平上任后的第一件事情，就是查阅公司以往的销售记录。他发现，除了极少数地区销量保持平稳外，大部分区域的销量都在不断下滑。很多经销商因为无法忍受销量的下滑，改投他“牌”，从明露公司的经销商备案中消失了。
经过对江苏省的各地级市、县级市的走访与调研，王平归纳了以下几点：
1．明露涂料在经销商中有相当好的口碑。无论是哪个经销商提起明露涂料，都会带着惋惜的口气说：“明露涂料，好牌子，好东西，就是没做好。”
2．品牌知名度较低，空白市场较多。在11个地级市和52个县级市中，分别只有7个和13个经销商。
3．经销商质量普遍偏低。几乎所有的经销商都是以零售为主的夫妻店，分销能力很弱，绝大多数经销商只做家门口的零售市场。
4．因为利润较高，明露对经销商具有相当的吸引力。
5．明露公司几乎没有给予经销商任何帮扶。即使是如门招、店内广告喷绘等物料，也要经销商花钱向企业购买，产品DM、POP则根本没有。
新官上任，初见成效
根据以上情况，从2004年2月份开始．王平开展了江苏省的区域拓展工作，填充空白市场，更换不合格的经销商，加强深度协销工作。
接下来的日子里，王平一头扎进了一线市场，开始了渠道拓展工作。他首先对现有的经销商进行评估．砍掉了不合格的经销商；然后，选择新的经销商，对空白市场进行填充。在进行渠道拓展的同时，针对销售明露涂料门店的门招、宣传喷绘、产品DM及POP等物料也在紧锣密鼓的设计制作中。经过两个月艰难而卓有成效的工作后，随着5月份涂料销售旺季的来临，王平的渠道拓展工作也告一段落。全省11个地级市全部有了地级经销商，52个县级市中，也有1 7个县级市有了县级经销商。最重要的是，新的经销商质量都很好，一些经销商在当地甚至能排到前三甲。
5、6月份是涂料销售旺季，这期间王平暂时停止了渠道拓展工作，把重点放在了对渠道成员的协销与帮扶上。公司向经销商免费发放门招、宣传喷绘、产品DM与POP，帮助经销商设计门店。在王平的帮助下，许多经销商的门店都焕然一新。看着这些崭新的门店，王平对未来充满了信心。
再陷迷城
5、6两个月过去了，明露涂料的销量虽然有了一定的增长，却远远没有达到王平的预期。在绝大多数经销商那里，明露涂料的月销量徘徊在5万～7万，即使是一些在当地排名前三的经销商那里，月销量也是少得可怜，只有10万左右。相比之下，市场上的知名品牌月销量则在50万～100万。
王平判断，销量没有达到预期的主要原因在于产品知名度比较低，提升品牌知名度需要一定的时间。而目前的当务之急，则是尽快填补空白市场．完成江苏省的明露涂料布点工作。
于是，在7、日月份，王平继续进行空白市场的填充工作。到了9月份，又增加了14个县级经销商。至此，明露涂料在江苏省的经销商总数达到42个，其中地级经销商11个，县级经销商31个。剩余的21个空白县级市场，或是没有找到目标经销商，或是有目标经销商而没有达成合作。王平认为，江苏省的渠的拓展工作已经步近完成．剩下的不过是在合作的过程中的不断补充、调整的工作。
9、10两个月又是涂料的销售旺季。王平又开始了协销工作，期间开展了几次促销活动，取得了一定的效果，但总的销量仍然没有太大的起色。
到了11月份，涂料进入了销售淡季，明露涂料的销售依然没有明显的增长。此时，部分经销商已经开始有怨言，照这样发展下去，销售可能又要回到2月份的样子。
市场上的销售为什么不见起色呢？王平陷入了困惑。没有办法，王平只有再次下到市场第一线，直接与经销商沟通。
产品、渠道，左右为难
这批经销商的质量很高，很多经销商在当地都处于前三甲水平，甚至有几个经销商年涂料吞吐量在2000万以上。这些经销商自身不仅极其贴近市场，更可贵的是，面对明露涂料的销量一直游移不前，他们没有一味地抱怨，而是对这种现象进行了一系列的思考，这对王平发现问题起了相当大的作用。经过与经销商进一步的探讨和深入的分析，王平发现自己在江苏省的渠道拓展过程中犯了两个错误：
1． 盲目提高对经销商的要求，而企业自身的资源没有配备好。虽然公司在江苏有很多分销网络极强的经销商，但明露产品定位于中高端，地级经销商的拿货价最低为123元／桶，而很多竞品的地级经销商的拿货价都在110元八甬左右，分销价也只有1 20元／桶左右。这导致明露涂料根本分销不出去，经销商只能依赖门店零售生存，浪费了渠道网络资源不说，也不利于经销商稳定自己的销售网络，经销商自然是怨声载道。
2．渠道架构没有搭建好。其实明露涂料无法分销的情况早已经存在，只是王平一直没有注意。在销量的压力下，公司采用了地级经销商、县级经销商共存的渠道架构，地级经销商、县级经销商享受同样的渠道政策。在这种情况下，实力比较强的地级经销商对于自己与所在地区的县级经销商享受相同的政策非常不满。
虽然财报显示，公司2004年在江苏省的销量比2003年增长了20％左右，王平也因此得到了公司的表扬。但王平心里清楚，他在2004年犯下的错误留下了祸根。如果不采取任何行动，2005年很可能会出现销量下滑。
如果开发新的适合分销的基础性产品，例如开发一款地级经销商拿货价在110元／桶的产品，一旦大面积分销出去，在目前的渠道模式下，由于地级经销商和县级经销商存在矛盾，无法产生合理的价格区隔，很可能会出现恶性竞价甚至互相冲击的局面，导致大面积的窜货。如果全面实行渠道扁平化，以公司现有的管理水平、人力资源状况根本无力管理63个区域；但如果重新建立地级经销商分销到县级分销商的渠道模式，则会对现有的渠道产生猛烈的冲击，2004年的工作相当于要推翻重来。更为可怕的是，如果与经销商的关系处理不当．导致经销商产生不满而恶意窜货，结局将是一片混乱。
公司陷入了产品结构、渠道模式双重危机，王平也是左右为难。
峰回路转
经过一个月的思考，王平最终下定决心：对渠道做大手术，引入适合分销的基础性产品，同时重建渠道， 建立区域管控地级经销商，地级经销商分销县级分销商的渠道模式。
王平向总部申请适合分销的低价位产品，总部由于担心低价位产品会影响品牌的高端定位而犹豫不决。当时，明露涂料本身是位于中高端，其最低价位的产品地级经销商拿货价在105元／桶。而王平提出增加一款地级经销商拿货价在105元／桶的产品，不仅有可能对现有产品体系产生冲突，而且公司也担心这款产品会造成明露品牌美誉度下降的局面。在王平立下了保证2005年销量比2004年销量翻番的军令状，并举出一系列高端竞品如华云同样也有108元／桶的低端产品且热销的实例之后，公司总部终于同意在江苏省试推低价位的翡翠系列产品。条件是要严格管控，坚决不能让翡翠系列产品流入其他省区。
五面突围，奠定胜局
一、加强沟通，稳定军心
翡翠系列产品上市前，王平又下到了市场一线，稳定地级经销商的军心。和地级经销商的沟通很顺利，所有的地级经销商都看好这款产品，摩拳擦掌，准备要大干一场．士气很高。很多地级经销商甚至明确表示：如果该款产品能够面世，明露则可以大面积向下层分销网络分销，销量至少能够翻番。
很多地级经销商对于地级经销商、县级经销商并存而政策相同的现状表示不满。王平明确地对地级经销商表示，明露在江苏省要实行单纯的地级经销商——县级分销商的渠道模式。地级经销商对于明露的这种新规划感到很满意。
通过对地级经销商的安抚，王平稳定了江苏省主要销售渠道的军心，保证了在渠道调整过程中明露的销量不会产生大的波动。
二、釜底抽薪，防止乱价
对于县级经销商，由于其数量较多．而且渠道的调整将直接改变对县级经销商的渠道政策。如果直接提出要他们由县级经销商转化为县级分销商，享受分销商待遇，县级经销商可能会冲货砸货，扰乱市场，这是王平最为担心的。因此，对县级经销商的调整格外谨慎。
王平决定首先收回县级经销商手中的存货。这样，即使县级经销商有意冲货，也将是“有心无货”。
因此，在与地级经销商进行充分沟通并确保信息不外泄之后，王平通知所有的县级经销商，公司的产品要进行换代，现有的产品要全部回收，换成等值的新一代产品，所有运费由公司承担。
所有的县级经销商在接到这个通知后，都高兴地将货送回公司。王平又利用这个时机．隐约透漏了关于明露新品上市与渠道调整的想法，为下一步的深度沟通做好了铺垫。
三、以新品捆绑经销商
在接下来的日子里，王平与42个县级经销商分别进行了沟通，直接解决渠道调整的问题。当王平提出要将县级经销商改作归属地级经销商管理的县级分销商时，几乎所有县级经销商都表示反对。等王平展示低价位的翡翠系列产品并告知他们产品的加价极低，近似平进平出的时候，大部分县级经销商都初步表示可以考虑，只有少数几个分销商表示坚决不同意。
在此基础上，王平又帮助县级经销商分析了新品上市之后的利润状况。在王平的努力下，大部分县级经销商同意了王平的渠道调整方案。
四、全面铺货，重新梳理渠道架构
等王平确认江苏省的渠道调整工作已经基本没有障碍之后，公司召开了全省范围的渠道成员大会。王平在大会上正式提出，公司在江苏省要实行地级经销商县级分销商的渠道模式，目前的县级经销商将作为分销商归属地级经销商管控，并且在会上隆重推出了翡翠系列产品。
翡翠系列产品全新的价差体系及现场的渠道成员对于利润的良好预期，使得现场的气氛十分热烈，渠道成员大会成为翡翠系列产品的新品推广会和订货会。而王平在2004年所作的终端建设工作也发挥了很好的作用。
在推出翡翠系列产品的同时，为了更好地带动老产品的销售，在经销商订货时，王平要求所有翡翠系列产品必须搭配一定数量的老产品，并制定了一个比较合理的订货底线(地级经销商一次进货量至少10万)。经销商订货十分踊跃，在短短的半天时间内王平就收到了160万的订单。
而原来的县级经销商也正式转化成为各自地区的县级分销商，虽然不能参与现场订货，但他们对于翡翠系列产品也非常看好。
5．保证金保障制度，维护市场秩序
为了实现对明露总公司关于翡翠系列产品不流入外省的承诺，王平特意建立了保证金制度。但是如何收取经销商的保证金，却成了摆在王平面前的难题。
在渠道成员大会上，王平看到众多的经销商对于翡翠系列产品的定购热潮，不禁灵机一动。他决定趁热打铁，在渠道成员大会上提出了收取经销商保证金的制度，并明确表示：该保证金是为了保障翡翠系列产品不流入外省区及省内各个经销商彼此不冲货而设定的。经销商们都表示理解，并纷纷同意上交保证金。
收到保证金之后，王平心中的一块石头终于落了地；不过王平知道．江苏省的渠道拓展工作才刚刚开始。
全面胜利
通过这段时间的工作，王平实现了五个目的：
1．收回了县级经销商手里的产品，防止其成为窜货的隐患。
2．通过订货会成功地消化了退出的县级经销商退回的产品，并转化为现金流补偿给退出的县级经销商，不留任何财务纠葛。
3．借助翡翠系列产品上市的机会，不仅增加了适合分销的基础性产品，更借此梳理了渠道，建成了比较理想的渠道模式。
4．成功增加了160万的订单，而这1S0万的订单保守估计2个月能够消化掉。也就是说，通过翡翠系列产品，全省销售将增加1000万左右，2005年销量翻番成为可能。
5．收取了经销商的保证金．为把控市场、防止窜货提供了武器，减少了区域工作人员的工作难度。
忙完这些，时间已经到了2005年的4月份。果然不出王平所料，翡翠系列产品在市场上销售情况极好，5月份就已经开始收到二轮进货的订单，而县级市场的网络建设也迅速地发展起来。到了6月份，翡翠系列产品共收到400万的订单，并由此带动了明露其他产品的销售。江苏省52个县级市，除了7个特别贫困的县级市没有明露涂料的分销商外，其余的45个县级市都形成了明露涂料的分销网络。最让王平感到欣慰的是，整个渠道调整过程中，一直没有出现大面积窜货的情况，少数的几次小范围窜货，都被王平迅速地解决了。
到此为止，明露涂料在江苏省的区域市场拓展工作终于大功告成。
前事不忘，后事之师
现在再回头看王平这18个月以来的工作历程，有两点特别值得注意：
1．一定要明确区域市场目前存在的核心问题，在问题不明确的时候，不要轻易采取行动；否则．今天的努力很有可能成为明日的障碍。
2．如果前期出现判断失误，发现问题后要马上弥补；时间是改正错误的最好武器。
只要能够把握好这两个大方向，加上良好的执行能力，区域市场拓展工作一定能够顺利开展。
就是在这种情况下，2003年12月，王平临危受命，担任公司在江苏省的区域经理。
难题凸现
王平上任后的第一件事情，就是查阅公司以往的销售记录。他发现，除了极少数地区销量保持平稳外，大部分区域的销量都在不断下滑。很多经销商因为无法忍受销量的下滑，改投他“牌”，从明露公司的经销商备案中消失了。
经过对江苏省的各地级市、县级市的走访与调研，王平归纳了以下几点：
1．明露涂料在经销商中有相当好的口碑。无论是哪个经销商提起明露涂料，都会带着惋惜的口气说：“明露涂料，好牌子，好东西，就是没做好。”
2．品牌知名度较低，空白市场较多。在11个地级市和52个县级市中，分别只有7个和13个经销商。
3．经销商质量普遍偏低。几乎所有的经销商都是以零售为主的夫妻店，分销能力很弱，绝大多数经销商只做家门口的零售市场。
4．因为利润较高，明露对经销商具有相当的吸引力。
5．明露公司几乎没有给予经销商任何帮扶。即使是如门招、店内广告喷绘等物料，也要经销商花钱向企业购买，产品DM、POP则根本没有。
新官上任，初见成效
根据以上情况，从2004年2月份开始．王平开展了江苏省的区域拓展工作，填充空白市场，更换不合格的经销商，加强深度协销工作。
接下来的日子里，王平一头扎进了一线市场，开始了渠道拓展工作。他首先对现有的经销商进行评估．砍掉了不合格的经销商；然后，选择新的经销商，对空白市场进行填充。在进行渠道拓展的同时，针对销售明露涂料门店的门招、宣传喷绘、产品DM及POP等物料也在紧锣密鼓的设计制作中。经过两个月艰难而卓有成效的工作后，随着5月份涂料销售旺季的来临，王平的渠道拓展工作也告一段落。全省11个地级市全部有了地级经销商，52个县级市中，也有1 7个县级市有了县级经销商。最重要的是，新的经销商质量都很好，一些经销商在当地甚至能排到前三甲。
5、6月份是涂料销售旺季，这期间王平暂时停止了渠道拓展工作，把重点放在了对渠道成员的协销与帮扶上。公司向经销商免费发放门招、宣传喷绘、产品DM与POP，帮助经销商设计门店。在王平的帮助下，许多经销商的门店都焕然一新。看着这些崭新的门店，王平对未来充满了信心。
再陷迷城
5、6两个月过去了，明露涂料的销量虽然有了一定的增长，却远远没有达到王平的预期。在绝大多数经销商那里，明露涂料的月销量徘徊在5万～7万，即使是一些在当地排名前三的经销商那里，月销量也是少得可怜，只有10万左右。相比之下，市场上的知名品牌月销量则在50万～100万。
王平判断，销量没有达到预期的主要原因在于产品知名度比较低，提升品牌知名度需要一定的时间。而目前的当务之急，则是尽快填补空白市场．完成江苏省的明露涂料布点工作。
于是，在7、日月份，王平继续进行空白市场的填充工作。到了9月份，又增加了14个县级经销商。至此，明露涂料在江苏省的经销商总数达到42个，其中地级经销商11个，县级经销商31个。剩余的21个空白县级市场，或是没有找到目标经销商，或是有目标经销商而没有达成合作。王平认为，江苏省的渠的拓展工作已经步近完成．剩下的不过是在合作的过程中的不断补充、调整的工作。
9、10两个月又是涂料的销售旺季。王平又开始了协销工作，期间开展了几次促销活动，取得了一定的效果，但总的销量仍然没有太大的起色。
到了11月份，涂料进入了销售淡季，明露涂料的销售依然没有明显的增长。此时，部分经销商已经开始有怨言，照这样发展下去，销售可能又要回到2月份的样子。
市场上的销售为什么不见起色呢？王平陷入了困惑。没有办法，王平只有再次下到市场第一线，直接与经销商沟通。
产品、渠道，左右为难
这批经销商的质量很高，很多经销商在当地都处于前三甲水平，甚至有几个经销商年涂料吞吐量在2000万以上。这些经销商自身不仅极其贴近市场，更可贵的是，面对明露涂料的销量一直游移不前，他们没有一味地抱怨，而是对这种现象进行了一系列的思考，这对王平发现问题起了相当大的作用。经过与经销商进一步的探讨和深入的分析，王平发现自己在江苏省的渠道拓展过程中犯了两个错误：
1． 盲目提高对经销商的要求，而企业自身的资源没有配备好。虽然公司在江苏有很多分销网络极强的经销商，但明露产品定位于中高端，地级经销商的拿货价最低为123元／桶，而很多竞品的地级经销商的拿货价都在110元八甬左右，分销价也只有1 20元／桶左右。这导致明露涂料根本分销不出去，经销商只能依赖门店零售生存，浪费了渠道网络资源不说，也不利于经销商稳定自己的销售网络，经销商自然是怨声载道。
2．渠道架构没有搭建好。其实明露涂料无法分销的情况早已经存在，只是王平一直没有注意。在销量的压力下，公司采用了地级经销商、县级经销商共存的渠道架构，地级经销商、县级经销商享受同样的渠道政策。在这种情况下，实力比较强的地级经销商对于自己与所在地区的县级经销商享受相同的政策非常不满。
虽然财报显示，公司2004年在江苏省的销量比2003年增长了20％左右，王平也因此得到了公司的表扬。但王平心里清楚，他在2004年犯下的错误留下了祸根。如果不采取任何行动，2005年很可能会出现销量下滑。
如果开发新的适合分销的基础性产品，例如开发一款地级经销商拿货价在110元／桶的产品，一旦大面积分销出去，在目前的渠道模式下，由于地级经销商和县级经销商存在矛盾，无法产生合理的价格区隔，很可能会出现恶性竞价甚至互相冲击的局面，导致大面积的窜货。如果全面实行渠道扁平化，以公司现有的管理水平、人力资源状况根本无力管理63个区域；但如果重新建立地级经销商分销到县级分销商的渠道模式，则会对现有的渠道产生猛烈的冲击，2004年的工作相当于要推翻重来。更为可怕的是，如果与经销商的关系处理不当．导致经销商产生不满而恶意窜货，结局将是一片混乱。
公司陷入了产品结构、渠道模式双重危机，王平也是左右为难。
峰回路转
经过一个月的思考，王平最终下定决心：对渠道做大手术，引入适合分销的基础性产品，同时重建渠道， 建立区域管控地级经销商，地级经销商分销县级分销商的渠道模式。
王平向总部申请适合分销的低价位产品，总部由于担心低价位产品会影响品牌的高端定位而犹豫不决。当时，明露涂料本身是位于中高端，其最低价位的产品地级经销商拿货价在105元／桶。而王平提出增加一款地级经销商拿货价在105元／桶的产品，不仅有可能对现有产品体系产生冲突，而且公司也担心这款产品会造成明露品牌美誉度下降的局面。在王平立下了保证2005年销量比2004年销量翻番的军令状，并举出一系列高端竞品如华云同样也有108元／桶的低端产品且热销的实例之后，公司总部终于同意在江苏省试推低价位的翡翠系列产品。条件是要严格管控，坚决不能让翡翠系列产品流入其他省区。
五面突围，奠定胜局
一、加强沟通，稳定军心
翡翠系列产品上市前，王平又下到了市场一线，稳定地级经销商的军心。和地级经销商的沟通很顺利，所有的地级经销商都看好这款产品，摩拳擦掌，准备要大干一场．士气很高。很多地级经销商甚至明确表示：如果该款产品能够面世，明露则可以大面积向下层分销网络分销，销量至少能够翻番。
很多地级经销商对于地级经销商、县级经销商并存而政策相同的现状表示不满。王平明确地对地级经销商表示，明露在江苏省要实行单纯的地级经销商——县级分销商的渠道模式。地级经销商对于明露的这种新规划感到很满意。
通过对地级经销商的安抚，王平稳定了江苏省主要销售渠道的军心，保证了在渠道调整过程中明露的销量不会产生大的波动。
二、釜底抽薪，防止乱价
对于县级经销商，由于其数量较多．而且渠道的调整将直接改变对县级经销商的渠道政策。如果直接提出要他们由县级经销商转化为县级分销商，享受分销商待遇，县级经销商可能会冲货砸货，扰乱市场，这是王平最为担心的。因此，对县级经销商的调整格外谨慎。
王平决定首先收回县级经销商手中的存货。这样，即使县级经销商有意冲货，也将是“有心无货”。
因此，在与地级经销商进行充分沟通并确保信息不外泄之后，王平通知所有的县级经销商，公司的产品要进行换代，现有的产品要全部回收，换成等值的新一代产品，所有运费由公司承担。
所有的县级经销商在接到这个通知后，都高兴地将货送回公司。王平又利用这个时机．隐约透漏了关于明露新品上市与渠道调整的想法，为下一步的深度沟通做好了铺垫。
三、以新品捆绑经销商
在接下来的日子里，王平与42个县级经销商分别进行了沟通，直接解决渠道调整的问题。当王平提出要将县级经销商改作归属地级经销商管理的县级分销商时，几乎所有县级经销商都表示反对。等王平展示低价位的翡翠系列产品并告知他们产品的加价极低，近似平进平出的时候，大部分县级经销商都初步表示可以考虑，只有少数几个分销商表示坚决不同意。
在此基础上，王平又帮助县级经销商分析了新品上市之后的利润状况。在王平的努力下，大部分县级经销商同意了王平的渠道调整方案。
四、全面铺货，重新梳理渠道架构
等王平确认江苏省的渠道调整工作已经基本没有障碍之后，公司召开了全省范围的渠道成员大会。王平在大会上正式提出，公司在江苏省要实行地级经销商县级分销商的渠道模式，目前的县级经销商将作为分销商归属地级经销商管控，并且在会上隆重推出了翡翠系列产品。
翡翠系列产品全新的价差体系及现场的渠道成员对于利润的良好预期，使得现场的气氛十分热烈，渠道成员大会成为翡翠系列产品的新品推广会和订货会。而王平在2004年所作的终端建设工作也发挥了很好的作用。
在推出翡翠系列产品的同时，为了更好地带动老产品的销售，在经销商订货时，王平要求所有翡翠系列产品必须搭配一定数量的老产品，并制定了一个比较合理的订货底线(地级经销商一次进货量至少10万)。经销商订货十分踊跃，在短短的半天时间内王平就收到了160万的订单。
而原来的县级经销商也正式转化成为各自地区的县级分销商，虽然不能参与现场订货，但他们对于翡翠系列产品也非常看好。
5．保证金保障制度，维护市场秩序
为了实现对明露总公司关于翡翠系列产品不流入外省的承诺，王平特意建立了保证金制度。但是如何收取经销商的保证金，却成了摆在王平面前的难题。
在渠道成员大会上，王平看到众多的经销商对于翡翠系列产品的定购热潮，不禁灵机一动。他决定趁热打铁，在渠道成员大会上提出了收取经销商保证金的制度，并明确表示：该保证金是为了保障翡翠系列产品不流入外省区及省内各个经销商彼此不冲货而设定的。经销商们都表示理解，并纷纷同意上交保证金。
收到保证金之后，王平心中的一块石头终于落了地；不过王平知道．江苏省的渠道拓展工作才刚刚开始。
全面胜利
通过这段时间的工作，王平实现了五个目的：
1．收回了县级经销商手里的产品，防止其成为窜货的隐患。
2．通过订货会成功地消化了退出的县级经销商退回的产品，并转化为现金流补偿给退出的县级经销商，不留任何财务纠葛。
3．借助翡翠系列产品上市的机会，不仅增加了适合分销的基础性产品，更借此梳理了渠道，建成了比较理想的渠道模式。
4．成功增加了160万的订单，而这1S0万的订单保守估计2个月能够消化掉。也就是说，通过翡翠系列产品，全省销售将增加1000万左右，2005年销量翻番成为可能。
5．收取了经销商的保证金．为把控市场、防止窜货提供了武器，减少了区域工作人员的工作难度。
忙完这些，时间已经到了2005年的4月份。果然不出王平所料，翡翠系列产品在市场上销售情况极好，5月份就已经开始收到二轮进货的订单，而县级市场的网络建设也迅速地发展起来。到了6月份，翡翠系列产品共收到400万的订单，并由此带动了明露其他产品的销售。江苏省52个县级市，除了7个特别贫困的县级市没有明露涂料的分销商外，其余的45个县级市都形成了明露涂料的分销网络。最让王平感到欣慰的是，整个渠道调整过程中，一直没有出现大面积窜货的情况，少数的几次小范围窜货，都被王平迅速地解决了。
到此为止，明露涂料在江苏省的区域市场拓展工作终于大功告成。
前事不忘，后事之师
现在再回头看王平这18个月以来的工作历程，有两点特别值得注意：
1．一定要明确区域市场目前存在的核心问题，在问题不明确的时候，不要轻易采取行动；否则．今天的努力很有可能成为明日的障碍。
2．如果前期出现判断失误，发现问题后要马上弥补；时间是改正错误的最好武器。
只要能够把握好这两个大方向，加上良好的执行能力，区域市场拓展工作一定能够顺利开展。