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今年，娃哈哈已经在国内饮料行业连续8年产量居首位，营业收入预计达320亿元，AD钙奶、纯净水、八宝粥、营养快线等，连续几年在各自领域的销量位居全国第一。娃哈哈已然成为了国内饮料行业的第一品牌。
为拍摄本刊第12期的封面，我们把宗庆后请到了位于新华社新闻大厦的摄影室。一位坐拥全国知名品牌、经常面对各种媒体的公众企业家，刚开始面对新华社国家一级专业摄影师的镜头时，也会略显不适。笔者询问他身旁的工作人员：“这么多人都在这里看他拍照，宗总会不会紧张?”答曰：“他一向不会因为身边人的举动而受影响。”果然，略经调整后，一会儿的功夫，一组精彩的照片呈现在笔者眼前，同时也成就了本刊这一期的封面。
娃哈哈的品牌三级跳
关于娃哈哈如今的品牌价值，众说纷纭，有媒体称其品牌价值超过50亿，这一数字没有得到娃哈哈董事长兼总经理宗庆后的认可。但可以肯定的是，一瓶普通的饮料贴上“娃哈哈”的标签，就会产生巨大的经济效益。这就是所谓的品牌溢价。而达到今天的成果，宗庆后多年来煞费苦心。
上世纪80年代的娃哈哈，还是一家生产儿童营养液的小企业，一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语成为了很多80后的经典回忆，到了1991年，其营业收入已经达到4亿元，净利润7000多万元，初步完成了娃哈哈的原始积累。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。”于是，娃哈哈开始了它的第一次“华丽转身”。
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂，并力排众议，迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。这一兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“甜头”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段。
1996年，娃哈哈的产品从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益很好。但宗庆后却又一次感到了危机。“我感觉企业最薄弱的地方就是规模太小，”宗庆后说，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”为此，宗庆后制订了一个投资金额数亿元的长远规划。“当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国际资本。”
1996年之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛。“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后说。娃哈哈与外资的合作成就了它的第二个飞跃。截至2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈占全国饮料产量的16％，销售额为88亿元。
企业最初是寻求规模和销量的扩大，但达到一定规模后，其背后的竞争力就体现在品牌附加值的较量上。如果说非常可乐是娃哈哈自主研发的起点，那么营养快线的推出就是娃哈哈自主创新的一个里程碑。2006年下半年，营养快线面世，实现了娃哈哈品牌定位的全面提升，也完成了“从量变到质变”的第三次全面转型。
营养快线是采访中宗庆后提及最多的词语，“今年，营养快线为娃哈哈贡献了60多亿元的销售额，”宗庆后的语气中透着对这一“爱将”的骄傲：“营养快线是娃哈哈首创的‘果汁+牛奶+营养元素’的新品类，这在全世界都是独一无二的。”营养快线一炮打响后，思慕c、呦呦奶茶、奶咖等产品纷纷推出，售价均在国内大众饮料平均价格之上，娃哈哈也随之开启了中高端品牌定位。
目前，娃哈哈在全国27个省、市、自治区建立了55个生产基地。与此同时，娃哈哈的产品还出口到了欧美等20多个国家。
今年，娃哈哈已经在国内饮料行业连续8年产量居首位，营业收入预计达320亿元，明年有望达到500亿元。
娃哈哈的制胜秘诀
同为1988年起家于广东的太阳神集团当时也是以保健品“太阳神口服液”闻名，当年也创造了销售神话，但如今已是销声匿迹。娃哈哈却几经转型长期屹立不倒，其独特的竞争优势是什么呢?
宗庆后说，“不断创新、‘提前半步’的差异化竞争就是我们长期生存的法宝。太超前国内市场接受不了，领先半步正好受到市场欢迎。”
宗庆后深知自己目前的处境：前有国际两巨头——可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶。要想让娃哈哈在强手如林的饮料行业有一番更大作为，“快”字首当其冲。娃哈哈早期经营儿童营养液、后来是儿童饮品、再转为大众饮品，再到包含多个子品牌的时尚品牌，每当发现市场上的产品陷入了同质化僵局后，娃哈哈就勇敢革新，研发新产品，开拓新领域。数据显示，在娃哈哈每年的经济收益中，新产品的贡献率达到40％以上。
宗庆后指出，早年与娃哈哈同期诞生的一些品牌之所以倒掉，很大程度上是因为其品牌太单薄，没有及时推出新品，而旧产品在市场上必然陷入疲态，随着时代的发展，市场便逐渐淘汰了这些品牌。娃哈哈在坚持主业做强做大的前提下，不断适应市场，总结其成功之道，可以分为以下几个方面：首先，在装备技术上力求领先，保证质量、效益、成本平衡。“崇尚科学”是娃哈哈企业文化核心价值观的重要组成部分，娃哈哈斥资8.5亿元从美国，德国、意大利等国引进现代化生产线设备，其科委分析中心被认定为国家级实验室，技术中心也通过了国家级企业技术中心的认定。
其次，不断有新品推出，在老产品保持销量的情况下扩大新产品的销量，从而占领市场。
第三，合理地分配厂商之间的利益关系，使经销商很稳定。娃哈哈与经销商之间维系了长达20年的忠诚度，主要依靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。高效的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地数以百万计的零售店，包括农村乡镇乃至新疆，西藏等边远地区。娃哈哈在国内已经发展了近3500个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端。这是一个让可口可乐和百事可乐的操盘手都敬畏的网络。每当娃哈哈再推出新品时，就让经销商老产品“搭售”新产品，这样既让新品很快铺开，成就了娃哈哈推广新品的“闪电战”。
第四，带出一批员工队伍，使员工分享企业的发展成果。有些曾经辉煌过的饮料品牌，后来衰落的原因之一就是没有新产品推出，同时创业人员没有及时更新，没有及时补充“新鲜血液”。
娃哈哈近年来新产品的推广周期已经缩短到了3个月左右，而一般企业的产品推广周期为6至12个月。当问及为何频频打“闪电战”且总能取得不错的效果，宗庆后自信地笑道：“娃哈哈一直不断地研发新产品，有几十种新产品作为储备。并且每个产品推出前都会进行详细 的摸底调研，包括产品的口感、包装、价位、产品理念等等。”
“娃哈哈在研发投入上不计成本，每年投入的比例大约在营业收入的20％—30％左右。一般来说，消费者容易喜新厌旧，饮料产品是有一定市场容量的，因此不断推出新品才能提升销量、扩大市场份额。娃哈哈不打无把握之仗，每年都两次派出调查团到欧美、日韩进行考察，了解市场情况。”
“1000亿也不卖娃哈哈”
目前在中国市场上，除了炒得沸沸扬扬的可能被可口可乐收入囊中的汇源，娃哈哈成为了国内饮料行业独树一帜的民族品牌。
针对外资收购民族品牌步伐加速，宗庆后表示：“国家对外开放是件好事，但与外资的合作应该优势互补。目前的情形是，外资以资金和技术优势攻占民族品牌的市场，但其核心技术却很少透露给中方，这种合作模式存在不平衡。现在保护民族品牌已经很紧迫，发达国家都在努力保护自己的民族品牌，我国也应尽快立法，并且调整对外资企业的现有政策。”
目前仍有不少外资企业希望与娃哈哈建立合作关系。“两乐”就曾经表示过，娃哈哈是其在中国市场最大的竞争对手。可口可乐还曾向其透露过合作意向。
被问及如果有外资提出收购，娃哈哈将会如何应对，宗庆后明确表示：“我们会坚决保留这个品牌，并且保住这个品牌的地位。就算是拿1000亿元来收购，对于娃哈哈来说，1000亿元也只是个数字。”
美国《商业周刊》曾经评出中国有望成为世界品牌的本土品牌，娃哈哈是其中一员。近两年，娃哈哈也加紧了开拓国际市场的步伐，并且以发达国家的市场为首要目标。目前，娃哈哈每年的出口额已达1200万美元。至于进军国际市场的策略，宗庆后表示，要寻找最有力的经销商，首先进入美国的超市。娃哈哈(WAHAHA)这一品牌的英文读音也很顺口，寓意也好，因此在适应当地市场方面应该不成问题。娃哈哈会先接受国外市场的种种条件，再图改变。
对于眼下热议的国际金融危机，宗庆后认为这对娃哈哈来说没有太大影响，而且还可以被看作机遇。因为危机的影响会促进行业洗牌，淘汰竞争力弱的中小企业，同时为大企业让出了市场份额。在娃哈哈内部举行的2008年销售大会上，订单已达到了70多亿元。
谈及未来的发展规划，宗庆后说，娃哈哈不做自身没有能力做好的事情，但对于饮料，娃哈哈会不遗余力地开发新产品，继续进行产品推出上的“闪电战”，而且每个品牌都会申请注册商标。娃哈哈今年投资60多亿元，在全国各地新建了90多条饮料生产线。此外，娃哈哈坚持产品差异化创新，力图在纯净水、乳制品等7大类产品中每年都开发出附加值较高的新品种。
为拍摄本刊第12期的封面，我们把宗庆后请到了位于新华社新闻大厦的摄影室。一位坐拥全国知名品牌、经常面对各种媒体的公众企业家，刚开始面对新华社国家一级专业摄影师的镜头时，也会略显不适。笔者询问他身旁的工作人员：“这么多人都在这里看他拍照，宗总会不会紧张?”答曰：“他一向不会因为身边人的举动而受影响。”果然，略经调整后，一会儿的功夫，一组精彩的照片呈现在笔者眼前，同时也成就了本刊这一期的封面。
娃哈哈的品牌三级跳
关于娃哈哈如今的品牌价值，众说纷纭，有媒体称其品牌价值超过50亿，这一数字没有得到娃哈哈董事长兼总经理宗庆后的认可。但可以肯定的是，一瓶普通的饮料贴上“娃哈哈”的标签，就会产生巨大的经济效益。这就是所谓的品牌溢价。而达到今天的成果，宗庆后多年来煞费苦心。
上世纪80年代的娃哈哈，还是一家生产儿童营养液的小企业，一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语成为了很多80后的经典回忆，到了1991年，其营业收入已经达到4亿元，净利润7000多万元，初步完成了娃哈哈的原始积累。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。”于是，娃哈哈开始了它的第一次“华丽转身”。
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂，并力排众议，迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。这一兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“甜头”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段。
1996年，娃哈哈的产品从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益很好。但宗庆后却又一次感到了危机。“我感觉企业最薄弱的地方就是规模太小，”宗庆后说，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”为此，宗庆后制订了一个投资金额数亿元的长远规划。“当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。最后，我们想到了国际资本。”
1996年之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广泛。“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头。”宗庆后说。娃哈哈与外资的合作成就了它的第二个飞跃。截至2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈占全国饮料产量的16％，销售额为88亿元。
企业最初是寻求规模和销量的扩大，但达到一定规模后，其背后的竞争力就体现在品牌附加值的较量上。如果说非常可乐是娃哈哈自主研发的起点，那么营养快线的推出就是娃哈哈自主创新的一个里程碑。2006年下半年，营养快线面世，实现了娃哈哈品牌定位的全面提升，也完成了“从量变到质变”的第三次全面转型。
营养快线是采访中宗庆后提及最多的词语，“今年，营养快线为娃哈哈贡献了60多亿元的销售额，”宗庆后的语气中透着对这一“爱将”的骄傲：“营养快线是娃哈哈首创的‘果汁+牛奶+营养元素’的新品类，这在全世界都是独一无二的。”营养快线一炮打响后，思慕c、呦呦奶茶、奶咖等产品纷纷推出，售价均在国内大众饮料平均价格之上，娃哈哈也随之开启了中高端品牌定位。
目前，娃哈哈在全国27个省、市、自治区建立了55个生产基地。与此同时，娃哈哈的产品还出口到了欧美等20多个国家。
今年，娃哈哈已经在国内饮料行业连续8年产量居首位，营业收入预计达320亿元，明年有望达到500亿元。
娃哈哈的制胜秘诀
同为1988年起家于广东的太阳神集团当时也是以保健品“太阳神口服液”闻名，当年也创造了销售神话，但如今已是销声匿迹。娃哈哈却几经转型长期屹立不倒，其独特的竞争优势是什么呢?
宗庆后说，“不断创新、‘提前半步’的差异化竞争就是我们长期生存的法宝。太超前国内市场接受不了，领先半步正好受到市场欢迎。”
宗庆后深知自己目前的处境：前有国际两巨头——可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶。要想让娃哈哈在强手如林的饮料行业有一番更大作为，“快”字首当其冲。娃哈哈早期经营儿童营养液、后来是儿童饮品、再转为大众饮品，再到包含多个子品牌的时尚品牌，每当发现市场上的产品陷入了同质化僵局后，娃哈哈就勇敢革新，研发新产品，开拓新领域。数据显示，在娃哈哈每年的经济收益中，新产品的贡献率达到40％以上。
宗庆后指出，早年与娃哈哈同期诞生的一些品牌之所以倒掉，很大程度上是因为其品牌太单薄，没有及时推出新品，而旧产品在市场上必然陷入疲态，随着时代的发展，市场便逐渐淘汰了这些品牌。娃哈哈在坚持主业做强做大的前提下，不断适应市场，总结其成功之道，可以分为以下几个方面：首先，在装备技术上力求领先，保证质量、效益、成本平衡。“崇尚科学”是娃哈哈企业文化核心价值观的重要组成部分，娃哈哈斥资8.5亿元从美国，德国、意大利等国引进现代化生产线设备，其科委分析中心被认定为国家级实验室，技术中心也通过了国家级企业技术中心的认定。
其次，不断有新品推出，在老产品保持销量的情况下扩大新产品的销量，从而占领市场。
第三，合理地分配厂商之间的利益关系，使经销商很稳定。娃哈哈与经销商之间维系了长达20年的忠诚度，主要依靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。高效的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地数以百万计的零售店，包括农村乡镇乃至新疆，西藏等边远地区。娃哈哈在国内已经发展了近3500个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端。这是一个让可口可乐和百事可乐的操盘手都敬畏的网络。每当娃哈哈再推出新品时，就让经销商老产品“搭售”新产品，这样既让新品很快铺开，成就了娃哈哈推广新品的“闪电战”。
第四，带出一批员工队伍，使员工分享企业的发展成果。有些曾经辉煌过的饮料品牌，后来衰落的原因之一就是没有新产品推出，同时创业人员没有及时更新，没有及时补充“新鲜血液”。
娃哈哈近年来新产品的推广周期已经缩短到了3个月左右，而一般企业的产品推广周期为6至12个月。当问及为何频频打“闪电战”且总能取得不错的效果，宗庆后自信地笑道：“娃哈哈一直不断地研发新产品，有几十种新产品作为储备。并且每个产品推出前都会进行详细 的摸底调研，包括产品的口感、包装、价位、产品理念等等。”
“娃哈哈在研发投入上不计成本，每年投入的比例大约在营业收入的20％—30％左右。一般来说，消费者容易喜新厌旧，饮料产品是有一定市场容量的，因此不断推出新品才能提升销量、扩大市场份额。娃哈哈不打无把握之仗，每年都两次派出调查团到欧美、日韩进行考察，了解市场情况。”
“1000亿也不卖娃哈哈”
目前在中国市场上，除了炒得沸沸扬扬的可能被可口可乐收入囊中的汇源，娃哈哈成为了国内饮料行业独树一帜的民族品牌。
针对外资收购民族品牌步伐加速，宗庆后表示：“国家对外开放是件好事，但与外资的合作应该优势互补。目前的情形是，外资以资金和技术优势攻占民族品牌的市场，但其核心技术却很少透露给中方，这种合作模式存在不平衡。现在保护民族品牌已经很紧迫，发达国家都在努力保护自己的民族品牌，我国也应尽快立法，并且调整对外资企业的现有政策。”
目前仍有不少外资企业希望与娃哈哈建立合作关系。“两乐”就曾经表示过，娃哈哈是其在中国市场最大的竞争对手。可口可乐还曾向其透露过合作意向。
被问及如果有外资提出收购，娃哈哈将会如何应对，宗庆后明确表示：“我们会坚决保留这个品牌，并且保住这个品牌的地位。就算是拿1000亿元来收购，对于娃哈哈来说，1000亿元也只是个数字。”
美国《商业周刊》曾经评出中国有望成为世界品牌的本土品牌，娃哈哈是其中一员。近两年，娃哈哈也加紧了开拓国际市场的步伐，并且以发达国家的市场为首要目标。目前，娃哈哈每年的出口额已达1200万美元。至于进军国际市场的策略，宗庆后表示，要寻找最有力的经销商，首先进入美国的超市。娃哈哈(WAHAHA)这一品牌的英文读音也很顺口，寓意也好，因此在适应当地市场方面应该不成问题。娃哈哈会先接受国外市场的种种条件，再图改变。
对于眼下热议的国际金融危机，宗庆后认为这对娃哈哈来说没有太大影响，而且还可以被看作机遇。因为危机的影响会促进行业洗牌，淘汰竞争力弱的中小企业，同时为大企业让出了市场份额。在娃哈哈内部举行的2008年销售大会上，订单已达到了70多亿元。
谈及未来的发展规划，宗庆后说，娃哈哈不做自身没有能力做好的事情，但对于饮料，娃哈哈会不遗余力地开发新产品，继续进行产品推出上的“闪电战”，而且每个品牌都会申请注册商标。娃哈哈今年投资60多亿元，在全国各地新建了90多条饮料生产线。此外，娃哈哈坚持产品差异化创新，力图在纯净水、乳制品等7大类产品中每年都开发出附加值较高的新品种。