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【摘要】平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）产生于20世纪90年代，是一种新型且有效的战略管理思想和方式，可以有效结合组织战略和个人绩效。它虽然从企业发展而来，但也同样符合事业单位绩效改革的方向。作为事业单位的科普场馆，以提高公众的科学素养为使命，本文旨在对科普场馆运用平衡计分卡进行运营管理做一些探讨。
【关键词】平衡计分卡；科普场馆；运营；管理
由于体制、机制等原因，作为事业单位的科普场馆实施的传统的绩效管理体系对组织制定发展战略和重大决策帮助较少，难以使科普场馆绩效持续改进，不利于组织良性发展。随着我国事业单位改革时间表的确定和改革事宜的不断推进，科普场馆对绩效管理的重视逐渐提高，许多绩效管理理念及工具被广泛应用于科普场馆的绩效改革中。
一、平衡计分卡简介
20世纪90年代初，经济的高速发展使得企业价值创造的模式由依靠有形资产向依靠无形资产转变，这对传统的仅从财務方面评价企业业绩的绩效评价体系提出了挑战。企业迫切需要一种能够描述、监控、反馈和驱动组织成功的绩效评价工具，1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——绩效驱动指标》一文，平衡计分卡由此产生。
平衡计分卡以组织的使命和战略为核心，是一套从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面评价组织绩效的卡片。它不仅能有效克服传统绩效考核的局限，寻找对于实现组织战略有意义的内在驱动因素，综合考虑各项因素之间的平衡和因果关系，而且还能够联结组织、部门和个人三个层面的目标，将组织的战略落实到部门和个人，形成组织、部门和个人层层相关的平衡计分卡体系，并运用相应的指标体系来较为全面、客观、准确地考核组织、部门和个人的工作绩效，更好地实现对组织的战略管理。
平衡计分卡这一理论的原理和特点适合处于改革发展中的事业单位，同样也适用于科普场馆，探讨平衡计分卡在科普场馆中的应用，对于科普场馆绩效改革具有重要的指导意义。
二、科普场馆平衡计分卡基本模型
一个完整的平衡计分卡体系包括确定战略主题、绘制战略地图、设计平计分卡以及制定基于平衡计分卡的绩效管理制度这几部分。在此之前，首先需要明确组织的使命、核心价值观、愿景和战略，这几项被置于平衡计分卡模型的顶端。
企业的最终目标是财务成功，因而在企业的平衡计分卡模型中，财务层面处于战略最上层。科普场馆是不以营利为目的的，故科普场馆的平衡计分卡模型应充分体现其非营利性。
（一）客户层面置于层面之首。科普场馆追求社会效益的最大化，客户的诉求及满意度才是组织最关心的内容，因此客户层面位置被提升。“客户”一词大多见于企业领域，与经营性产业有关，由于科普场馆本身的非营利性及其客户的多样性，如上级主管部门、目标群体、捐赠人等等，因此原来意义上的“客户”的内涵就相对狭窄或者本质上会有所不同。鉴于此，为体现科普场馆客户的广泛性和独特性，科普场馆多将其客户称之为“服务对象”。
（二）财务层面的位置考虑事业单位的性质。虽说科普场馆的使命是满足服务对象的诉求，但财务仍是组织完成目标的保障。考虑到科普场馆非营利性特点的存在，应根据财务在科普场馆中承担的职责来放置财务层面的位置。如果某科普场馆承担财务创收的职能，则应将财务层面与服务对象层面并列；如若其不承担财务创收的任务，则应只将财务作为一种驱动因素，将其放在平衡计分卡模型的最低端。
（三）内部业务流程层面支撑组织目标的实现。规范化、标准化的业务流程能够减少工作中的人为干扰，提高管理效率。科普场馆应以提高服务对象的满意度为原则来设计与改造内部业务流程。同时明确流程中涉及到的部门和个人的职责范围，并注意部门、人员之间的工作衔接，特别是塑造完成某项流程所需要的团队精神。再者，业务流程应随着服务对象的需求和外部环境的变化适时作出调整，以符合实际需要。
（四）学习与成长层面是价值创造的源泉。一般而言，学习与成长层面包括人力资本、组织资本和信息资本三部分，是组织长远发展的关键所在，它为服务对象、财务和内部业务流程提供基础架构，作为最初的驱动因素来驱使各层面战略目标的实现。学习与成长层面集中反映了平衡计分卡如何将无形资产转化为组织价值的过程。
三、科普场馆引入平衡计分卡进行运营管理的推广价值
（一）建立有效的绩效考核框架。平衡计分卡使用较易量化的指标，将组织战略目标逐层落实到部门和个人，克服了科普场馆传统考核中存在的方法落后、效率低下、考核准确性不够、参加考评的人员多抱应付的心态等弊端。同时，它使得员工个人能力、素质、业绩和组织目标实现良好整合，激励科技从业人员提高实现绩效目标的积极性与主动性，建立绩效导向的激励机制。
（二）建设学习型、创新型组织。通过平衡计分卡开发人力资本、完善信息系统等方式，解决科普场馆中员工能力和素质层次不齐、适应力不足、工作效率低以及人事管理重获取轻开发等问题。同时，使员工做好雄厚的知识技能储备，培养创新能力，快速适应内外部环境的变化，在学习、创新、行动的不断循环中提高科普场馆的核心竞争力。
（三）打造战略中心型组织。平衡计分卡运用战略地图，将科普场馆的使命、核心价值观、愿景和战略以及目标标识出来，时刻提醒着组织内的人员工作的重点在哪里。在高层领导的推动下，协同全体员工围绕科普场馆战略开展工作，将组织战略转化为个人可操作的行动，让战略成为持续性流程，最终将科普场馆建立成战略中心型组织。
参考文献
[1]罗伯特·卡普兰,戴维·诺顿著.刘俊勇，孙薇译.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社,2009
[2]方振邦,孙一平.公共部门平衡计分卡研究.中国人才[J].2008
[3]张菁,谭会辛.平衡计分卡在事业单位绩效管理中的应用.生产力研究[J].2009
[4]张安定.平衡计分卡与公共部门绩效管理.中国行政管理[J].2004
【关键词】平衡计分卡；科普场馆；运营；管理
由于体制、机制等原因，作为事业单位的科普场馆实施的传统的绩效管理体系对组织制定发展战略和重大决策帮助较少，难以使科普场馆绩效持续改进，不利于组织良性发展。随着我国事业单位改革时间表的确定和改革事宜的不断推进，科普场馆对绩效管理的重视逐渐提高，许多绩效管理理念及工具被广泛应用于科普场馆的绩效改革中。
一、平衡计分卡简介
20世纪90年代初，经济的高速发展使得企业价值创造的模式由依靠有形资产向依靠无形资产转变，这对传统的仅从财務方面评价企业业绩的绩效评价体系提出了挑战。企业迫切需要一种能够描述、监控、反馈和驱动组织成功的绩效评价工具，1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——绩效驱动指标》一文，平衡计分卡由此产生。
平衡计分卡以组织的使命和战略为核心，是一套从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面评价组织绩效的卡片。它不仅能有效克服传统绩效考核的局限，寻找对于实现组织战略有意义的内在驱动因素，综合考虑各项因素之间的平衡和因果关系，而且还能够联结组织、部门和个人三个层面的目标，将组织的战略落实到部门和个人，形成组织、部门和个人层层相关的平衡计分卡体系，并运用相应的指标体系来较为全面、客观、准确地考核组织、部门和个人的工作绩效，更好地实现对组织的战略管理。
平衡计分卡这一理论的原理和特点适合处于改革发展中的事业单位，同样也适用于科普场馆，探讨平衡计分卡在科普场馆中的应用，对于科普场馆绩效改革具有重要的指导意义。
二、科普场馆平衡计分卡基本模型
一个完整的平衡计分卡体系包括确定战略主题、绘制战略地图、设计平计分卡以及制定基于平衡计分卡的绩效管理制度这几部分。在此之前，首先需要明确组织的使命、核心价值观、愿景和战略，这几项被置于平衡计分卡模型的顶端。
企业的最终目标是财务成功，因而在企业的平衡计分卡模型中，财务层面处于战略最上层。科普场馆是不以营利为目的的，故科普场馆的平衡计分卡模型应充分体现其非营利性。
（一）客户层面置于层面之首。科普场馆追求社会效益的最大化，客户的诉求及满意度才是组织最关心的内容，因此客户层面位置被提升。“客户”一词大多见于企业领域，与经营性产业有关，由于科普场馆本身的非营利性及其客户的多样性，如上级主管部门、目标群体、捐赠人等等，因此原来意义上的“客户”的内涵就相对狭窄或者本质上会有所不同。鉴于此，为体现科普场馆客户的广泛性和独特性，科普场馆多将其客户称之为“服务对象”。
（二）财务层面的位置考虑事业单位的性质。虽说科普场馆的使命是满足服务对象的诉求，但财务仍是组织完成目标的保障。考虑到科普场馆非营利性特点的存在，应根据财务在科普场馆中承担的职责来放置财务层面的位置。如果某科普场馆承担财务创收的职能，则应将财务层面与服务对象层面并列；如若其不承担财务创收的任务，则应只将财务作为一种驱动因素，将其放在平衡计分卡模型的最低端。
（三）内部业务流程层面支撑组织目标的实现。规范化、标准化的业务流程能够减少工作中的人为干扰，提高管理效率。科普场馆应以提高服务对象的满意度为原则来设计与改造内部业务流程。同时明确流程中涉及到的部门和个人的职责范围，并注意部门、人员之间的工作衔接，特别是塑造完成某项流程所需要的团队精神。再者，业务流程应随着服务对象的需求和外部环境的变化适时作出调整，以符合实际需要。
（四）学习与成长层面是价值创造的源泉。一般而言，学习与成长层面包括人力资本、组织资本和信息资本三部分，是组织长远发展的关键所在，它为服务对象、财务和内部业务流程提供基础架构，作为最初的驱动因素来驱使各层面战略目标的实现。学习与成长层面集中反映了平衡计分卡如何将无形资产转化为组织价值的过程。
三、科普场馆引入平衡计分卡进行运营管理的推广价值
（一）建立有效的绩效考核框架。平衡计分卡使用较易量化的指标，将组织战略目标逐层落实到部门和个人，克服了科普场馆传统考核中存在的方法落后、效率低下、考核准确性不够、参加考评的人员多抱应付的心态等弊端。同时，它使得员工个人能力、素质、业绩和组织目标实现良好整合，激励科技从业人员提高实现绩效目标的积极性与主动性，建立绩效导向的激励机制。
（二）建设学习型、创新型组织。通过平衡计分卡开发人力资本、完善信息系统等方式，解决科普场馆中员工能力和素质层次不齐、适应力不足、工作效率低以及人事管理重获取轻开发等问题。同时，使员工做好雄厚的知识技能储备，培养创新能力，快速适应内外部环境的变化，在学习、创新、行动的不断循环中提高科普场馆的核心竞争力。
（三）打造战略中心型组织。平衡计分卡运用战略地图，将科普场馆的使命、核心价值观、愿景和战略以及目标标识出来，时刻提醒着组织内的人员工作的重点在哪里。在高层领导的推动下，协同全体员工围绕科普场馆战略开展工作，将组织战略转化为个人可操作的行动，让战略成为持续性流程，最终将科普场馆建立成战略中心型组织。
参考文献
[1]罗伯特·卡普兰,戴维·诺顿著.刘俊勇，孙薇译.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社,2009
[2]方振邦,孙一平.公共部门平衡计分卡研究.中国人才[J].2008
[3]张菁,谭会辛.平衡计分卡在事业单位绩效管理中的应用.生产力研究[J].2009
[4]张安定.平衡计分卡与公共部门绩效管理.中国行政管理[J].2004